清醒者生存。
——刘汉元至此，刘汉元在新的战略目标之下对企业经营的每一个方面都进行了初步的梳理和建设，虽称不上完善，但一个全新的饲料潜力型企业已开始进入人们的视野。
此时，整个企业的发展感觉好像“慢”了下来。
其实，此时的慢是为了快，不慢下来，快从何来？
“我们从哪里来，要到哪里去？”这是个大问题。
“‘取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下’，只有按大企业的要求来架构企业的方方面面，你才能在执行上接近大企业的目标。”“目标决定你将成为什么样的人”，没有目标，你会是什么人？
不慢下来，怎能“不疾而速”？
厂门外，是一条老旧的公路，公路外，是大片依然青葱的四川乡下的农田和点缀其中的农家瓦舍。
春天时，农田里会开满大片大片漂亮的油菜花。举行第一次升旗仪式时，公路上有拖拉机“突突突”地经过，有几个骑自行车的农民好奇地停下来，驻足观看。
什么叫制度，制度就是告诉你我们坚持什么，提倡什么，反对什么。
内心越是有高远的理想，就越需要强大的定力。
企业开始做大了，战略和管理问题就浮出了水面。
1992年之后，已经脱胎换骨的通威初步具备了规模化企业的雏形，也铆足了发展的后劲儿。与此同时，全国各地的饲料企业也如雨后春笋般纷纷兴起，几乎每一个县的粮食系统都办起了自己的小型加工厂，更多的民营饲料厂也不断问世，全都沉浸在经济大发展带来的“供不应求，皆大欢喜”的祥和气氛之中。
然而年轻的刘汉元并没有因此而沉醉。也许是天赋异禀，他总是比常人更理性、更清醒，看问题有不同寻常的敏锐目光。那时他开大会，对公司全体员工说：“这种形势是暂时的，一旦市场饱和之后，残酷的竞争本质就会暴露出来。”如巴菲特“在别人贪婪时恐惧”一样，这份恐惧给了刘汉元清醒。他越来越感觉到，有一个问题，他并没有完全想清楚但又必须立即想清楚，那就是，通威不断做强做大的理想和目标是什么？通威为什么要做大做强？在成百上千家饲料企业构成的行业坐标之中，未来的通威在哪一个位置？
“我们从哪里来，要到哪里去？”这是个大问题。
他凭直觉感到，只有把这个根本问题想清楚，自己和每一位员工每一天都在加码的工作才会有明确的方向，才不会跑偏。这是企业最基本的指导思想和大政方针。简而言之，刘汉元将给通威定一个什么样的战略？
按当时的经济形势，可谓机会遍地，绝大多数企业仅仅需要勇敢地迎上去，而不必去考虑什么战略。看上去刘汉元也只需要高速跑马圈地就可以发展得很好，但与众不同的是，他一边高速奔跑，一边又给了自己足够的闲暇，静下心来思考企业的未来。
此时，通威已经是西南地区最大的饲料企业之一了，正在成为全国最大的水产饲料企业。反复思考权衡之后，刘汉元给通威确定了一个至今未变的、清晰的战略定位——“鱼饲料方面，要做全国第一。具体而言是在产品质量、数量、规格和销售上，要始终保持全国第一的地位，保持拳头产品的强大优势；畜禽饲料方面，也要生产一流产品，和各个时期市场上高标准厂家的产品不相上下。”
同时，还要创名牌产品和名牌企业，他说：“用户面对名牌，就等于在审视一个企业的整体形象。”
他认为：“有了战略目标，通威就有了精神。”
战略就是方向和高度。战略确定之后，刘汉元再回头审视企业，看看各个方面的能力离达到这样的战略高度还有多大的差距。“‘取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下’，只有按大企业的要求来架构企业的方方面面，你才能在执行上接近大企业的目标。”否则，企业误打误撞地靠时代变革赋予的机会，依靠跟潮流、碰运气，不可能一直成功。正如罗伯特·欧文所说，“目标决定你将成为什么样的人”。没有目标，你会是什么人呢？
——审视一圈下来，刘汉元发现，初创的通威需要着手去提升的管理头绪太多，人才、企业文化、思想观念、质量管理、市场营销、品牌打造等方方面面，都需要重新搭建——事实上这些方面，过去从未正式系统地搭建过。
此时，通威的发展眼光开始向内审视，企业好像一下“慢”了下来。
而此时的慢，是为了将来的快，不慢下来，快从何来？不慢下来，怎能达到李嘉诚说的“不疾而速”？
企业文化与人才管理的最初运用
1992年10月，国庆节后第一个星期一，通威的第一次升旗仪式开始了。
“奏唱国歌！”“奏唱通威之歌！”早晨上班前10分钟，刘汉元带领全体员工在公司一个小型广场上列队集合肃立，精神饱满地齐声高唱《国歌》和《通威之歌》，注视着国旗和通威旗先后冉冉升起。通威之歌唱道：
“我们通威人，共同创明天，携起手，肩并肩，不怕困难；我们在一起，为理想实现，有苦，有甜，有欢笑……”唱得也说不上好听，但表达了某种属于通威的雄壮和力量。升旗仪式之后，公司的重大事项如上级领导来访、获得奖项，或者新制度的颁布、本周奖惩情况等各种消息，现场向员工通报。
举行第一次升旗仪式时，公路上有拖拉机“突突突”地经过，有几个骑自行车的农民好奇地停下来，驻足观看。
一些新鲜的事物，就这样在中国广袤的大地上，越来越多地出现。
当时的场面和歌词，其实也无甚特色，但是对于多数来自农村的青年员工而言，这种最普通又最庄严的仪式和易懂的歌词，却能最广泛有效地传递公司基本的价值观，形成一种激励和凝聚，荡涤心灵，回归纯洁，唤醒内心的庄严和神圣，自觉增强工作激情和组织纪律性。这样的仪式也许最符合这样的草根企业，正应了管理中的一句话：“最合适的才是最好的。”
很快通威的升旗仪式成了眉山县里的新鲜事儿，成了眉山人最向往的精神高地。
从此升旗仪式成了通威集团的惯例，以后新建的所有单位，包括总部、子公司、分公司、办事处，无论设在哪里，无论人多人少，无一例外地每周一同时举行升旗仪式，20年来风雨无阻，雷打不动……可以看出，刘汉元与他同时代的许多企业家有一种明显的区别，他那时就讲究某种“内在的”精神层面的东西，即使开始只表现为某种“外在的”形式，他也要先把它做起来，用形式来强化管理。同时他理性地降低了企业的速度和温度——他总是觉得“不能用做生意的方式做企业，而是应该按照企业成长本身应有的规律来做企业”。
多年以后，中国大量的企业纷纷落马，而刘汉元的决策至今一次也未曾有过重大失误，从1983年创业开始，他将通威稳稳当当地做到了30年后的今天。这应该归功于他很早就善于理性地看问题，建立了可持续发展的企业制度。而同时代那些曾经叱咤风云，与他同行的企业家们却往往属于“机会驱动型”，靠短期的暴利机会给他们创造的免费午餐而一夜成名，又一夜跌落尘埃。
刘汉元不会去追求那种短暂的辉煌，他要做长久的事业。
那么，通威具体有哪些方面需要提升？怎么去提升？
第一，人才决定一切。刘汉元对人才的原则是“外举不避贤，内举不避亲”，是能人都来。他大打广告招贤纳士，当时水产行业最优秀的人才老同学王尚文来了，刘志全来了，万学刚等人来了，也有之前就加入公司的得力干将胡荣柱等人。人才的加入让刘汉元有了充足的底气，他们和之前的创业元老也就是刘汉元的家族成员们一起经营管理着公司。但是，新、老力量之间知识水平、管理理念、管理风格的不同，立即在公司内部形成了不同的阵营和格局。二者磨合的难题又成了管理中的新问题。
对这一切，刘汉元心知肚明，他只是想：“慢慢来吧，刚刚上路的企业不能操之过急，自己也没那个能耐把一切都一下做到位。而且一下做到位的东西会好吗？好像很值得怀疑。只要规章制度到位，人人严格遵守，素质不行能力不够的人，自然会慢慢被淘汰。”后来联想柳传志对这样的管理风格有两个形象的比喻，一是企业的管理变革必须“拐大弯”，不能“拐急弯”，欲速则不达，弯拐急了离心力过大会翻车；二是企业的管理好比“拧螺丝”，方方面面都要兼顾，随时都要达成一种平衡。就如把一块板用3颗或4颗螺丝拧到墙上，必须每一颗分别拧几下，这样才能拧得最紧；如果把一颗完全拧紧了再去拧其他螺丝，这块板根本就拧不到位。
管理人员还好办，成百上千来自农村，刚刚洗脚上田的员工又该怎么管？靠企业文化。
第二，企业文化。除了规章制度之外，刘汉元认为最重要的是企业文化。当然刚性的制度是首要的，比如建厂时有一位亲戚卖了水泥袋子后只交了4元钱给财务，自己留了1元装兜里，查出来之后刘汉元立即将他开除了。老丈人管超在厂里抽烟，被罚了几百元钱，随地吐痰也被罚过好几次。“什么叫制度，制度就是告诉你我们坚持什么，提倡什么，反对什么。”通过这些制度长期不懈地执行，逐步形成一种是与非、对与错的价值观，也就逐步形成了企业文化氛围。其中最实用的方法是广播，从1992年建厂开始，厂里高音喇叭天天广播好人好事、销售捷报等，方向明确，气氛活跃。这样下来，整个公司的管理和员工的心态都规范了、理顺了，企业文化的效果就显现了出来。他精辟地指出：“企业和文化二者，是躯体和灵魂的关系。”
当然树立企业文化的重要举措也包括升旗仪式。刘汉元亲自制定了这一规定。
也许有人会说，通威举行升旗仪式还不是向当年郑州亚细亚学的，亚细亚还不是很快就垮了。是否学自亚细亚姑且不论，区别在于百货公司亚细亚举行升旗仪式更多是为了秀给全郑州的顾客看，而刘汉元却是实实在在地做给员工自己看的。试想，30多年来，通威在全国乃至海外的几家，几十家，上百家分、子公司每周一早晨的同一时间同时唱响国歌和通威之歌，风雨不辍，从无断绝，它所形成的一种文化存在和内心坚持，是何等的让人感慨？
同时，企业经营是一种系统运营，通过大小公司坚持升旗仪式可以看出，通威各方面的经营管理亦是何等的坚韧有序，方方面面的坚韧有序带来的将是不一样的结果。2011年10月的某一天，笔者在成都通威总部恰逢一次升旗仪式。只见刘汉元站在队列的第一个位置，手贴裤缝，站姿笔直，神情肃穆一动不动，直到仪式结束。
大千世界，风流浩荡。越是有高远的理想，内心就越需要强大的定力。
前期品质管理与市场营销
最能说明通威严控质量的一个案例是，河南分公司某一任总经理弄虚作假的事件。
饲料原料玉米等从采购到生产成为饲料成品的过程中，由于含水量的蒸发、储存管理和粉碎生产等原因，会导致少量的合理损耗。美国饲料厂目前平均损耗为0.81%，国内饲料行业平均损耗为1%~1.5%。通威规定，如果在各公司不断的品管监测中，发现损耗率超低或过高，则说明了储存和生产管理水平的高、低两种不同，就会对分公司领导进行一定的奖惩。
这一次，河南公司总经理为了达标，自己掏部门经费买了一些膨润土加进了饲料中。其实他只加了极少一点，而且生产饲料本身就要加膨润土。但是这笔投入他没有入账，投入的物资不做账，也就提高了投入产出率，就成了弄虚作假！
结果，通威对此人进行了非常严厉的罚款、降职、调离处分，产品销毁，以示惩戒。虽然那批饲料的质量改变仍然在公司允许的范围内，对养殖效果没有丝毫影响，但是弄虚作假性质恶劣，背离了企业诚信的根本原则，如不严惩将造成极坏影响。对此事件的处理，通威向全国各分、子公司下发了文件，在整个集团造成极大的震动。
这就是刘汉元治理企业的第三个方向——堪称苛严的质量管理。难怪刘汉元在1992年有如此大的口气，敢于宣称“有谁因为质量问题而放弃使用通威饲料的，奖励1万元”！
在质量管理方面，通威又确立了怎样的质量观？
刘汉元一直认为，只有客户能从你的产品中获得最大的利益，你才能赢得最多的客户，赢得竞争。因此通威始终站在让用户获得最大利益的基点上，全盘考虑原料的选用、工艺的设计、产品的定位、价格的制定，以及新产品的研发等，保证产品质量，创造一流品质。
比如早在永寿的渔用配合饲料厂时期，就因为一批饲料原料不合格，刘汉元果断决定将两吨饲料销毁，直接倒进锅炉烧掉。另有一次，眉山通威饲料公司因原料部门购进的部分玉米含水率超标，质检部门把关不严，造成当月部分产品质量下降。为此，公司作出决定，剩下没卖出的饲料全部烧掉，并严厉处理了该事件的当事人和主管领导，并被扣除当月全部目标奖励和当月岗位工资的一半，同时又主动向使用了这批饲料的用户作了相应的赔偿。