而绝大多数中小竞争对手不能准确预判国际市场局势，而且也无足够实力和信用进行国际贸易。再加上国际鱼粉价格的上涨周期是60天，也就是说，如果你没有足够的实力从国际市场一次购买囤积大量的鱼粉而只能少量多批次购买之时，你就只能接受由国际传导至国内的至少每两个月上涨一次的价格！对于中小企业，无疑雪上加霜。比如他们多数会在两个月内有购买，按8个月计，算下来每一吨饲料，他们的成本就比通威高出700元左右。换言之，通威的成本比行业平均成本低700元。
按刘汉元的一贯作风，他会拿出其中很大部分让利于经销商和养殖户。
当然，按照通威“质量始终如一，价格随行就市”的基本原则，鱼粉还是同样的鱼粉，质量还是同样的质量，甚至还可能将省下钱的一部分投入到质量再提高的情况下，刘汉元通过利用原料行情的涨跌变化，成功实现了成本优化。
市场竞争高下立判。事实上这批原料，足够让当时的眉山厂使用9个月之久。也就是说，到2002年时，通威每吨饲料的成本比竞争对手要低一两千元之多！也许这就是通威当时四处攻城略地、所向披靡的一个重要原因——原料采购系统和市场营销系统在这里实现了成本优势上的因果连接，整个通威运营系统的强大由此可见一斑。
以通威的实力进行大单采购，它的成本就会一直比行业平均成本低。
这样的商业智慧，仅仅来源于刘汉元和他的决策班子的一次研判，就获得了如此大的市场优势，着实令人感叹。这也说明，不同的企业有不同的做法，大量企业猛打广告带来的可能只是喧嚣，他们试图用一己之力强行改变行业格局；而另一类企业家很沉得住气，他们利用既有的价格杠杆顺势而为，四两拨千斤，思考、研究、讨论，开完会，然后就已经在市场上赢得了竞争。
由不得你不相信，刘汉元已有足够的底气按自己的逻辑做事，不用理睬其他。
——这就是通威原料采购策略中的储备策略：低价购进，高价使用。
其间的价差就是同期竞争对手不可能获得的利润。于是通威的规模效应再次显现出来：强者愈强，弱者愈弱。
通威的采购策略还有一种机会成本策略：什么时候该储备多少原料？
资金的积压使企业付出的机会成本有多大？当期银行利息损失是多少？是存银行更赚钱还是买原料囤积更划算……经济师和高层管理人员不断地收集研究国家政策和行业信息，不断进行研究判断，进行市场洞察和商机洞察。就这样，刘汉元在不断变化的市场中游刃有余地施展自己的才华，无可争议地做成了中国最强大的水产饲料企业。
此时，对通威而言，信息的把握是成功的关键，而上到国家，下到厂家，各级市场的风吹草动都会成为通威宝贵的信息，甚至是周边的同行饲料厂，都主动向通威提供自己的采购计划，以期纳入通威的采购体系获得较低的成本，而不至于事后被市场打得头破血流。他们对通威说，目的是为了维护共同的原料市场，从而获得双赢。其实，背后的隐情是——他们都害怕自己成为孤独的斗士，都害怕自己成为通威强大的原料调控能力的牺牲品。
他们知道，跟紧通威，就死不了。
这时我们有充分的理由相信，为什么通威多年低调，因为它一直在“偷着乐”。它的低调并非不精彩，而是更加精彩，比众生的喧嚣来得更划算、更持久、更深刻，也更有魅力，正如“于无声处听惊雷”。
谨慎多元化：第一次接触多晶硅
诱惑太多了！中国经济在迅速转型，加入世界贸易组织已基本敲定，庞大的市场上前所未有的种种新机会总是扑面而来。在无数喧嚣和可能的反复冲击之下，从2001年开始，在市场上低调而又游刃有余，显示了其足够的实力和底气的刘汉元，还是没有抵挡住多元化的诱惑。当然，他已经比上一轮多元化更多了一分稳健和慎重。
他仍然对电子芯片及相关的IT软件领域情有独钟，借通威主业大规模扩张之势接连出手，一举并购了成都新锐科技发展有限责任公司、西辰软件有限公司两家软件公司纳入集团，分别开发销售企业管理软件和政府办公软件，服务于成都和川西市场；同时，与英国E.L.I.投资集团合作，成立了好主人宠物食品公司，两年内所生产的好主人宠物食品在北京、上海、广州、沈阳、深圳销量一路走高，市场占有率达到全国第二，成为了国内宠物食品市场上的第一品牌。
进入2002年，刘汉元第一次对多晶硅有了接触。
这一年年初，他决定和德国一家公司共同投资25亿元进军半导体制造业，而多晶硅则是生产半导体元件最重要的材料，与之配套四川新光硅业科技有限责任公司的年产1260吨多晶硅项目，就是刘汉元此次投资的核心项目。整个合作由德国公司提供技术和设备，刘汉元联合其他企业提供资金，刘汉元牵头运作，出资13亿~15亿元，占股50%。
半导体，曾经让中国人梦寐以求，是当年中央部委领导说“脱了裤子也要上”的项目。之后建成的903、909工程，上海华虹（集团）有限公司、华晶科技股份有限公司等企业至今技术落后，亏损严重。这些老国企，有着其他所有国有企业一样多、一样严重的毛病。然而半导体业是一个市场竞争更加硝烟弥漫、技术更加快速更新的领域，用老机制、老观念、老水平肯定适应不了芯片业快速发展的国际现状。同时，由于这个行业资本与技术门槛很高，在过去10多年，中国民营企业几乎没有能力涉及，甚至连合资伙伴都找不到。
此时刘汉元认为自己该进入这个产业了。1995年他就差点并购了一家德国半导体企业，他持续跟踪研究这个领域已经有六七年的时间。
新的合资企业，将生产6英寸0.5微米数字模拟混合集成电路，全世界只有很少几家企业有知识产权。尽管数字化是现代电子产业的一种趋势，但是，数字产品也要靠模拟电路来支撑，其中0.5微米已经接近当前最先进技术，在手机接收和发送部分、话音处理等需要转换成模拟信号处理的领域都有广泛应用。其中最重要的元件，就是多晶硅片。
很快四川省信息产业厅介入，该项目被四川省和成都市确定为“一号工程”，媒体称，该项目有望帮助四川成为继北京、上海和深圳之后的中国芯片业第四大重地。
政府坚持让刘汉元来操盘。然而他在锦江宾馆和“一号工程”的具体实施方进行了三轮谈判，三次去了乐山地区峨眉的多晶硅研究生产机构739厂（峨眉半导体材料厂）调研，反复评估之后，还是觉得“不行，心里没底”。根据他的测算，13亿~15亿元的投资，“几乎永久性无法收回”。
当时多晶硅成本高，价格低，全球光伏市场尚未启动。坚守专业化、对多元化投资极为审慎的刘汉元最终决定放弃半导体制造和新光硅业。
怎样来理解刘汉元的退出？
他解释说：“低调和谨慎的企业风格和个人风格使然。第一，不能够输血太多，原有支柱产业不能够受太大影响；第二，原则上要有足够的能力和足够大的基础，来支撑对这个行业的投入，并且在投入过程和投入后一段时间不能赢利的情况下，整个公司的正常运营不受到影响；第三，这个行业，只有中国在技术、市场方面已经在全球占有某些优势的时候，我们才能够介入。”
“理性使人自由。”哲学家斯宾诺莎如是说。这种自由是一种符合规律的自由境界，它不与规律冲突而是在规律中游刃有余。
加之通威立足饲料主业，逐渐将触角伸向多元化领域的时候，刘汉元就会更加谨慎地注意控制风险。每年送到他手里来的项目有好几十个，被他否定的项目也有好几十个，他既要充分有效地利用手中的人、财、物，包括社会环境资源，又要适度地掌握扩张速度。他经常说：“很多企业都有输血到其他产业里去大干一番的冲动，可一旦你将大量时间、精力、人、财、物投入进去后，你会发现一切并不是自己所想象的那么美好，更重要的是削弱了自己的主业优势。长此以往，你还能保证5年10年后你在原行业仍处于老大的位置吗？”
这确实是个重大问题，他在二者之间摇摆，这曾经让他很是煎熬。
长期身在微利行业之中，他非常清楚自己最重要的任务，就是防范决策失误。因为伤不起，宁愿慢一点也必须特别注意规避和化解风险，不能伤及主业。但是，正因为饲料业利润微薄，他又很想多元化，进入高利润行业。在遍地机会可大肆“跑马圈地”的中国，眼睁睁看着机会溜走，又很不甘心。他就这样犹豫着、矛盾着……不过他坚持认为，在有空间的商业领域内做精、做专，然后做强，“业精于勤而专”，这是通威首选的发展战略。通威做了20年了，而很多好好的企业20年不到就没有了，多元化资源后资金一分散，还没有产生回报的时候，资金链就跟不上了，很多就死掉了。
因此刘汉元决定放弃这个项目。
箭在弦上，最终引而未发。
但从此，刘汉元与硅以及多晶硅，就结下了不解之缘。更多的与多晶硅有关的故事，即将在刘汉元身上发生。
然而人算不如天算，没有人能真正预知未来——让人大跌眼镜、扼腕惊诧的是，仅仅两年之后，2004年，光伏发电正是从德国开始，引爆了全球市场对多晶硅的疯狂需求，价格从无价无市，暴涨到300万~400万元人民币一吨！刘汉元终究错失了机会。
当刘汉元得知这一消息，内心是否生出一丝遗憾？没有人知道。其实这也很正常，任何事情都是有成本的，刘汉元如此坚持专业化，这就是他必然付出的机会成本。
当然任何事情也会有因果，这个中途踩了急刹车的项目，为他以后高速进入多晶硅，又埋下了因果伏笔……停止这个项目后，刘汉元仍然只是在相关多元化领域内拓展。2002年7月，他围绕饲料项目，先后成立了四川省通力建设工程有限公司、四川通港房地产开发有限公司两家建筑和房地产公司，在完成每年通威股份新增分、子公司厂房建设的同时，对外进行了一系列建筑、房地产项目的运作，成为通威集团多元结构的又一个重要支撑；2002年9月，国内第一个有品牌的鱼、用通威饲料养出来的绿色生态的“通威鱼”也在成都上市了，首批投放市场10万斤。“通威鱼”各项生化指标几乎完全达到野生鱼标准，价格比普通鱼高，一上市即受到高端人群的欢迎。
但是这些项目，对刘汉元而言，都不是他真正心仪的大项目。以他的管理能力，通威集团很早就具备多元化发展的实力了。他缺少的只是机会。
事实上，2002年刘汉元还有一个感兴趣的项目：氯碱化工。1999年前后，刘汉元就开始注意到四川自贡、乐山地区地下自古盛产盐水、卤水，简单加工之后就可提炼出氯碱，氯碱是非常重要的化工基础原料。当时最入刘汉元法眼的，是用电石法生产氯化氢，可形成聚氯乙烯粉，事实上就是PVC。这是一种现代人生活中处处可见的生产材料，落水管、塑钢门窗全是PVC材料做的，包括一些凉鞋、工业品、杯盘、玩具、农用薄膜、塑料袋、地下管道等，应用惊人地广泛，市场巨大无比。
2002年，当刘汉元对进入氯碱化工领域正饶有兴趣之时，同样生产饲料的四川乐山巨星企业集团有限公司（以下简称“巨星集团”），却在当年率先进入了这一领域，成立了一家叫“永祥”的氯碱化工企业。此是后话。
战略新选择：大当家要“当好五个家”
刘汉元产业板块的重中之重，还是主业饲料。他只是将工作的一部分精力放在多元化项目的寻找与论证上，每天大部分时间精力还是放在他的饲料主业上。
那么，我们还是回过头来看通威的饲料业。此时，中国饲料工业已进入白热化竞争阶段。2001年、2002年间，全行业纷纷收缩战线，缩减编制，撤并中小公司。在这样的形势下，以通威集团饲料板块整体改制成立的通威股份，风卷残云般地掀起全国性的“阳光计划”，抢占中、低端产品市场，全员士气如虹，形成摧枯拉朽之势。2002年通威销量、利润同比增长又超过40%，平均每年以新增分、子公司6~7家的速度快速扩张。
大规模扩张，对其他地方品牌市场的吞并，必然导致激烈的竞争。
此时，刘汉元开始面临一个非常重大的战略选择，一方面是越来越激烈的市场竞争，另一方面是越来越薄的利润；供应商和客户越来越多，行情变化也越来越快——这种与过去明显不同的市场背景之下，通威应该确定一种什么样的战略定位或战略姿态，才能在饱和竞争的水产饲料行业牢牢站稳脚跟？
对这个问题，刘汉元认为其实是怎样处理自己与产业链上下游关系的问题，即确定了与产业链上下游的关系，也就确定了自己的战略定位。前面说到的鱼粉等案例，是针对外部竞争对手和原料国际炒家采取的措施，原则是从他们身上能赚多少钱就赚多少钱；那么在自己的整个产业链体系内部，针对休戚与共的上、下游伙伴，合作关系该怎么处理，才能使通威的战略定位更明确？路走得更稳更实？