其实，刘汉元自创立通威以来就坚持着一个利润观（此观点数年后又有变化升级）——通威的利润来源于“为用户带来的新增使用价值的一部分”，非常明确地表明了只有用户（养殖户、经销商）获得更大使用价值赚到更多钱之后，通威才能获得更大的利润。按照这样的理念，他自然而然地确立了一个全新的战略定位——通威要“当好五个家”，即：
一是要当好原料供应商的家。要站在供应商的角度，思考如何给他们合理的利益。
二是要当好企业的家。考虑通威自己的利益，这很正常。
三是要当好经销商的家。你得考虑给经销商一个合理的利润空间。
四是要当好养殖户的家。得考虑养殖户用你的饲料是否能实现最大的效益。
五是要当好消费者的家。为消费者的食品安全问题负责，同时用你的饲料养出来的鱼畜禽肉得好吃，营养要够。
“只有参与各环节实现‘多赢’，而不是相互倾轧、压榨，你才能在饱和竞争环境之下的某个商业生态链（产业链）中生存下去，否则这个生态链就要断裂。作为这个生态链的操控者，你的损失就会最大。如果安排好各个环节的合理利润，大家遵守游戏规则，就可以齐心把蛋糕做得更大。也就是说，通威时刻都得扮演着其他四个角色，将心比心，考虑怎样才能让他们赚得更多。只有让他们都满意了，通威自己才能持久地、长期地赚得最多。”
至此，刘汉元在产业链关系方面，确定了自己的战略思想。
其中最为重要的，是要为养殖户当好家，因为他们是最直接又最大宗的用户，更是产业链转化的关键环节。对此刘汉元有一个“饭碗理论”：“谁引导农民致富，谁就和农民一起致富；谁抢农民饭碗，谁就没有饭碗。”这句话可谓饲料行业的一句名言。他确立了一套“确保用户获得最大经济效益的质量方针和质量保障体系”。
对这样的理念，刘汉元说了一番大实话：“我们经常说，你在给农民碗里添油加肉，实际上不是你有多高尚，而是你本身长期生存的需要。一旦农民认为你成天在同他竞争，成天在损害他抢他该获得的那部分利益，那谁还愿意做你的用户？谁还忠实于你呢？所以在市场条件下，不是因为你高尚而高尚，而是因为你本身生存的需要迫使你要有起码的高尚，你才能够长期生存。”
这似乎印证了“经济学之父”、最伟大的英国经济学家亚当·斯密的观点：“当人人都自私之时，整个社会就会变得有活力而且高尚。”因为经济人具有两个特点：一是自私，二是理性。他们会本能地站在让自己持续获利的出发点上，制定让大家都获利的游戏规则，同时利益各方能相互制约并遵守游戏规则。
因此，通威为了自己利益最大化，愿意在千千万万的养殖户身上，投入巨大的成本。
因此通威“一切为养殖户着想”，进行大投入以保证做出优质的产品，加大投入使品管做得更充分更严格，“上不封顶”地投入搞技术研发拿出更新更优质的饲料，加大投入吸引技术权威来公司，加大投入做更多更深入的养殖户培训，加大投入让千万个技术人员走乡串户为养殖户做好跟踪服务……可以说通威所做的一切，都是为了拿出最具性价比的产品让养殖户获得最大的效益。
但事实上，站在整个产业链操盘者的角度来看，通威要“当好这个家”很不容易，面临着很多根本性的、不可逆转的不利因素，最主要的表现是，饲料企业的利润空间被严重挤压，毛利率的下降成为一个必然趋势：
一是原料压力。饲料行业的主要原料都是三农产品，国家为了保护农户种粮食的积极性，将收购粮食的最低价稳住并持续提高，导致粮价持续上涨，使原料价格上涨。
二是终端压力。终端产品的价格主要是猪肉价格受到控制，因为中国的CPI上涨猪肉的贡献率比较大。按理说养猪成本都在涨，饲料成本在涨、人工在涨，猪肉涨价很正常，但国家为了控制物价上涨过快，把猪肉价格控制在了某一个水平之内。那么上游的饲料销售价格也就不能涨得太高。
以上两个原因两头挤压，饲料企业的利润空间就变得越来越小了。同时水产饲料企业还有更多局限：
一是饮食习惯。中国人更喜欢吃猪肉、鸡鸭而相对较少吃鱼，使鱼的市场远比猪鸡鸭小得多。而通威股份65%以上的销售收入是鱼饲料贡献的，因此整个盘子就显得不够大。
二是生产周期。鱼是变温动物，生长周期受水温影响大，除广东、海南等南方地区外，其他地区通常一年只能养一季，而猪鸡鸭一年可养两三季甚至多季。
三是价格空间。猪肉鸡鸭近年来零售价格已高于鱼价。
四是运输半径。鱼易死而导致运输半径短，导致每一户养殖规模相对不大。
五是养殖面积。国家严控将土地挖成鱼塘，因而全国养殖面积趋于饱和，难以扩大……当然国家对饲料行业有税收优惠补贴，但却不能改变经济大环境和行业本身的走势。
方方面面的因素，最终导致水产饲料行业利润很低。在此情况下，刘汉元还要想方设法让产业链上的每一环节特别是养殖户获得最大的利益，最终，通威留给自己的利润就非常低了，毛利率常年低于10%。2004年毛利率9.14%，2005年努力之后毛利率略上升至9.69%，除去人员工资及其他运营、管理成本等，净利润一看便知微乎其微。
那么，在此情况下，刘汉元是怎样把公司做下去而且还越做越好的？
这真的是很考水平的。
事实上，除了科研，通威唯一可以持续挖掘增值潜力的，还是管理。
现在回过头来看，通威后来越做越好的管理理念和管理水平，无论放在国内哪一个行业看，都是一流的。通威正是因为管理的优秀才顺利进入了全新的PVC领域和多晶硅领域，进而进入了新能源领域。此是后话。
此时，对刘汉元而言，他在饲料领域里考虑的一切问题，都是一个问题：“怎样在行业整体利润率不高的情况下，将通威做得风生水起？”
好在，水产饲料行业产销呈稳定增长之势。宏观经济再怎么震荡，也基本不会影响到人们对鱼的消费（这就是处于马斯洛需求理论最底层的好处），通威的正常生产经营周转就基本没有问题，因此刘汉元可以大胆实施他的思路。
他首先要改变过去的利润观。过去的利润观是针对用户来思考的，而新的利润观，必须面对外部市场竞争来思考和设计。
管理体系的全面进化
仔细思忖可以发现，刘汉元的新利润观，其实是通威后来一切工作的指导思想。
这是他解决问题的突破口。1993年前后他提出了第一个利润观，概念一直用到1997年、1998年。
1998—2000年期间，由于买方市场导致市场竞争激烈，刘汉元又创造性地提出了一个新利润观，即“超出行业平均利润水平以上的附加价值当中的一部分，才是通威的利润”。如果你做出的附加值只是行业平均水平，你不一定会有利润。在饱和竞争和无序竞争的市场环境里，行业的平均利润，有可能等于零，甚至为负。
这意味着什么？意味着通威的工作会产生两个明确的维度——一是“执行能力和效率的提高及扩大产业规模”，以达到利润总额不断增加。这是一种外延式的扩张拓展。
二是挖掘潜力，在保持质量和达到毛利不变的同时，“实现各环节成本费用的降低”。这是一种内生挖潜式的增长。
最后，这两个方向的努力，都归结在“高于行业平均利润水平”的要求之上。对此，刘汉元有一段精辟的讲话：
“我们经常反思，随着企业规模不断增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以2001年、2002年、2003年，我们强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，强调怎样效率优先。只有效率优先，你才能在市场上有竞争能力。说一千道一万，你再规范，只要低于行业平均效率你就会被淘汰出局，所以我们对每一个员工强调的是，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。这个问题实际上很好理解，等于平均水平，企业和你就只能吃平均伙食，那企业还有什么杰出和卓越的呢？你还有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢？肯定没有。员工个人的收入也上不去。因此你要优于平均水平。”
“在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业更好，比社会平均水平更高的问题，这样我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业生存和发展的需要。”
“为了提高效率，2004年我们开始了未来三年的效率分享计划，提出了一个相当高的‘效率分享比例’，即每个人都参与算账分钱。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率？你的部门比行业平均水平提高了多少效率？同样的投入你比行业平均多产出多少？算出来之后，你可以在超出部分中分享30％~50％的比例，利润你拿走，其余是企业积累的。”
“这下每个员工都心气平顺，大家发自内心地投入这种效率的提高和分享的过程当中，坦然地理所当然地最终分享到他的成果。我们认为，这对企业产生了很大的作用。如果真正做到这一点，企业在行业里就会不断领先，不断地走在前沿，不断地优于平均利润水平，无论是国际还是国内，是贸易还是销售，都有你的比较优势。”
“这一点，对企业非常有利。所以，执行力有没有，效率高低如何，你能不能领先，领先的水平怎么样，我们认为是企业在竞争中生存的前提和关键。”
至此，“超出行业平均利润水平”的利润观，成为通威的核心经营理念。
如果一家企业战略、策略、技术等方面在一段时间内都是相对稳定的，那么企业日常追求的应该是什么？是效率。重要的不是做大，也不是做快，而是如何高效率运营。效率才是事关企业生存和发展的关键。
这时的刘汉元虽然在多元化上相对谨慎保守，但他对提高管理效率方面却保持着相当高的敏锐，他既是技术专家，又是总揽全局的企业家，懂财务，懂如何进行成本控制，因而他也明白如何提高效率。在他的带领下，通威进一步建立了一整套以提高效率为核心的制度，在保证产品优质的基础上，所有员工力求在每一个环节降本增效。
这以后，整个企业各个环节甚至是清洁工的环节，都在想方设法力求实现“超出行业平均水平”。这将是一系列怎样的做法？
精彩还在后面。
至此，刘汉元动员整个企业的力量对通威的各个方面进行深度探索和完善，将企业系统全面同步推进，资本运作、原料采购、多元化的探索、产业链的平衡完善、成本优化等，相互之间看似割裂，但内在却相互关联支撑，一方面优化成本，另一方面平衡利益，将近期收益与远期投资相结合，形成了一个现代企业相对完备的经营系统。
通威就这样做得越来越深入、完善。
2002年，中国水产品总产量已经比20年前增长了近20倍，占全球产量的35％左右，人工养殖产量达到2800万吨，占全世界70％以上的份额，成为世界上唯一一个养殖产量超过捕捞产量的国家。2002年中国更成为全球水产品第一大出口国，出口创汇占到了农业出口创汇的1/3。
“业精于勤而专”，然后才能强和大。2003年、2004年通威产销量的市场份额分别为5.9％和7.3％，比第二名高出4个百分点；2005年通威水产饲料产销量占全国的比重为11％左右，比第二名高出5个百分点。2001年、2005年收入和利润的复合增长率分别达到59.7%、37.1%。
刘汉元因累计带领产业链上各环节近3000万农民致富增收，被各个机构评为2002年“中国十大民营企业家”、“全国优秀水产科技工作者”、“首届中国十大优秀民营企业家”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“十大财经风云人物”等，各种荣誉接踵而来，证明通威和刘汉元得到了社会各界的广泛认同和赞誉。2002年，刘汉元被美国《财富》杂志评为“全球40岁以下最成功商人”称号，全亚洲仅13位；2003年9月，刘汉元再次入列《财富》杂志2003年全球40岁以下富豪榜，名列中国内地第二位。
通威还有许多帮助农户发展的生动故事。2003年曾经请温家宝总理帮忙讨工钱的重庆云阳农家妇女熊德明，一时成为街谈巷议的明星人物，但刘汉元荣获“2004最具世界影响力的中国企业领袖”。
就在她淡出公众视野，人们快要将她遗忘之时，通威却帮助她办起了养猪场，发展初期甚至免费提供饲料。
这也可以看出刘汉元的风格。他不喜欢凑热闹，一切都平静下来之后，刘汉元才站出来做一点他觉得应该做而别人没做的事，无愧于内心就可以了。后来熊德明赚了钱，千里迢迢给刘汉元送来了自己做的香肠、腊肉以示感激之情。后来熊德明还被评为2009年度通威集团“十大新闻人物”。
即使获得了常人所不及的成功，刘汉元依然有着一颗与普通人最贴近的心，他依然认真、务实、谦恭和清醒，忙于工作和考察，每天按时上下班，热情地与最普通的养殖户、车间工人握手打招呼。
每逢春节放假，他都会和他的高管们，整齐地守候在电梯口，和下班放假的员工紧紧握手，致以新春的问候，没有一点架子。