通威股份上市之前，便采用自己开发的财务信息化管理软件，实现了总部对各地分、子公司的财务监控。2004年3月上市之后，通过ERP将整个办公系统和业务系统集成，到2007年完全实现了对所有各地分、子公司的实时信息化管理。
2009年，通威集团第5次入选“中国企业信息化500强”，可见其信息化管理的触角和实施一直相当敏锐。它2005年第一次入围该评选时，整个饲料行业还仅此一家。
实施信息化管理之后，总部随时可以在电脑上清楚地看见各地分、子公司的财务往来状况，通过一两个人就可操作干预，分、子公司财务也只需一两个人。而且资金想收时随时约定几点钟上收就可以自动上收，需要下拨资金马上就可以拨下去，分秒之间搞定。过去包括结算时间、转账时间限制，靠大量的人工干预，复杂、缓慢而且手写容易出错等人工状况，现在都没有了。现在将银行网络和通威对接，成功实施了对全国各地公司账户的监管。
这样做的好处，一是确保了公司内部对资金的可控，二是降低了财务系统的人力成本，三是简化了流程，方便了客户。因为经销商和养殖户购买饲料，大部分刷卡，于是通威借助银行系统实现了代扣，就像交水电气费一样不用出门，客户可以在最近的信用社、邮政储蓄所开个户，不用到公司现场。刷卡购了多少饲料，总部通过财务系统立即看到，可以立即就给当地公司下单。客户回头就可以去公司把货拉走。
通威同银行在全国范围内合作，既方便了客户，又使客户刷卡交易成本大幅度下降，从过去的10元一笔下降到2元一笔。这样体现了通威“为经销商当好家”、“为养殖户当好家”的经营理念，也体现了“诚”，对客户真诚，处处为客户着想。
对通威而言，最大的利益是资金在第一时间到公司账上，而且财务职能的控制范围扩大到了用户源头。过去只是在公司内部做账，现在延伸到了市场终端，既提高了效率，资金又更加安全，利人又利己。
其次，实施费用控制计划。
要做好优化成本，一是抓配方等技术研发，这方面是重中之重。笔者将另辟章节阐述。
二是抓内部管控。多年来，通威股份围绕发展战略对每一个环节都进行成本管控，自小亲手做财务的刘汉元知道，再小的环节都可以在财务上反映出来。因此通威每一年对生产环节的6项费用直接人工、燃料动力、制造费用、管理费用、财务费用和营业费用，都持之以恒地不断降本增效。
具体由财务部门组织相关的业务部门，根据宏观经济的变化和公司年度经营目标，参照上一年任务完成情况，制订一个与绩效考核挂钩的费用控制计划，即优化目标，也就是刚性的费用控制指标，然后用“鱼骨法”细分，即“每一个部门→每一个分子公司→每个团队→每一个人”，形成了成本指标的层层分解，人人肩上有指标、目标任务人人挑，和节约有奖、超标要罚的局面。
最重要的是，因为与绩效考核挂钩，通威人就会形成一种意识，在保持效率的同时随时保持高度的警惕。
“他们还会想，‘做这件事我如何降低成本？’”财务总监出身的集团常务副总裁禚玉娇如是说，“不但在内部挖掘潜力，而且研究和学习对手，与对手对比，去找到每一项生产和经营细节的‘那个唯一的最优方法’，进而复合叠加实现全局成本效率最优。”
“这就是‘0.9的10次方是多少’理论的倒推，精益求精结果才会最优。”禚玉娇说。
有一次，通威股份副总裁刘志全参观广西北海一家水产加工厂，发现该厂的两项可变成本：人工成本和水电费，加起来只占整个生产成本的7%，一比对发现比通威还低。刘志全就立即想办法把方法学到手，回到公司研讨之后立即推广，第二年就把这两项成本降了下来。
怎么降的？举一个最简单的例子，在同样需要一定体力的工作平台上，通威和那家企业用的人，可能是一样多，但年龄结构可能不同。20多岁的人动作是不是会快一点？
30多岁的人动作是不是会慢一点？历史久一点的企业可能考虑到人性化、熟练程度等，是不是用老员工会用得多一些？这样是不是效率就下降了？而年轻员工只要够熟练，用更少的人就可达到同样的工作量，而同样的人数，工作量可做得更大。
“这样效率是不是就提升了？”刘志全呵呵一笑。
又比如通威把过去靠人工上下货的许多环节，都进行了机械化操作，用技术提升效率，达到成本的一致和可控，同时也把劳动力短缺问题解决了，降低了大量的人工成本。
又比如原料散装、随意码放会导致生产效率降低无法盘点，就必须严格用袋装整齐划一地码放；原料在粉碎过程中水损严重，就要减少过度粉碎、过度冷却和重复加工，同时根据空气相对湿度和颗粒产品调整风量与冷却时间，改善粉碎环境，减少物料在粉碎机内停留的时间，还要找准不同原料的水分控制点。
又比如控制非生产用电，不做无效工作、不做无效劳动、不重复简单的劳动，因为这都是浪费。凡此种种，仅生产过程就有两三百个可以降低成本增加效率的点，都需要去把那个最佳的点找出来，确定为标准。
又比如，兼任办公室主任的通威集团副总裁黄其刚告诉笔者，2007年通威年度工作计划会没有选择租用大宾馆的会议厅，而是在总部多功能厅举行，虽然空间稍小，但节约会议经费却高达70%以上；春节前的总部团拜会按惯例一定是在附近酒楼进行，但2007年却在总部大厅举办，同样新老通威人互致新年，频频举杯，气氛热烈，暖意融融；还有总部每层楼的卫生间，原先擦手一直用较贵的吸水纸，从2006年开始统一换成了干净毛巾，上下午各换一次，由此每年节约费用近20万元……凡此种种，不一而足。整个集团公司从生产的每一个动作细节到管理的每一个点滴变化，深挖下来，降本增效的点可以找到上千万个。而节约下来的，全都是利润！
至于刘汉元本人，他也在以身作则，厉行节约——曾经，上海卫视财经节目主持人叶蓉问刘汉元：“你最奢侈的一次消费是什么？”
刘汉元略作沉吟，回答道：“纯粹去奢侈，或者为了奢侈而奢侈，我们很难接受。像我们这种搞实业的人，一手一脚做出来的，永远很难去奢侈。”坦率而坚定的回答让叶蓉竖起了大拇指。
在2007年年初通威的年度工作计划会上，刘汉元也谈及一件小事，让在座几百位管理人员颇为惊讶。他说：“前天出去参观时穿的那套西服，还是我1996年买的。”以他数十亿的身家，穿11年前的衣服，实在罕见。
再次，财务本身也可以经营。
由于近年通货膨胀明显，通威也做一部分无风险的保本型的银行理财产品。通威上市之后，多年来就只融了一次资，更多的流动资金依靠贷款，同时常年也有大量销售回款。如果这两部分资金仅仅只放在账上，就难以抵消通胀带来的购买力缩水。
因此，通威将账上闲余的资金用来投资7天、15天或更短的银行理财产品，利息2%、5%等皆可做，只要将理财产品的兑现周期严格控制在还贷周期之内，有机会立即就可以操作。
所以财务本身也是可以经营的。通常所说的投资，一是实业投资，二是金融投资，后者包括财务投资。实业投资投资周期长，而财务投资追求短期效应，两种投资方式完全不一样。实业投资的回款如果存在银行吃利息，也许就要亏本。因此通威利用银行的理财产品，将资金的利用长短结合，给经营减轻了压力，也为公司创造了价值。
这就是通威在努力当好自己的家。
如此种种，通威将财务及管理高度信息化、配方替代研究、服务到源头的手段、全公司每一层级实施费用控制计划、合理理财等财务手段反复叠加运用，产生复合效应，最终让通威用尽量少的钱实现了预期增长目标。
对2008年“5·12”大地震和国际金融危机，通威财务人员更是深有感受。比如豆粕，地震后从2000多元每吨暴涨至4000多元，金融危机一来又猛跌到每吨3000多元；一种叫二氢钙的原料，地震后每吨从2000多元涨到7000多元，最后金融危机一来又跌到每吨2000多元。暴涨紧接着暴跌，完全是上天入地，疯狂至极。但是一系列的“费用控制计划”，让通威有了足够大的弹性和腾挪的空间来应对震荡。
“所以真正的好企业，应该具有很大的弹性。”笔者对通威股份财务总监袁仕华说。
然后直接问：“通威的现金周转状况究竟如何？”
袁仕华回答：“我们前段时间作了一个分析，发现在行业之中，通威资金的产出率和周转率始终都是第一位的。比如同行需要花10亿元才能运作起来的事，通威大概用不到一半的钱就可以办到！”
笔者吃惊不已：“这都源于成本优化？”
“是的。”
随着财务系列降本增效方法的挖掘，通威在2011年上半年比上年同期直接降低财务费用就达1000多万元。
这让人不得不感叹。
“用技术的无限性替代资源的有限性”
通威的一切运转都以财务为核心，刘汉元只做能把账算清楚的事。
总的来看，通威科研走的是一条“用技术替代资源”的人类文明进步的必由之路。
技术的魅力是什么？是它的发展具有无限性。换言之，人类发展的未来方向，即“用技术的无限性来替代资源的有限性”，那么这里就有一个经济学的解释。其实，技术也应该是一个经济学名词，因为任何事物都会边际效益递减，但是只有技术的边际效益递减周期最长，甚至是漫长。因为技术可以申请专利，或者用秘密的方式只让少数人掌握，这样就可以让技术尽量晚出现甚至不出现边际效益的递减，正如眉山公司的预混料配方采用可口可乐配方的运作方式。而且一旦新技术开始推广应用，它往往还能获得最丰厚的撇脂利润，让企业赚得盆满钵满。
因此搞科研也就是做财务。
其实对一家企业而言，搞科研就是为了用更好更新的产品来获得差异化的撇脂利润或降低成本，同时瞄准未来储备技术。
通威大量的研发成果已不必再说，只举一个简单实用的例子。四川人和重庆人最喜欢吃的大口鲶，目前的研究成果是，生长旺季此种鱼吃0.48公斤通威饲料就可以长1公斤肉。这一技术听起来不可思议，怎么可能？
原来，大口鲶长到二两重即100克时干物质约占15%为15克，长到一公斤即1000克时实际上仍然只有15%的干物质为150克，其他85%都是水，即480克饲料的1/3转化成了150克肉，这就是合理的。而事实上养殖户是以整条鱼而不是以干物质论价，因而成本极低，收益极高。
“这就是基础科研。”刘汉元说，“我们的科研也包括研究各种鱼的生通威股份国家级检测中心长规律。而这些只是我们科研项目中最微小最基础的部分……”
1998年，成都通威水产科技有限公司成立之后，通威集团技术中心被评为省级企业技术中心，2001年占地1000多亩有数十个科研项目的通威水产科技园开始规划建立。
2005年通威开始养三文鱼，同年通威承担国家“草鱼基因组计划”项目并实施。
2007年，通威技术中心被评定为国家级企业技术中心。其他研究机构还有水产研究所、水产科技园、虾特料研究中心、畜料研究中心、禽料研究中心、动物保健研究中心、检测中心、藻类实验室等数十个。通威组建这些单位是因为考虑到，今日之社会的竞争将越来越是技术先进性的竞争。
2011年，拥有国内大量顶级水产专家的通威，内部新申报的科研项目达50多项，通威下拨科研经费达5000多万元。这一年，刘汉元亲自披挂上阵，搞了一个不用抗生素的“绿色无抗生猪养殖技术”项目，经费自掏。
他解释说，一般情况下人们考虑的只是把猪养大，符合常规要求就行，“但是单纯的才智不能替代道德的正直”。他的想法不一样，他想做完全不用抗生素的畜禽鱼类产品，改变中国食品安全的现状。
那用什么来给猪防疫治病？“用生物疫苗。”通威股份的技术总监王尚文说。“过去天花、鼠疫这些病害泛滥成灾，后来研制出了疫苗制剂，现在这些病基本上没有了。一样的道理，我们计划在猪的身上试验。”刘汉元说，“别人不愿做的事，通威来做。”
刘汉元有一句名言：“你把猪当人看，猪才会把你当人看。”乍一看像是玩笑话，仔细体会，原来道理简单又深刻——你用绿色安全的方式把猪禽鱼类养大，让它们少受毒害，你吃的肉才是绿色安全的……写到这里，本章将要结束。此时，我们越来越愿意认为，刘汉元正在成为一个企业发展战略的总设计师，通威的发展战略、技术研发方向与社会责任的结合、“超出行业平均利润水平”的利润观、效率优先及效率分享计划、费用控制计划等，一系列的企业重要理念和策略，都由他提出、制定，并指导所有通威人执行。
他看上去仍然只是一个普通人，与常人无异，但他的所思所想，他的境界，已经完全与众不同。