用认真概括自己。
——刘汉元
事实上大家都乐意看到通威“一箭双雕”的策略，是因为它实现了“多赢”：通威掌控和培训终端使养殖户做得更大更好，经销商就可以向养殖户卖出更多的饲料，通威就可获利更大。
“人人都是张艺谋。”
多赢模式就是，比如通威掌控终端可帮助养殖户做得更大更好，经销商就可以向养殖户卖出更多的饲料，通威就可获利更大，供应商也就能从通威处赚到更多的钱。
绩效考核要的是某个目标最终达到与否，这有意无意地传递了一种“结果导向”的追求。事实上企业更需要管理过程，而不是只知伸手要结果。管好了过程自然会有好结果，否则“结果已经这样，管理还有何用”？
做市场需要“相濡以沫，以情动人”，而不是赚了钱就走人。
消费心理就是当某人成为少数人的时候，“羊群心理”会促使他老是怀疑自己的选择是否正确，最后他只有重新选择了多数人的选择，心里才会踏实。
好企业不光生产产品，它还建成一种与社会发展深度相关的企业组织，这种组织用利益关联与社会肌体融为一体，成为社会生命体的组成部分。
了解刘汉元的人都对他“百计千心成通威”感同身受。
的确如此，这位“中国水产第一人”甚至“全球水产第一人”对整个运营的要求真是想方设法、精益求精，读者可以在本章看到他对细节是如何要求的。
“业精于勤而专。”刘汉元曾如是说。所有运营环节的逻辑递进，刘汉元及其高管一直在不断架构、完善，形成一个缜密的运营系统。然后依照构思来实施，在实施中改进。
我们从销售模式来切入这个话题。看上去，通威销售模式其实是十分激进的。一方面，绝大多数产品都对经销商现款销售，不允许赊销。这样，通威的回款风险完全由经销商承担，账上不会形成赊欠款；另一方面，业务人员又直接对养殖户进行养殖技术、品种、饲料选用和防病治病的指导，通威又直接了解终端客户的需求并掌握了第一手客户资料和市场信息，从而降低对经销商（渠道）的依赖。
通威牢牢掌控着整个市场，而经销商又帮它做了它一时半会儿做不了的事。就像通威帮养殖户做了他们做不了的饲料生产一样。产业链就这样形成一个相互嵌入支撑的牢固整体。
——同时通威的销售模式也是一种“一箭双雕”的策略。很霸道，很智慧，又很低调。
事实上大家都乐意让通威这样做，是因为它实现了多赢：通威掌控终端可帮助养殖户做得更大更好，经销商就可以向养殖户卖出更多的饲料，通威就可获利更大，供应商也就能从通威处赚到更多的钱。
因此可以看到，通威全力以赴地在向针对养殖户开展服务转型。
牢牢锁定经销商和养殖户的是什么？如果说，通威的核心经营理念——“超越行业平均利润水平”是通威在企业内部用一系列策略在做一种降低成本的“减法”，那么，在外部销售市场，针对养殖户进行细致深入又全面的技术服务，则是一种“加法”，促进养殖户对通威的情感依赖、技术依赖、品种依赖和获利依赖。每增加一次现场体验，每增加一次口碑传播，每增加一个客户，每增加一次进货，在质量不变又成本优化的销出产品中就增加了一份超越行业平均水平的赢利。
通威加减法，一加一减，利润空间就变大了。
减法我们已经说过了，那么这种加法究竟是怎么做的？应该这样来理解，与刘汉元所有宏观战略体系相对应的，是上千位营销人员在市场终端，在中国广袤的乡村一家一户地服务、一点一滴地微观执行，每个营销人员点点滴滴、日积月累的挖掘、积累，最终成就了通威的业绩。
还是那句话：“什么叫成功？成功就是无数平凡琐碎积累起来的那一点与众不同的价值。”那是在市场最终端、社会最底层展现出来的另一个层面的通威。
“比竞争对手多那么一点附加值”
“企业的成功最终体现为一种组织的劳动。”这句话在通威终端体现得至为深刻。
首先是营销转型，由原来的简单提供产品，主要跟经销商打交道逐步转变成对养殖全过程的服务。过去所做的大量培训服务主要针对经销商，现在全面转型为分、子公司及下属团队为一家一户的养殖户直接提供发展方案，包括种苗、鱼药、养殖技术和饲料、市场信息，甚至包括回收产品等。衡量标准则是，通威能不能够比同行给养殖户提供“更多的附加值”。
这是建立在养殖户技术水平的不对称之上，进行的一种服务营销和技术营销的结合。
所谓的技术营销，是指公司营销人员通过技术服务和知识的传授，使客户短期内对新技术产品得以认识、了解，并采购。通常技术营销更多地被运用于IT行业或其他高科技产业。但是，通威在传统饲料领域也建立起了一个实力雄厚的技术营销团队，将技术营销与服务营销结合为养殖户提供培训和问题解决方案，建立起了牢固的客户关系。
“每年生产季节来临的时候，我们每个分、子公司市场部的业务人员会组织起来专门进行市场信息分析，我们叫采行情，走行情。对全国各地的市场信息进行收集和分析、整理，我们的市场信息资源在同行中最为全面快捷，预测往往很准确。”曾经负责饲料销售的通威股份副总裁刘志全说。
“我们会告诉养殖户，今年整个市场的养殖格局是怎样的，养殖环境、需求环境、价格走势、产品需求变化是怎样的，比如去年可能养鲤鱼很赚钱，今年养鲤鱼的比较多，可能就不赚钱了，怎么办呢？分、子公司就给你一个新方案，比如是不是可以考虑养鲫鱼或者草鱼。”这属于信息技术，通过市场分析调整养殖户的养殖结构。
信息一年提供两次，第一次是年初，3月份养殖季节开始的时候；第二次是每年成鱼上市前，5月份到10月份是生长高峰期，这期间进行市场需求和价格的预判，并把信息提供给养殖户。也可以考虑在夏天成鱼供应紧张之时，告诉养殖户提前上市，卖个好价钱。
2002年刘汉元在广东通威冒雨看望养殖户平日里更多的是提供服务。一个养殖户今年开始养鱼了，不停地走访在最基层乡村里的销售人员要帮助他一起记录什么时候放的鱼种，放了多少尾，哪几个品种，从哪一天开始投喂饲料，每一天喂多少，10~15天要检测鱼生长的状况。从3月份开始，东西南北各地不一样，每一个季节什么时间该进行鱼病的预防，预防的时候用什么药物，哪些药物是不能用的都进行专门的服务指导。这一是便于养殖户掌握基本养殖技能，二是便于通威从一家一户开始掌握全国养殖户的信息，以利于数据分析，同时便于把握养殖产品的质量。
再一点就是水质改良。一个特殊的问题：“天气闷热，会怎样？”
刘志全说：“我们会告诉他们怎样改善水环境，调节水质。水环境好了，鱼自然就可以长好，同时还可以少生病，少用药物，对环保也是一种贡献。”
调水防病治病等服务，是养殖户最渴望掌握的养殖技术，是降低养殖成本增加养殖效益最直接的方法。销售人员无论何时何事，每到养殖户家，第一件事，就是检测池塘水中的氨氮、亚硝酸盐、pH值（氢离子浓度指数）等，因为这几个指标会直接影响鱼的生长。检测以后，根据指标状况提出调节方案，用微生态的制剂调节。然后把鱼打样起来，看它的生长情况，解剖，看它的肠道状态，根据它的状态给养殖户提出喂养管理的改进意见。
比如2011年广西南宁地区干旱，缺少雨水，南宁公司就让每一名销售人员都配备测水仪，每人每月要到渔塘边至少拜访50户养殖户，用以测量氨氮等水质指标，全程跟踪养殖水体的变化，当水体有害指标超标时，就地指导客户进行水质的调节，使养殖水体始终有利于鱼的生长。
南宁公司销售人员还手把手教养殖户培养光合菌及后者的正确使用方法，把一整套流程做到位，早发现，早预防，为养殖户最大可能地降低了养殖风险，帮助他们把鱼养好。当地蒲庙镇一位养殖户说：“养了这么多年罗非鱼，今年技术员全程跟踪服务，教我们培养‘通威光合菌’来调水，一直到卖鱼都没有发过病，卖鱼时想找一条小鱼都难，最小的都有1.8斤。”
由于天旱少雨，水源缺乏，南宁很多鱼塘不能换水，在养殖过程中水质恶化严重。很多养殖户在鱼价高的时候却不得不减少养殖密度，在养殖高峰期不敢大量投料，还时常暴发各种鱼病。但养殖户经过南宁公司推广和培训后使用“饲料伴侣”、光合菌调水，不仅改善了水质，利于增加投喂量，还预防了疾病的发生。路东村养叉尾的一家养殖户说：“如果没有通威的调节水质产品，在今年缺水少雨的情况下，我们是根本没办法养鱼的。”还有的鱼塘已污染到氨氮含量超出试剂可测量的范围，销售人员持续调水之后，一池塘本会全死光的鱼，最终却实现了增产。
这些，只是通威服务模式之中关于调水的一类例子。凡此种种做法，给养殖户带来了实实在在的效益，在一个个典型例子的影响下，养殖户口口相传纷纷转用通威饲料，不断为通威做加法，实现了饲料销量的持续突破增长。
可以这样理解，通威在乡村针对养殖户所做的这一系列服务，也都是为经销商扩大销量而做的。
“这饲料，猪不吃，我就吃！”
说得简单一点，这其实就是产品的售前、售中和售后服务。
通威要求销售人员下到养殖户的鱼塘边，实实在在亲自动手为他们进行水的检测、鱼的检测，为每一个养殖户做好他们做不了或做不好的事，发现问题，然后就地解决问题。而不是待在镇里乡里接电话打电话，或是下到村里和养殖户抽烟喝酒说说了事。
但是，对销售人员在乡村一线工作的实际执行情况，怎么进行监督检查？
刘汉元很清楚不能仅以“结果导向”论，尤其是对养殖行业，一季鱼养完，“结果已经这样，损失已经造成，你再来追究管理还有何用？”重要的是管理过程，管理好过程自然会有好结果。但是怎样管理好数千名散布在中国乡村里的销售人员的执行情况？这是个不小的难题。
仔细研究之后，通威采取的方法是，对销售人员进行KPI（关键绩效指标）考核。“设计好完成各个程序最关键的几个环节，也就是说把你必须做的事情写下来，按照你写的关键事情去检查你是否做到了。就这么简单。”刘汉元说，“KPI考核就像ISO9000一样，是一种体系和方法。”只要做了这些关键动作，服务就能实现，考核就能到位。
通威按行业特点，找到了一些很土但又很实用的方法。比如，第一，通威会要求销售人员把自己亲自动手为养殖户服务的现场，用手机、相机拍摄下来，保存在电脑里，公司会每月检查，看销售人员是否都实实在在做了。这就是一个KPI考核项目。它可以迫使销售人员或技术人员实实在在为养殖户做事。比如四川通威要求每人每月要下到鱼塘边亲自动手帮6家养殖户调水，播撒光合菌。你说你做了？那么拿现场照片来核对，照片上人事物都有，做了的假不了，没做的真不了。这就是过程管理的一种，这一环节直接和绩效挂钩，占了业务员奖金的一部分权重。
第二，通威上千名销售人员人手一台笔记本电脑。公司要求下到村里首先做三个动作，问好、握手、开电脑，以防止抽烟聊天。过去开电脑看文字，现在开电脑看什么？看照片，看养殖户身边的其他人养出的鱼是多么好，你的鱼差在哪儿，照片对比一清二楚，比读文字强百倍。所以通威说“人人都是张艺谋”，每个人都是自己片区图片演示效果的导演，自编自导自拍自演。这也是KPI考核项目，要直接和绩效挂钩占奖金权重的。
每个销售人员巡回走乡串户，日复一日把这些关键事情做到位，就提高了服务水平和服务效果。
再比如说猪饲料。通威股份营销总监王尚文有一个习惯，走到哪里都要尝一尝通威的猪饲料，亲口尝，每年大概会嚼上两三百克，大概有几十克会咽下去。他说，口感、味觉是设备试不出来的，最后还是得自己来尝。他笑着说“算是我个人的一个偏好吧”，因为他发现动物的味觉很神奇。人一个舌头可以尝出几十种味道的差别，他相信鱼、猪同人一样有味觉，而且猪的嗅觉味觉还比人类高级得多。
——这已经很能说明通威人的务实和敬业。
王尚文养成吃饲料的习惯，来自一个小故事。2004—2005年间，王尚文在重庆通威饲料有限公司当总经理。有一天销售人员突然反映说：“我们的饲料，猪不吃，销量肯定不行了。”但猪却吃别的竞争对手公司的饲料。
王尚文正在成都开会，得到消息心里一惊！赶回重庆后未到公司就直接去了现场一看，果真如此。技术人员却找不到原因，一切指标检测都正常，完全无法着手解决。
王尚文急了，关键是这个问题不解决，所有事都做不了。会上他说：
“把我去看的那天的饲料，不是留有样吗？马上拿来，我每天吃20克，这饲料猪不吃，我就吃！直到我们的猪吃为止。”王尚文当场就把饲料放嘴里嚼了咽了下去，现场的人都看呆了！
他是想逼迫整个营销及技术系统抓紧时间解决问题。猪一天不吃就掉肉，时间等不起。技术人员解决不了，他就吃饲料，而且就吃当天存样的那些。
这一下，大家紧张得通宵达旦地想办法查找问题。