胜利黄河钻井三公司在国内是较早引进清洁生产概念的企业。2007年，胜利黄河钻井三公司依靠管理创新和技术进步持续推进清洁生产，大力推行5S管理，将责任分解落实到每个班组、岗位，让职工“人人肩上有担子、每个项点有标准”。广泛征集清洁生产合理化建议，自主设计改造的新型防溅泥浆伞、半封闭式振动筛、井口“方井”装置等10余项成果应用到生产实践，改善了职工的工作环境，提升了清洁生产工作水平。近日，又将钻井液资源回收利用技术成功运用到河50区块，解决了该区块循环池容积受限，废弃钻井液处理难的问题。短短一年间，在该区块已累计回收钻井液1000多吨，达到了循环再利用的目的，收到了良好的经济效益和社会效益。
清洁生产思考方法与前不同之处在于：过去考虑对环境的影响时，把注意力集中在污染物产生之后如何处理，以减小对环境的危害，而清洁生产则是要求把污染物消除在它产生之前。
根据经济可持续发展对资源和环境的要求，清洁生产谋求达到两个目标：
1.通过资源的综合利用，短缺资源的代用，二次能源的利用，以及节能、降耗、节水，合理利用自然资源，减缓资源的耗竭。
2.减少废物和污染物的排放，促进工业产品的生产、消耗过程与环境相融，降低工业活动对人类和环境的风险。
以高标准驱动企业节能
节能减排不仅是资源节约和环境保护的客观需要，也是企业提高竞争力、加快发展的必然要求。从节能方面看，能源资源是企业生产经营必不可少的重要原材料和生产条件，减少能源、原材料的消耗，将最大限度地降低企业的生产经营成本，提高企业市场竞争力。
节能是构建低碳型企业的重要手段，也是企业增长方式转变的重要途径。只有加强资源节约管理，从各项举措入手，才能使企业节约达到实实在在的成效；否则节能下的能耗和成本对于企业的发展来说仍是九牛一毛。
辽阳石化公司就是一个从管理上入手，在各个方面开源节流的节约范本。
辽阳石化公司从2005年开始，销售收入连年大幅跃升，但主要能耗指标却没有大幅增长。与2005年相比，2008年辽阳石化原油加工量上升了43.2%，化工商品量上升了77%，但能耗总量仅上升了2%。个别指标还略有下降，这都是得益于辽阳石化公司全方位的节约管理。
2005年以来，辽阳石化大力组建节能项目，相继建成10个高效低耗重点项目。其中，550万吨/年常减压装置将炼油业务由公司的短板变为专长，使公司成为国内唯一内陆全部加工外油的企业。在这些项目立项之初，辽阳石化就强调新建项目要节能优先，确保增产不增能耗。以550万吨/年俄油加工装置为例，辽阳石化在关键塔罐、机泵和加热炉等“耗能大户”上下了硬工夫，把节能理念渗透到每个操作环节，实现系统集成优化控制。新装置投入使用后，12项炼油技术指标全部达到考核值，其中综合能耗为45千克标油/吨，综合商品率为95.97%，轻油收率为84.8%，加工损失率为0.62%，吨油现金加工费为52.3元，均达到行业领先水平。
随后，辽阳石化对炼油、烯烃、尼龙等生产线也进行了大规模的调整，全面淘汰高能耗落后装置和技术。“十一五”期间，辽阳石化整体关闭了鞍山炼油厂250万吨/年常减压、80万吨/年减黏裂化、60万吨/年催化裂化等装置，关闭了16万吨/年芳烃抽提、2万吨/年涤长、50万吨/年糠醛抽提、6万吨/年涤短装置4套老装置，总计淘汰14套旧装置，极大地实现了能耗加速下降，产业链条优化。
正是通过对低能耗项目的引进和高能耗项目的淘汰，辽阳石化完成了由高能耗低效率向低能耗高效率的转变。经统计，辽阳石化关停低效产能减少产值4.8亿元，不足总产值的2%，但能耗总量却下降69万吨标煤/年，占总能耗的19.4%，节能效益十分明显。而如果这些落后装置继续运行的话，能耗将高出11%。
节能降耗离不开细节管理，更离不开制度的有效执行。在辽阳石化公司，能源制度、监测和考核体系一直得到有效执行，并且形成了公司、厂、车间、班组四级管理网络，在全公司395个一线生产班组、23套重点生产装置中分别推行班组成本核算和清洁生产，充分调动员工参与节能减排的积极性，各项能源循环使用、梯级使用的措施相继出台。聚酯车间员工提出，部分设备夹套中的冷却水可以由原来的软化水改为冷冻循环水，实现每小时节水5立方米。烯烃厂员工建议，对20万吨乙烯裂解装置锅炉水脱氧器R108停止蒸汽排放，回收利用，每小时可节省0.9兆帕低压蒸汽2吨，一年可创效约200多万元。
辽阳石化各层次职责权限十分明确，并且建立了早会、周生产优化会、月经济活动分析会等节能通报分析制度。层层落实节能，全员紧抓不放松，才把节能效益一点点地挖了出来。
在绩效考核上，辽阳石化增加了节能指标考核体系，增加节能节水经济考核权重，有力地推进了节能工作。在每个月召开的经济活动分析会上，把能耗指标作为重点研究内容。哪一个基层单位的能耗指标高，就将是结构调整的目标。在这样的压力面前，任何人都不敢掉以轻心。
在节能减排上，可以说大多数企业表现出了积极努力的一面，但在节能方面还是大有文章可做的。企业积极开展节能减排，降低二氧化硫排放量，实现达标排放，可以促进企业生产技术条件和管理水平的提高，增强企业发展后劲，实现企业又好又快的发展。因此，其他企业也应该向辽阳石化一样，必须高标准、严要求落实好节能减排：
1.完善节能减排目标
要与同行业先进企业比较，低的要调整，不完善的要完善。目标就是要求，目标就是方向。低的目标虽然实现起来容易，但不容易过关。唯有清醒认识节能减排面临的严峻形势和各级政府推动节能减排的决心，本着对企业和社会发展高度负责的态度，尽可能地将目标定得高一些、积极一些。当然，确定目标要符合企业实际，不能定实现不了的目标，目标定了就要努力实现。
2.落实责任
将节能减排工作成效与各级企业负责人业绩挂钩，建立激励与约束机制。对于节能减排工作突出、效果明显的要给予奖励，对工作不积极、没有达到目标或受到有关部门批评和处罚的，要严肃处理。要结合本企业特点，明确节能减排的重点和难点，一个一个地落实责任、一个一个地研究解决。采取的措施要具体、可操作，力度要大，确保节能减排目标实现。
3.舍得投入
节能减排的根本方法在于采用先进技术。没有一定的资金投入，节能减排先进技术就无法引入，节能减排的目标也就无法达到。在节能减排投入方面，要正确认识和处理好企业眼前利益和长远利益的关系，企业利益和社会效益的关系。
重视人员管理，保持企业运营的高效率
根据战略大师迈克尔·波特的观点，企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。对价值链上的经营活动进行协调和最优安排，可以形成企业的竞争优势。因此，如何充分运用现有的资源，形成企业的竞争优势，是战略管理的一个重要问题。
“不拉马的士兵”是管理界流传很久的故事，说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了。但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。
在一个企业里，“不拉马的士兵”直接占用了企业的资源，降低了企业组织的运作效率。这同价值链管理的本质是相违背的。价值链管理的本质就是要通过核心业务流程的优化，以达到降低企业的组织和经营成本，提升企业竞争力的目的。
同样，当企业在组建部门或确定某个岗位的人选时，也不能违背价值链管理的理论。必须有一个清晰的职能诉求，因事设人是用人的基础。挑选员工时，必须挑选有能力或潜质胜任岗位的人，这样的员工能迅速进入职责范围内，迅速为自己和企业创造效益，以积极的心态服务客户和企业；否则，企业将在等待中损失效率。越是重要的、具有不可替代的职位，越是要迅速找到正确的人。
李·艾柯卡是美国汽车业的传奇人物：他从一文不名的推销员做起，登上了美国福特公司总经理的宝座；后遭到排挤，离开了福特公司。在自己即将退休的年龄，他临危受命，来到濒临破产边缘的克莱斯勒公司出任总裁，承担起重振公司的重任。艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司后主动出击，大刀阔斧地对公司进行整改，并向政府寻求支持。他利用一切机会说服国会议员，取得了巨额贷款，从而使公司得到了重振的绝佳机会。
在艾柯卡的率领下，克莱斯勒汽车公司在经营最惨淡的那段日子里推出了K型车。K型车计划的成功，使克莱斯勒汽车公司起死回生，成为仅次于通用汽车公司、福特汽车公司的美国第三大汽车公司。终于到了这一天，作为克莱斯勒汽车公司总裁的艾柯卡，把一张面额高达8.13亿美元的支票交到银行代表手里，至此，克莱斯勒汽车公司还清了所有债务。这比他们当初预计的日期整整提前了12年。
用一个身价昂贵但正确的人，比用无数个身价一般但不恰当的人，往往能节约更多的成本，前者使投入与产出成正比，而后者则使投入与产出成反比。正因如此，财富大师们治理和拥有的企业，在遇到优秀的人才时绝不会迟疑。
企业的资源包括有形资源、无形资源、人力资源、组织能力等，还包括企业在生产经营过程中的各种投入。由于人力资源在企业间具有相对稳定性且是难以复制的，因此这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有优势。
组织走向扁平化，管理成本降下来
托马斯·弗雷德曼在他那本风靡全球的著作《世界是平的》中谈到：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”如今，“扁平化”已经成为所有商界人士关注的热点。
可以说扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣，管理成本也会大大增加。