第1周：明确执行的目标
员工执行力的两大误区
【课堂导读】
执行能力分为心态能力和技术能力，偏废任何一方面都会造成执行力的丧失。个人拥有的技能强弱，可以决定其工作态度的积极与否；个人的工作态度，又会影响其能力的发挥。要做有执行力的员工，就必须从这两个方面的培养入手，而能力的培养与态度的端正是不分先后和主次的。在当前企业中，员工执行力之所以成为企业的困扰，多是因为员工在执行任务的过程中走入误区。员工明确地认识到执行中的误区，才能有效避免执行失误，才能够出业绩。
【课堂精讲】
下面是员工容易走入的两大执行误区：
1．心态误区
1）自以为是。在执行过程中，认为上级的决策是不合理的，按自己的想法去改动，结果导致错误执行。
2）爱找借口和推卸责任。出了问题就怪团队、怪环境、怪条件差，习惯说“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手太强了”这些辩解的话。
3）嘴巴尖，眼睛红。在上司面前说其他同事的坏话，在公众场合说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就心里不平衡，但从不检讨自己。
4）自命清高。摆架子，在客户面前死要面子，不愿意为客人做些提包倒水的小事。
这些心态误区会影响团队合作，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。
2.能力误区
执行者能力误区主要表现在以下三个方面：
1）不学习，不上进，能力倒退。不主动吸收新理念，安于现状，反对变革，成为执行的阻力。
2）把能力使错了方向。智商高，精力充沛，但把能力用在怎样晋升上，不但对团队无用，还会起坏的带头作用。
3）纵容“能力不够的人”。一是不想得罪人；另外就是怕手下的人能力过强，超过自己，所以就用能力只有自己50%的人。如此一来，执行力无疑就会大打折扣。
【课后总结】
懂得执行，才能做到执行到位。执行任务过程中避免执行多误区，才能收到良好的结果。
执行者要明确自己的职责
【课堂导读】
在一次奥运会的马拉松比赛中，众多选手已经完成了比赛。最后，一名叫艾克瓦里的运动员仍然坚持着，吃力地跑进了体育场。此时他的双腿已经沾满血污，但他没有放弃，仍然一瘸一拐地坚持到了终点。有人问他：“比赛早就结束了，你为什么还要跑到终点啊？这样做既不会给你们国家赢得积分，更不可能拿奖。”艾克瓦里这时已经累得说不出话来，但他仍然轻声地回答说：“我的国家送我来这里，不仅仅是叫我起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”
【课堂精讲】
接受任务，意味着出成果。你是不是一名合格的执行者，就在于你是不是真正完成了任务，达到了目标，兑现了业绩，并且对你所做的负责。没有不需要结果的执行，也没有不需要承担责任的执行。明确你的职责，坚信自己的能力，你一定可以出色地完成任务，获得骄人的业绩。
作为执行者，一旦接受了任务，明确了分解的目标，唯一的职责便是完成这项任务，实现预期的业绩目标。在执行任务的过程中，会牵扯到很多部门和流程，但你的职责便是达到预期的目标，你所做的一切都是为了对任务的结果负责。明确了这一点就能有效地保证业绩。
【课后总结】
执行者要分配到合适的任务，并且要有明确的岗位职责，才能获得好的结果。
明确任务的目标与指令
【课堂导读】
沃尔金斯是美国西部的一个农场主，有一次，他因为中风而全身瘫痪。他的亲戚们都确信他已经没有希望恢复，于是，就把他搬到床上，让他一直躺着。虽然沃尔金斯的身体不能动，但他还是不时地在动脑筋。忽然，一个念头闪过他的脑海。
沃尔金斯把他的亲戚全都召集过来，要他们在他的农场里种植谷物。这些谷物可以用作猪的饲料，而猪被屠宰后，可以用来制作香肠。数年后，沃尔金斯的香肠被陈列在全国很多家商店出售，他和他的亲戚们都成了拥有巨额财富的富翁。
【课堂精讲】
沃尔金斯已经是一个全身瘫痪的残疾人，但他能领导亲戚获得财富，原因就在于他定下了一个明确目标，并且将目标付诸行动。他和他的亲戚们一起努力，共同实现了目标。如果没有目标，没有行动，沃尔金斯的亲戚们可能现在还是穷光蛋，沃尔金斯也不能实现自己的价值。
优秀的执行者先从明确的执行目标与指令开始。目标不明确，指令不清楚，就找不到执行的方向和切入点，导致行动的茫然和时间与精力的浪费。执行力需要一个明确的目标，只有明确目标后，团队和员工才有前进的方向；目标明确后，团队和员工才能在工作中形成合力，更好地表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
【课后总结】
有明确的执行目标与指令，专心致志、不懈努力、集中力量达到目标，取得预期业绩，这才是优秀的执行者的表现。
建立执行标准
【课堂导读】
经理向某员工交代：“把这份资料拿去处理一下。”这位员工拿着资料离开后，把资料放在一边，忙自己的事情去了。等经理问起处理结果时，这位员工才想起来，经理交代的事压根还没处理。这就是因为缺乏执行的时间标准而导致执行力流失的典型情况，这样的执行效果可想而知。还有这种情况：一个只需要5分钟就能处理好的文件，却因为中间环节的耽搁需要好几天的时间才能完成。又比如文员打字的速度虽快，但打印的文件总是错字连篇、漏洞百出。工作中出现的这些问题，告诉我们执行需要标准。
【课堂精讲】
要完成执行目标需要有执行标准做保障，一套合理明确的执行标准不仅保证了执行结果，也保障了企业利益。
1．时间标准
执行首先需要时间方面的量化标准，应该规定任务从什么时候开始实施，在什么时间必须完成。任何工作都是如此，有了时间的标准，执行者才会有明确的开始和完成的概念，才能主动地掌握和控制执行的速度与节奏。
2．质量标准
质量标准就是要制定每一项工作完成的效果指标或合格指标，这是执行过程中的重中之重。任何工作都需要保质保量地完成，至少要达到规定的合格标准，才算是真正的完成。
3．流程标准
客户不会在意你提供的产品经过了怎样复杂的流程，他们只关心你提供产品的速度和产品的质量。因此，在保证质量的基础上，建立一个简单、优化的流程标准非常必要。很多企业为了减少不必要的中间环节，提高作业效率，往往根据项目的时间要求、质量目标等情况进行流程再造，设定一个标准的流程，在运作过程中不断优化，以达到有效贯彻执行的目的。
4．考核标准
执行有无成效，需要进行考核。明确质量标准并不能保证执行的成效，没有建立有效的考核标准，会导致针对执行成效的激励丧失。有效执行与无效执行得到的回报基本一样，这会打击有效执行者的积极性，也会导致执行质量标准的模糊。
因此，对于好的执行结果要表扬、奖励；未达标的结果要总结教训，找到原因，并追究责任。
【课后总结】
执行标准是保障执行的有力保证，执行标准既是执行者参考的依据，又是鞭策执行者的手段，同时还是管理者考核下属的依据。
量化执行目标
【课堂导读】
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面写着：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是11.87千克，而他的“实际用量”却是11.96千克，折合成金额，亏损6.75元，按10％兑现，当天他欠企业0.675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是18.78千克，而他的“实际用量”是13.91千克，到当年已经累计挣到了45.55元。
原来，这个“资源存折”类似于“银行存折”，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际操作过程中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
【课堂精讲】
案例中提到的方法简单明了，这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源得到有效利用，获得更好的业绩。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明，海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
对目标进行细分使其更具可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统和层次，让执行更具有可操作性。作为企业的员工，工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标作出哪些贡献。通过细分把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
【课后总结】
把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上，这样执行就能到位，也才能获得更好的结果。
第2周：分层执行，层层落实
高层执行：迫使员工进化
【课堂导读】
IBM一位高管说：“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就变成竞争的丧失，导致保守和封闭，战斗力渐渐消退。
当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后，这个企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结——不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”，致使“狼”变成“羊”，“羊”还是“羊”。这样下去，“羊”只会越来越多。1993年，郭士纳上任不到半年，就对IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，一次就解雇了3.5万人。郭士纳解救IBM的政策正是恢复企业中的“生态链”。
9年后，2002年时，IBM的收入已经超过了800亿美元，公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则，使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”。
【课堂精讲】
强者生存，弱者淘汰，这是进化论的核心观点。一个企业领导者如果不去淘汰弱者，企业会变得越来越没有力量。
大企业之所以容易丧失战斗力，是由于很多弱者躲在其中。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者踢出局。为什么像沃尔玛这样的企业，虽然规模庞大却依然充满活力呢？答案就在于公司的高层领导者奉行“强者淘汰弱者”的狼性哲学。
企业领导者必须迫使员工进化。高层管理以身作则并发挥作用促使员工进化，才能从总体上提高企业的执行力，企业才能获取更大的利益。
【课后总结】
高层领导者的使命就是优化企业内部资源，促使员工变强，营造一种不断竞争向上的内部氛围。
中层执行：聚焦目标
【课堂导读】
1933年，松下判断，家用电器大量使用小马达的时代即将到来，于是，他委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。中层接受任务后，开始对GE生产的小马达进行拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了他一顿。
松下对中层说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维！公司的规模已经相当大，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也完不成那么多的工作。作为研发部部长，你的主要职责就是造就10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，否则我为什么让你担任研发部部长呢？”
【课堂精讲】
企业战略专家姜汝祥博士说：“中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”
假若我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，你可以做大气层，把太阳的光芒消耗掉，那纸还是纸。假若你做放大镜，把太阳光聚焦到纸上，那纸便可以被你点燃！
对于中层来讲，做放大镜，聚焦目标，首先要找准位置，把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置，才能把纸点燃。找准了位置，然后要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标，并且只能是一个目标。中层的任务，就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。
【课后总结】
中层管理者需要聚焦的一个目标，就是完成部门的业绩。中层所行使的一切权力、所做的一切决策和安排都是为了这个目标，并且尽量超出高层的期望。
有效授权：让合适的人做合适的事
【课堂导读】
动物王国里，狮王派大象管理日常事务。大象每天勤勤恳恳，任何小事都不放过，就连猴子一天吃几根香蕉都要亲自审批。
但是大象精力有限，经常顾此失彼，惹得许多动物怨声载道。
“你这么管理不行！”狮王望着憔悴不堪的大象说。
狮王决定传授给大象一些管理经验。于是，它找来了豹子和野猪，当着大象的面给它们布置了任务，然后就和大象下起棋来。
“大王，”大象不安地问，“豹子和野猪能管好吗？”