落实工作是我们各司其职、达成工作目标的必经程序，是一个有效的执行过程。无论你从事的是何种工作，都应该全身心投入，保持高度负责的精神。美国著名思想家巴士卡雅说：“你在什么位置，就应该热爱这个位置，因为这里就是你发展的起点。”
3．热情
热情是一种原动力。它可以调动人们积极主动的工作态度，把枯燥无味的工作变得兴趣盎然。它还可以帮助人们增添克服困难的勇气，有了这种勇气，即使再困难的工作，也会变得简单易做。
4．意志力
意志力是落实的重要组成部分，良好的行动力必须以坚定的意志力为保障。所谓落实，关键在于一以贯之地坚持，咬住目标不放松，用业绩说话。
5．专业技能
专业技能是落实工作的前提，员工将专业技能具体转化到实际工作中，按计划有条不紊地推进，并在落实中实现。
【课后总结】
创造力、责任心、热情、意志力、专业技能这五种要素共同构成了落实型员工的核心特质，它们相互依存、相互联系、相互影响，缺一不可。
第4周：跟踪流程，保证执行效果
一流执行必有一流把关
【课堂导读】
张海滨，荣事达新能源公司的品质部经理，每天一半以上的时间都在车间，和工人一起讨论、一起工作。有时工人开他的玩笑，说他是全公司唯一一个不坐班的经理。他听到这种变相的夸奖，总会笑着说：“那都是被逼的，产品的质量就是我的命根子啊！”
2006年7月，他负责进行“减少电池厚度”的项目，这是电池能源领域的一项突破，对于质量的要求极其严格。
他一刻也不敢放松，不断察看操作工人对涂布工序的操作情况，时时提出指导意见。一会儿指出这块涂布面密度太大，会影响电流的传导；一会儿又指出那块密度太小，会影响电池的寿命。有时，他还会亲自操作，为工人作示范。在他手下干活的工人，都有同样的感受：不把活干到100%完美，这个经理是不会罢休的。
就这样，在张海滨严格的督导下，涂布工序的涂布面密度以及正负极配比完全达到了预期目标，彻底解决了成品电池的厚度问题，并在一定程度上提高了电池的电流稳定度。
【课堂精讲】
一流的执行必有一流的把关，否则即使执行不缺位，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致执行不完美。所谓一流把关，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保万无一失。
在执行中，责任心往往比能力更加重要。有责任心但缺乏专业能力，也可以想办法去发现和解决问题；有专业能力但缺乏足够的责任心，也有可能难以发现和解决问题；有专业能力再加上强烈的责任心，就可以获得最好的结果了。
【课后总结】
一流的执行需要一流的把关，一流的把关才能切实保证执行结束。
不断跟进、检查与监督
【课堂精讲】
2001年，经济衰退导致某公司营业额急剧下滑。为了提高营业额，企业执行董事长亲自检视旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部主管带领属下降低成本的绩效，随后指出他们尚未达到应有的投资回报率目标，接下来他根据事业部的工作现状提出了一个值得一试的解决方案——建议事业部和供货商共同商讨提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他问事业部主管。这位主管回答：“如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。”
“我需要20位工程师。”事业部主管加上一句。
执行董事长转向工程部门的主管，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。工程部主管迟疑了半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意替事业部做事。”董事长注视他良久，开口道：“我确信下礼拜一你会指派20位工程师到事业部。”说完后便起身离开，走到门口时，他停下脚步转身对事业部主管说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保这项重要工作的进度。”
【课堂导读】
IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”员工不会在意上司没有强调和检查的东西，因为上司不检查就代表不重视，就代表它可有可无。既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果上司想保证多项工作都得到切实的执行，得到预期的结果，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。
要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核差错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当做出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有把这些检查工作做到位，才能跟进到位，监督到位，最终保证执行到位。
【课后总结】
执行要到位，必须将目标转化到具体实施的时间表的细节上，同时加强对每个时间段的督促检查，按制定的工作标准进行考核，发现问题及时采取措施加以解决。
考核越合理，执行越理想
【课堂精讲】
通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习、成长和挑战自我的过程中，才能够保持长时间的活力。
通用公司在经过使用图表、365度评估等方式对员工进行评估之后，终于开发了一套更有效的评价组织的方法，即活力曲线。这要求通用公司所有领导都必须对他的团队进行区分，找出其中最好的20％，中间的70％，还有最差的10％。最好的20％，可以享受高于中间的70％人员2～3倍的奖励，以及大量的股票期权和现金，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于中间70％的员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于最差一类员工，等待他们的就是离开公司了。
将员工按照20∶70∶10的比例区分出来，逼迫管理者不得不做出决定。否则，他们自己就会被划入最差一类人员之中。划分最好一类与中间一类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10％作为解聘的人来，这对管理层来说，确实是残酷的事。
韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里，是真正的残酷。先让他等着，什么也不说，直到最后才告诉他：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限，这才是真正的残酷。
【课堂导读】