赖伟宣
看那天边的一道彩虹
2010年6月1日，清澈的钟声在深圳证券交易所敲响，交易所的大屏幕上，亮出了一个全新的名字——“天虹商场（002419）”！
从一个濒临倒闭的老牌百货，到拥有42家分店，遍布广东、北京、江西、福建、江苏、浙江、湖南的大型连锁百货商场，直至今日成功上市。无数跨越式成长的背后，都离不开一个人——赖伟宣。
顾客为什么离天虹而去
天虹商场于1985年开业，在深圳享有盛名。但随着改革的深入，大量外来企业开始进入深圳市场，迅速挤占着深圳的市场份额。1998年，天虹商场出现了自1987年以来的首次亏损。在这个生死关头，赖伟宣临危受命，于1998年底接任天虹商场有限公司董事总经理一职，开始了他融化积雪、迎接春天的旅程。
赖伟宣接手天虹后，首先开展了顾客满意度调查。通过调查，他发现顾客反映最强烈的是天虹的商品价格高和购物环境差。为了降低采购成本，控制商品价格，赖伟宣坚定不移地强化统配中心的建设，推行营采分离，精简、整顿采购队伍，仅留下了少量年轻精干人员。在经过4个月停业装修后，他提出了“价格不高于同类商场，否则两倍补偿差价”等五大承诺，而且说到做到。1999年天虹重新走进盈利区。
与其坐着等死，不如去争取存活的可能
仅仅恢复盈利还不足以维持天虹的生命力，赖伟宣认为零售业要做强做大，根本的出路在于规模效应，连锁经营的道路势在必行。2000年4月，天虹首家分店东门天虹开业，但开业的当年出现了比较大的亏损，许多好心人劝告赖伟宣不要重蹈八佰伴的覆辙，股东们也在继续投资的问题上产生了犹豫。面对众多的质疑，赖伟宣在公司管理层会议上形象地说“开分店可能是找死，不开分店肯定是等死，与其坐着等死，不如去争取存活的可能！”为了解除股东的疑虑，赖伟宣带领公司中高层干部以增资方式实行管理层持股，以此表明与公司共存亡的决心，此举得到了股东的认可和批准。
天虹从2002年开始，又相继开设了宝安创业和龙华店，连锁经营初见规模。2002年10月，南昌江大天虹开业，次年9月，厦门汇腾天虹开业……时至今日，天虹的蓝图已经遍布了近半个中国，大部分分店都实现了预期目标。天虹已经成为了广东省销售额最高、营业面积最大以及商场数量最多的百货类零售企业。
没有难度，就没有门槛，天虹也就没有竞争力
20世纪90年代以来，与供应商联营成为百货业的标准模式，同质化倾向越来越明显。连锁标准化和顾客需求个性化成为行业发展的巨大矛盾。面对这一难题，赖伟宣独创性地提出了差异化连锁经营的弹性定制模型，跳出行业惯性思维框架的约束，提出了“百货+超市+X”的业态组合模式和“众星拱月”的集群式开店的方式，打破了传统百货公司选址核心商圈，承担成本高、培育期长、经营风险大的弊端。
赖伟宣的策略模仿起来并不难，但天虹并没有因为被模仿而丧失竞争力。赖伟宣认为，差异化经营的核心并不是这个模式本身，而是不断创造差异化的能力，而支撑这个能力实现的，是天虹的管理体系。为了建立和完善这套体系，天虹先后引进了ISO9000质量体系认证、平衡计分卡、精益六西格玛、卓越绩效模式等管理工具，有些管理工具的运用，在当时国内乃至全球的零售行业内尚无先例。对于先进管理工具的引进，天虹本着“引进、消化吸收、再创新”的原则进行了合理改良，使之更加适合天虹的实际情况和行业特点。
做个受员工欢迎的管理者
赖伟宣在管理中一直秉承着严格、公正的作风，在严格制度与强化执行的同时强调人文关怀。他关心员工生活，注重来自员工的心声。亲笔书写生日贺卡，为员工送上祝福；深入到现场，设立总经理信箱和接待日，多渠道地去了解员工的思想动态。赖伟宣对于公司的精神文明建设十分关注，在他来到天虹之初便主持创办了天虹的内刊。《天虹》无论内容还是形式都充满了生活气息和潮流趋势，让许多顾客都爱不释手，珍藏着从创刊号开始以来的每一期《天虹》杂志。
从1998年的冬天，到今天天虹的蓬勃发展，从单店经营到分店遍布大江南北，从社区百货到高端品牌君尚百货正式开业，短短10年间，天虹正如那雨后的彩虹，绚烂的色彩跨越天际。
吴光权
实施超越领先践行集团战略
吴光权，1962年5月出生于湖南，中共党员，高级会计师，郑州航空工业管理学院工业会计专业毕业、同济大学工商管理硕士。1982年加入中国航空技术进出口深圳公司，历任会计、财务科长、财务部经理、副总会计师，江西江南信托投资股份有限公司总经理、董事长，中国航空技术进出口深圳公司副总经理、总经理，中国航空技术进出口总公司副总经理。现任中航国际总经理、中国航空技术深圳有限公司董事长。
吴光权政治素质好，理想信念坚定，具有强烈的事业心和责任感，曾先后带领江南信托、中航技深圳公司走出困境，实现跨越式发展。在他担任总经理近8年的时间里，中航技深圳公司资产规模、营业收入、利润总额数倍增长，年复合增长率均超过了30%，在高科技制造、地产、零售、贸易、资源等方面初步形成了高效协同、实力强大、具有竞争力和发展前景的企业集群，主要投资企业实现了战略布局优化和产业转型升级，行业地位大幅提升，2007、2008两年连续荣获中国航空工业财富奖“规模特级金奖”。
自2010年担任中航国际总经理以来，吴光权坚持以科学发展观为指导，按照集团公司“两融、三新、五化、万亿”战略的要求，实施“超越·领先”战略，打造卓越新国企，致力于将中航国际建设成为具有国际竞争力的跨国公司。吴光权动员各级班子和广大干部员工开展战略性思考，推动战略转型、加快产业发展，制定了“十二五”及中长期发展规划，以“航空为本、贸易物流为主、适度多元经营、相关产业领先、高度国际化”为指导思想，提出了“行业领先”的发展目标，形成了既志存高远又脚踏实地的发展规划体系，并且全面梳理了公司的主营业务，以专业化经营和行业领先为基点，重新规划了国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、电子高科技、资源投资与开发六大业务板块，确保了企业的快速健康发展。中航国际2010年实现营业收入616.5亿元，同比增长57.2%；实现利润24.3亿元，同比增长89.8%；实现进出口总额54.1亿美元，同比增长31.9%；实现进出口成交58.9亿美元，同比增长13%。在他的带领下，中航国际主营业务竞争能力不断增强，规模与效益快速增长，整体上市工作取得阶段性成果，实现了“十一五”完美收官。
吴光权重视改革与创新，启动了中航国际新一轮的体制机制变革与管理创新。调整总部架构，不断健全和规范公司制度，厘清了管理职能并进一步提升了总部的协调和决策支持能力；统一了风险控制准则与流程，开展了47项管理审计和内控有效性审计，公司全面风险控制能力不断提升；坚持以人为本，推进人性化管理，启动了市场化的用人与激励机制试点，通过制定“雄鹰”计划，把领军人才团队建设提到了战略高度；大力推进公司国际化，加大营销网络建设力度，抓住机会加快国际并购，成功收购日本NEC液晶株式会社与美国大陆航空发动机公司。
吴光权重视党建与企业文化建设，以“创先争优”为抓手，积极推动“新国企”文化建设，始终把服务航空、报效祖国、服务社会放在第一位，成功树立了一个有信念、有理想、有担当的“新国企”形象。他积极应对改革过程中的思想波动，通过“创先争优”把各级干部的思想统一到战略发展思路上来，强化了干部员工的责任感和使命感，提高了企业的凝聚力，保证了公司改革过程的平稳与和谐；非常重视基层党组织建设，加强对下属企业和异地单位党组织建设的指导，开展职工群众喜闻乐见的党建活动，积极发展新党员，为党组织增添了新的活力；吴光权多年来勇于承担社会责任，积极为公益事业捐助赠款，为社会做出了贡献。担任的主要社会职务：深圳市工业经济联合会会长，深圳市慈善会副会长。个人获得的荣誉有：中国工业经济联合会“中国工业经济十大杰出青年”，中欧国际工商学院“杰出人物奖”，中国企业联合会·中国企业家协会“2010 年全国优秀企业家”，并多次荣获中航工业总经理特别奖。
吴光权注重科学的议事机制，发扬民主，集思广益，始终坚持“动态监督、同步跟进、过程控制、内部免疫”的管理模式，切实开展风险管理工作，促进了公司健康、持续、高效发展；有激情、想干事、能干事，善于沟通协调，充分发挥了每个班子成员的特长和优势；为人正派，作风民主，廉洁自律，团结同志，善于调动干部职工的积极性，在干部职工中具有很高的威信。
姜 伟
满怀激情干事创业竭尽忠诚奉献航空
姜伟1974年参加工作，已在中航工业系统奋斗了37个春秋，从沈阳到北京，从发动机行业专家到黎明万余职工的当家人，从集团主管领导到中航商发筹备组组长，再到中航国际的分党组书记，姜伟忠诚履职，为中航工业的改革发展做出了积极贡献。
勇于创新 黎明公司当家人
2001年，刚就任黎明公司总经理的姜伟，大胆地提出要把黎明建设成为我国大中型发动机生产科研基地和以透平技术为支撑的大型装备研制基地。为了这样的目标，他高度重视研发体系建设，全面推进企业流程再造，强化技术创新体系的整合。在他的大力倡导和亲自推动下，黎明公司按照战略整合、组织变革和知识集成，建立了三位一体的技术研发体系和“开放、流动、联合、竞争”的技术创新运行机制，走出了一条跨行业、跨国度的高层次“产、学、研”科技创新之路，有效促进了企业技术创新能力与水平的提升。特别是与GE航空在发动机制造领域的合作方面，突破了原零部件加工和组合装配，而把合作贯穿整个发动机制造过程，真正实现了进入航空动力装置的国际化协作领域。他作为中国最大航空发动机制造企业的领军人物，带领黎明公司连年圆满完成军品和燃气轮机的生产、科研任务，实现了公司经济持续、快速、协调、健康发展，为黎明公司后续的科学发展奠定了坚实的基础。
甘当配角 中航国际护航人
2008年，姜伟凭借着扎实的政治理论功底，丰富的实践经验和较强的党性原则，调任中航国际分党组书记，同时任中航国际直属党委书记。他凭借着高度的政治责任感以及大局意识和全局意识，很快进入角色。2009年，在世界经济危机蔓延和中航国际身处重大变革的重要时期，姜伟始终站在集团高度，坚决拥护集团党组的战略决策，始终不渝地坚持“三个不动摇”，即坚持改革发展不动摇，坚持党委工作融入中心不动摇，坚持服从集团、服务大局不动摇，不断加深干部员工对中航工业战略重组的认识和理解，从思想上保证了公司改制重组的顺利进行。
在中航国际工作的几年中，作为分党组书记，他始终以促进和谐稳定、推进改革发展为己任。工作中，他围绕中心工作抓党建文化、抓班子建设，注重与总经理密切沟通，积极主动配合行政工作，并参与相关的业务活动，使公司党政高度统一，互相支持，相得益彰。作为中航国际领导团队的班长，他政治清醒，把握大局，始终坚持班子的集体领导作用，形成了大事集体决策，小事互相协商的工作机制，最大限度地激发和调动了班子成员的积极性和创造性，使班子和谐共处、团结进取、形成合力。
为加快公司的发展，姜伟坚持深入一线指导工作。在深入开展创先争优活动中，姜伟以身作则，带头积极学习理论知识，带头结合发展讲党课，带头深入各地区公司调查研究，帮助基层分析解决突出问题，做深入细致的思想工作。他一直强调，要将创先争优活动与公司的中心工作结合起来，做实事、求实效。2010年是中航国际“战略元年”，全系统各单位按照“超越·领先”的发展理念，梳理业务，编制“十二五”规划。在这过程中，姜伟以大格局的胸襟和大战略的眼光，大力倡导中航国际要牢固树立“航空为本”的根基，强调国际航空板块是公司与中航工业的血脉联系的体现，是立业之本。他受总经理委托，重点关注、指导航空板块的“十二五”发展规划的制定，亲自组织召开多次转包生产、民机销售和国际合作等航空业务发展专题研讨会，注重把创先争优活动与业务发展结合起来，引导他们要结合实际，树立市场意识，拓展思路，有效地推进了战略规划编制工作的扎实推进。同时，他也积极参加支持贸易、物流地产、电子制造等研讨会议，对一些重点、难点问题，鼓励群策群力，启发思路，出谋划策。2010年，他配合总经理带领公司领导班子激情超越、追求领先，创造了销售收入突破600亿元的历史新高。
关注员工需求、关爱青年成长。他关心员工的工作、生活和成长进步。他在工作上，充分发扬民主，遇事共同商量，调动员工积极性、主动性和创造性；在生活上，积极为大家排忧解难，帮助解决实际困难。在他的领导下，中航国际党群团队形成了团结、融洽、和谐、奋进的工作环境，有力地促进了公司各项工作的顺利开展。