投机性信托股份在一天内卖完了，疯狂还在继续，计划发行的额度远远超越5000万美元，不得不改变发行计划，将面值100美元的发行额度调整到100万股。发行的过程之中，凯琴斯打包将高盛交易公司发行的100万股转让给高盛，高盛公司90％以上的股权在每股104美元的价位出售，通过这么一转手，高盛马上赚取了360万美元。
100万股并没有挡住美国人的热情，很快凯琴斯就感觉到100万股太少了，再次将发行额度增加到600万股，募集资金高达到6亿美元。到了1929年2月7日，挂牌交易的这只股票飙升到222美元以上，凯琴斯突然有点迷失了方向，看着火箭般飙升的股价，高盛开始自己买入这只股票。
1929年7月，高盛交易公司成立了另外一家信托公司西纳德亚，持有西纳德亚40％的股份，高盛也持有西纳德亚10％的股份。投入大笔资金购买高盛交易公司发行的股票后，凯琴斯决定发行西纳德亚另外50％的股份，没想到这一次更为疯狂，发行量是计划量的7倍。每股17.5美元的发行价一挂牌交易价飙升到36美元。
高盛交易公司跟西纳德亚的成功让凯琴斯冲昏了头脑。
西纳德亚成立一个月后，凯琴斯马上成立了蓝桥公司，这个公司比西纳德亚公司更大，持有蓝桥公司86％股权的西纳德亚再次玩了新花样，投资者可以不用掏钱，直接用手中持有的别的公司的股票跟蓝桥公司的股票交换。价值1.42亿美元的蓝桥公司，高盛合伙人只投入了2000万美元，结果发行了5亿美元。
凯琴斯的疯狂让高盛的合伙人顿时有一种高处不胜寒的感觉。他们担心，这会不会太疯狂了？
“你们的问题，就在于没有想象力。”凯琴斯严厉地批评了他的合伙人。
此时的凯琴斯得意忘形，失去了敏锐的触觉，危机犹如暴风雨一般狂烈袭来。
那位在中国坑蒙拐骗发家的孤儿总统胡佛上台之后，美国经济顿时陷入了混乱状态，股市更是失去理智。1929年3月，美国联邦储备委员会对股票价格的高涨感到了忧虑，宣布将紧缩利率以抑制股价暴涨。
美联储的警告反而让癫狂的美国商人们肆无忌惮。美国国民商业银行的总裁查尔斯·米切尔从自身利益考虑，不顾美联储的警告，决定向股市中增加资金投入以避免下跌，但是像威迪奥·凯琴斯这样的股票经纪商和银行家们仍在极力鼓动人们加入投机大军。
“如果连擦鞋匠都在买股票，我就不想再待在里面了。”美国总统约翰·肯尼迪的父亲约瑟夫·肯尼迪看着疯狂的股票，隐隐约约感觉到市场不对劲，太热了，赶紧在高位抛售股票。老爷子不愧为哈佛大学的高才生，第一次世界大战前在哥伦比亚信托银行当总经理，这家信托银行后来在高盛的操刀下，跟欧文信托银行重组，至今仍是高盛最好的客户。
听从美联储警告的约瑟夫·肯尼迪抛售股票一下子成为百万富翁，马上转身好莱坞。华尔街的商人们对这位曾经的哥伦比亚信托银行总经理大肆嘲笑，他们并没有细细品位约瑟夫·肯尼迪擦鞋匠的理论。眼光独具的约瑟夫·肯尼迪在1934年被罗斯福总统任命为新成立的证券交易委员会（美国证监会的前身）第一任主席。在1929年股市胜利大逃亡之后，这位爷为儿子约翰·肯尼迪以及整个肯尼迪家族聚集了大量财富，成为美国十二大家族之一，最后将儿子送上总统宝座。
威迪奥·凯琴斯还在嘲笑约瑟夫·肯尼迪的时候，美国的股市开始拉肚子。
1929年10月21日，纽约证券交易所开市即遭大笔抛售，全天抛售量高达600多万股，潮水般汹涌的抛售，让整个市场陷入恐慌，以致股市行情自动记录器到收盘1小时40分后才记录完最后一笔交易。
10月23日，形势继续恶化，《纽约时报》指数下跌31点。
10月24日，这一天是股市灾难的开始，历史上著名的“黑色星期四”。早晨刚刚开市，股价就如决堤之水轰然下泄，全天换手1289.5万股。纽约数家主要银行迅速组成“救市基金”，纽约证券交易所总裁理查德·韦尼亲自购入股票，希望力挽狂澜。
10月25日，胡佛总统发表文告说“美国的基本企业，即商品的生产与分配，是立足于健全和繁荣的基础之上的”，力图以此刺激新一轮投资。然而，过了一个周末，一切挽救股市的努力都白费了。
10月28日，史称“黑色星期一”。当天，纽约时报指数下跌49点，道琼斯指数狂泻38.33点，日跌幅达13%，这一天，已经没有人再出面救市。
10月29日，最黑暗的一天到来了。
早晨10点钟，纽约证券交易所刚刚开市，猛烈的抛单就铺天盖地席卷而来，人人都在不计价格地抛售，经纪人被团团围住，交易大厅一片混乱。道·琼斯指数一泻千里，股价指数已从最高点386点跌至298点，当天股市创造了1641万股成交的历史最高纪录。这是纽约交易所112年历史上“最糟糕的一天”。
天才威迪奥·凯琴斯傻眼了。
高盛交易公司发行的股票曾经飙升到了326美元，现在股灾来了，股价立即从天上打到地狱，每股才1.75美元。由于发行的是信托股票，高盛在遇到市场上抛售的时候必须全部买入，也就是说跌的越多，高盛需要支付买入的资金就越多。326美元的股票到现在，基本上已经不值一分钱了。
高盛负债3000万美元，合伙人资本基本亏光。
持有高盛发行的股票的投资者亏损在3亿元以上，高盛的门口天天都有愤怒的投资者在示威静坐，法院的传票更是雪花般飞进了高盛的办公室。经过10年的努力才树立起来的信誉，就这么毁于一旦。
凯琴斯还没有死心，他找来了加入高盛22年的西德尼·温伯格。凯琴斯给温伯格出了一个拯救的法子：发行两年期的可转换债券用来还债，以及进一步投资股票市场。在刚刚经历了股市崩盘之后，凯琴斯的想法无异于痴人说梦。
稳健的温伯格并不认同凯琴斯的做法，这次大危机之后，他一直保持着保守的经营作风，用了整整30年，才使惨败的高盛恢复了元气。
3．高盛偷师IBM
不管有多少次徘徊在悬崖的边缘，高盛依然能够扭转败局，如今已是一个市值数百亿美元的公司。这就奇了怪了，为何历次遭到灭顶之灾，高盛仍然能够化险为夷？我们从下面一个小故事讲起。
1968年的某一天，高盛的一位交易员接到了某机构客户的一笔交易委托：买入50000股某家公司的股票。这可是当时少有的大单，在高盛的交易大厅引起了一阵骚动。交易员执行完指令就兴冲冲地出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我……我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是——他本来应该是卖出50000股而不是买入50000股！晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维很快作了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来埋单。”
这就是高盛有名的“14条规则”的第一条：我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明，只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。
事实上，客户至上的高盛理念是温伯格从IBM偷学来的。
1947年年初，温伯格在一次晚宴上跟IBM的创始人托马斯·沃森(Thomas J.Watson)坐在一个桌子上，推销员出身的沃森对身边这位投资银行家有所了解，尤其是在二战的时候，温伯格被罗斯福委任为物质供应局局长，帮助罗斯福搞军需物质的供应，可以说美国将士战场上的胜负有一半掌握在温伯格的手上。
温伯格对旁边的这位沃森也有耳闻，在任职罗斯福政府的物质供应局局长的时候，欧洲的前线不断地发来电报，要求采购计算机。托马斯·沃森的企业IBM被指定为军用物资的供货商和军火生产商，二战期间IBM的产品被源源不断地运往欧洲。
看着一批批IBM的产品运到前线，身为粮草运输大总管的温伯格却搞不懂计算机到底是做什么用的。战争年代也没时间跟托马斯·沃森请教，现在沃森就坐在旁边，西德尼·温伯格忍不住问：“托马斯，你生产的计算机到底干什么用？”
沃森本来正想借此机会给温伯格好好推销一番，没想到高盛的人自己上路了。这下沃森开始施展自己的推销才华，他告诉温伯格，计算机可以将非常复杂的业务进行简单化处理，能够让信息更加集中保密，让管理程序化等，温伯格当时就被托马斯·沃森给侃晕了。
温伯格最后拍了拍沃森的肩膀：“托马斯，给我搬几台到公司吧。”
沃森在晚宴上成功将IBM的电脑卖给了总统的红人，华尔街大名鼎鼎的温伯格，这是IBM打通金融市场的第一步。高盛的示范作用将是成倍地扩散，华尔街就是全球金融市场的时尚秀场，通过华尔街，IBM要将电脑卖向全球。
没过几天，沃森将一个大盒子送到了伦敦办公室，上面写着IBM几个字。伦敦主管沃治·博克围着大盒子转了一圈，看了看周围同样茫然的同事，挠了挠光秃秃的脑子，走开了。对这个突然送过来的盒子，博克每天上班都会围绕着转一圈，那个时候还没有恐怖炸弹一说，只是好奇。
温伯格在伦敦实习的儿子约翰也很好奇，他回到家忍不住跟他老子西德尼·温伯格提起公司发生的怪事，说有人莫名其妙地送来一个大盒子，没人敢私自拆开。温伯格微微一笑，什么也没有说，过了几天飞到伦敦，让人打开盒子，原来里面是一个灰色的铁质盒子。
大家望着温伯格，他手上还在不停地捣鼓这个盒子。突然温伯格问博克：“你认为这是什么？”沃治·博克挠了挠光头，说：“不知道。”温伯格站起来学着沃森的语气说：“他将做成一件大事，他将改变一切。”
员工们都惊呆了，温伯格下令把这个怪东西装好，通电。
插头刚一插进插座，整个公司一下子陷入黑暗，停电了。温伯格望了望窗外，隔壁的街道对面没有停电，怎么回事？博克嘴角一丝坏笑，惊讶的员工开始小声嘀咕，这就是改变一切的大事？
温伯格跑到电梯口，着急下楼给沃森打电话兴师问罪，没想到电梯也停了。温伯格气喘吁吁地跑下楼，顶着烈日，到处找公用电话。好不容易找到电话，温伯格立即拨通了沃森的电话。
没容托马斯·沃森了解情况，西德尼·温伯格就嚷嚷开了：“你卖的东西不但不能工作，还摧毁了我的一切，你告诉我，到底是做什么用的，现在公司都瘫痪了，你马上来公司让它转起来。”
温伯格的一通撒气，没想到沃森还真从纽约飞到了伦敦，推销员出身的托马斯根本就搞不好高盛伦敦公司的电路以及电梯问题。但是作为IBM的老板，因为客户的一个电话，就立刻亲自飞到伦敦，这让温伯格很震惊。西德尼·温伯格决定好好了解一下这个托马斯.沃森。
托马斯·沃森，穷苦人出生，本该在课堂学习的17岁，却开始为生活奔波，替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机。2年后他加入了“现代销售之父”亨利·帕森特创办的NCR公司。在帕氏的指导下，沃森销售技能进步神速，职位也不断蹿升，38岁时已成为公司的二号人物。
正当沃森春风得意准备大干一场的时候，却陷入了权力斗争之中，这一次的对手就是自己的老师亨利·帕森特，在跟老师较量的过程之中，沃森败下阵来。后来，离开NCR的沃森发现了一个机会，一家创建于1911年的名叫计算制表记录（CTR）的濒临破产的公司。
拥有销售经验的沃森跟CTR的董事们讨价还价，最后除了要得一份体面的薪水外，还得到利润的一定比例作为奖励。沃森上任后的第一件事便是向银行借贷5万美元，用于产品研发。当银行对CTR的偿债能力提出质疑时，沃森施展推销口才解释说：“负债只说明过去，而这笔贷款是为了未来。”
巧舌如簧的沃森说动了银行。在度过最初的艰难时刻后，CTR业绩开始迅速上升，老谋深算的沃森慢慢地将公司的控制权抓到了自己的手里，到1924年干脆把公司的名字改为国际商用机器（IBM）。
温伯格深深佩服沃森的大胆改革，更是从沃森那里获得了宝贵的经验。
沃森从来不认为推销员是下贱的职业，在IBM，沃森为了树立销售员的自信心，要求公司上下树立起“公司的英雄是销售人员”的观念，并给予推销员十分丰厚的佣金。沃森还专门建立了一所营销学校，所有新加入的员工首先要进行销售技能的培训，教员则由IBM业绩最为出众的销售人员轮流担任。
沃森在企业文化建设方面更是超前，他号召职工要树立主人翁精神，他信奉员工要主动为自己的工作承担责任，能从劳动中享受乐趣。沃森还提出IBM的三项宗旨：必须尊重每一个人，必须为用户提供尽可能好的服务，所有的工作都应该追求最卓越的成绩。
托马斯·沃森成功了。