3.4授权运营决策：半自主性 3.5奖惩制度与产出目标完成与否相挂钩4电子监控4.1借助通信技术远距离地记录工作速度及质量，并进行分析4.2对照其他员工的表现及普遍情况来评估员工个人的表现4.3根据这些监控记录进行奖惩5人力资源管理控制
5.1通过选拔来确保新员工“符合”管理层在态度、举止和能力方面的要求5.2为了在这些方面做得更好而进行培训与培养5.3借助评估程序与奖励制度来提高服从度6文化控制6.1员工个人的发展符合管理目标
6.2突出强调组织所具有的集体性的、相互支持的特征，如把自己比做一个“大家庭”
6.3可以保证工作稳定和内部升迁
6.4半自主式的工作，只有很少的正式控制个人集中控制这种战略通常出现在规模小、由所有者自己管理的企业中，是一种一直以来与建筑和民用设计转包商、采煤承包人以及普通的工程和钢铁冶炼行业中所进行的相应安排联系在一起的控制形式。该方式的关键是要将决策权和主动权集中到领导者周围。组织中的一把手或相关单元的负责人会了解有关决策。控制过程在很大程度上是由借助个人视察、进行汇报来确保决策实施这样的过程所组成的。事实上，领导者可以将他的大部分时间花在对工作的亲自监督上。一旦组织发展到需要聘用专人监督日常运营工作中的细节那么大的规模时，集中决策与严密监控的工作就会分离。不过还是会有人继续从事这两项工作的，而此时的监督者会经常向领导者亲自汇报。领导者的权威通常是依靠所有权、非常特殊的个人魅力，或者技术专长建立起来的。当然了，在这种情况下，受宠之人可以很容易地捏造和扭曲提供给领导者的信息反馈。方框5.3提供了一个使用个人集中控制战略的例子。
方框5.3个人集中控制战略
一家祖籍为地中海的家族地产企业在一个世界著名的游览胜地买下了一家五星级酒店，并进行了再开发。该酒店的服务范围很广，除了为客人提供住宿及餐饮服务，还提供会议、购物、公寓出租以及大众泊车服务。每天早上，所有部门的负责人都会集中到酒店老板的办公室里。该老板的两个儿子一般都会来，他们正在接受老板的培养，以便担任高级职务。会议中，老板会就头天发生的事逐一问询每一位管理人员，还会问他们当天及最近有什么打算。接着他会向每位管理人员下达指令。有时，这位老板还会就这家酒店自身或作为其地产业务中的一部分而谈些未来的发展计划。我注意到，会议流露出一种恭敬的气氛。在这样一个含蓄的过程中，每位管理人员对老板的忠诚再次得到了肯定。作为一种控制和鼓励手段，这些会议似乎很有效。鉴于相对较小的组织规模和运营上的高调姿态，酒店老板与其管理人员在权力方面的巨大悬殊好像不太可能为后者提供歪曲信息的机会。这些管理人员都是老员工，并且待遇优厚，这就进一步增加了他们对酒店的忠诚度。实际上，他们和他们的家人都是老板全家的“家仆”。
资料来源：本书作者的个人观察。
官僚控制
官僚控制战略是一种常见战略，它不仅出现在可以说是其发源地的公共服务组织中，还会出现在所有类型的大型组织中。为了确保自己的预见力，组织会对人员应该如何行事、如何履行职责进行具体规定。官僚控制战略的最大特点是正式化，因为有很多关于责任和程序的书面的、标准化的界定。科学管理就是一个将这种控制战略运用到制造业的经典例子。它倡导的是“专业化、简化和标准”，即通过简化来进行专业化，这种专业化使得组织可以对应该如何完成工作中的每一个步骤的标准做法作出具体规定。全世界都在采用这种控制战略，就连呼叫中心之类的新近出现的各类工作单元也在采用这种控制方式…
可以本着增强这种控制战略的作用的目的来制定奖惩制度。服从命令和“洁身自好”的人可以得到晋升奖励、更好的员工福利以及（不是至少）工作保障。这种让服从命令的员工享有特别待遇的做法，即让他们进入劳动力经济学家所说的组织内部劳动力市场“主体”部分的做法，非常类似于公共服务组织为听话的官员提供工作保障和发展机会的做法。相比之下，不听话的人通常会受到程度在不断加深的处罚，直至被解雇和免职。
与官僚控制战略最为匹配的是财务控制系统，为此需要进行预算和成本变动控制。预算控制包括常规的反复进行的预算制定流程，通常是每年一次。接着就要提交一套预算报告，提交的次数会更多（通常一月一次）。由于在制定预算时会分开罗列执行具体任务或运营工作所需要的花费，因此预算控制实际上就是对单元、群体或个人所进行的结构性控制。同样，标准的成本变动控制系统会涉及这样一个流程，该流程首先会明确地指出在具体的运营系统中进行工作的成本水平，然后将这些成本制成标准，接着会考察实际的成本表现，随后会根据成本标准进行评估。确定了成本标准就等于设定了一个下属可以据此来安排工作的主要参数。实施官僚控制战略的目的就是为了能够对工作该如何开展、组织中的人员应该如何行事进行控制。“行为控制”方式就是在这一点上与下面就要谈到的“产出控制”方式形成对比的。
显然，官僚控制战略所允许的灵活性极为有限。如果频繁地更改预算和标准，就要付出很大的代价，因为需要为此而将精力从增值工作中移开。较为灵活的控制是不会严格规定行为方式的，它会将精力放在总体目标以及人员是如何为目标而努力的这些问题上的。举例来说，它会用严密监控现金流来替代制定详细预算。如果一个单元就是一个成本中心，那么就会以目标，而不是以在任务完成之后将会发生职能性变化的具体因素为准，来监控所有的支出。这些做法更加符合将全部绩效责任下放到单元和团队中的做法，也象征着官僚控制向产出控制的转移。
实施官僚控制的目的就是要将准则与程序统一地强加在全体员工身上，而不管他们的优势与劣势如何，这也就引发了另一个问题，也就是为此所采用的方式。就像方框5.4的例子所指出的那样，官僚控制系统是为了大多数员工的利益而设计的，而正因为如此，该系统会疏远企业中的最佳员工。你也许愿意考虑一下该如何解决这个两难的问题。
方框5.4“亲爱的总部：你会读我写的东西吗？
查尔斯（快乐） ·克洛宁格是一个出色的寿险推销员，他本人和他的公司都这么认为。他每月的销售业绩总是排在所有员工中的前10位。他卖得越多，就越容易卖。快乐过去曾说过：“销售工作可以给人带来信心，这种信心可以让人销售得更多，就这样不断地，不断地建立起了信心”。
显然，快乐·克洛宁格是一个劲头十足且高产的保险推销员。
公司非常认可快乐的表现，并给了他比优厚的销售佣金还要多的东西。例如，在过去的三年里，克洛宁格收到了：
1.因当年的销售业绩位于前十，他和他夫人得到了在巴哈马群岛首府拿骚为期两周的免费旅游；
2.因一月份的销售业绩位居第一，可以在墨西哥城度一个免费周末；
3.各种演出与体育活动的门票；
4.在加州帕萨迪纳市的一个免费周末，可以观看花车巡游，还有两张观看玫瑰杯赛的入场券；
5.在他位于亚特兰大市区内的办公室里非常显眼的地方摆放着各种销售表彰及荣誉奖章。
快乐·克洛宁格还得到了整个行业专业人士的认可，最近他被推举为保险行政协会佐治亚地区的副主席。
克洛宁格对自己的工作乐此不疲，声称自己不会与任何人交换工作。他经常说：“我并没有把自己当做推销员，我愿意把自己看成是帮助别人积累财富等等的财务规划师和财务顾问一类的人。这是一份非常令人满意的工作，我可以立刻从自己的付出中得到回报”。
尽善尽美的工作看来是没有的，有一项工作内容使快乐·克洛宁格很恼火，这就是每月都要提交一份叙述详细的销售计划报告。
克洛宁格说：“每月都要花整整一天的时间写这份报告！想想看，每月用整整一天的时间，用叙述的形式来回答六页之多的、有关我对下个月销售计划的问题。
“我是说我明白公司的意图，特别是对那些新来的没有经验的推销员。这种详述的形式可以强迫新人为自己制定出下个阶段的销售计划。这可以帮助一个人将自己模糊不清的意念转化成书面的可行方案。这说明保险代理们的确有一份明确的销售计划，因此这种形式对公司也是有利的。此外，公司还可以依此来监督员工们的工作进展，对照他们说的，有关自己会怎么做的话来检查他们实际做得怎么样。
“但是，就我所知，这种月度计划对公司和我没有任何意义。
对其他排名靠前的代理来说可能也是没有任何意义或意义不大。我们总是有很多生意要谈，不会烦劳自己照计划做。
“大约在一年前的一个月，我第一次没有提交报告，因为我已经是公司的保险代理了。我想，如果没人说什么我以后就再也不写了。你可能会认为我犯了很大的偷盗罪，因为我收到了来自两位副总裁的正式警告以及来自几位职位较低的管理人员有关失职的正式警告。于是我觉得不值得对抗这样的制度……我又像过去那样继续提交销售计划。
“过后来看，对我的月度报告唯一的一次反馈出现在我没有提交报告的那个月。我不记得这些年的其他时间里有谁曾经对我的销售计划提过建议或疑义。
“四个月前写报告的那一天，我的心情非常好。我刚刚将一个大方案卖给了一位超市行政人员，所以没有心思写报告。可多年的服从还是让我开始写了。
“写了一半，在第三页到第四页，我突然写道，‘如果有人已经看到这儿了，我，快乐·克洛宁格，会给他买杯马提尼’。知道吗，我一杯都不用买……而这份报告却至少经过四个人的手！
“接下来的那个月我在报告的中间部分写道，‘这份报告是由世界上最伟大的保险推销员写的’。还是没有任何反应。
“报告还是有可能被人看到的，但他们会将我的评语当做怪念头。于是在上个月，我决定真正测试一下报告系统。在第二页新计划的标题下，我写道：‘爱德加·米利肯（公司总裁）是一个脏老头儿，保险风险极大。’
“你是不是认为我得不到任何答复？没人看月度报告……但如果我没交，哇！”
产出控制
从用来评价总体结果的、可衡量的产出或评判标准这个意义上来说，这种控制战略取决于一种能够识别出自成一体的任务的能力。这种意义上的产出不必是一种终端产品，它可以是一种根据商定的规格而制造的零部件、一批芯片，还可以是一批分装产品。通常会用所加工产品的数量、附加值和利润来评价总体结果。根据组织工作的方式，可以将这些标准应用到个人、群体及整个单元。对于很多服务来说，可衡量的产出可以是基于顾客满意度的全部服务，尽管像运输这样的一些服务，其绩效可以被分解成准时、舒适以及员工有礼貌之类的相互分开的元素。
评价总体绩效所采用的产出或标准一经确定，就意味着管理层有可能对产出标准和目标进行细化，可以将奖惩与产出标准下的绩效完成情况挂钩。通过这种方式，可以对达到和超过产出标准的员工进行直接奖励，其有效性将在很大程度上取决于员工是否相信管理层会根据绩效进行奖励。如果缺乏这种信任，那么这种激励方式的价值以及管理层所发布信息的正确性就很可能会被打折。绩效评估中的一点不公正很可能会引发紧张局面和怨恨情绪。
“责任财务”是一种最适合产出控制战略的财务系统。“它将财务责任分配到组织中单元所属的具体的部门中，对整个单元进行绩效评估，并将结果告知责任人及其管理者。可以从投资中心、利润中心或成本中心的角度来对待全面性活动的责任分配问题，在投资中心里，相关人员掌握着销售额、成本和投资方面的权力；在利润中心里，销售额及成本方面的权力会被下放，但会保留投资方面的权力；在成本中心里，成本方面的权力会被下放，但会保留销售额和投资方面的权力。
实施产出控制战略的目的是为运营决策权的下放提供便利，这样就不会产生官僚控制下的费用高昂和可能会失去工作动力等连带问题，也不用依靠管理人员的严格监督，因为这同样会引发工作动力不足，管理费用增加的问题。员工们一旦认可了产出标准，通常是有可能不受应该如何行事的具体控制，并与管理层保持一种半自主关系的。这种战略还能让控制流程指向真正决定组织长期生存的问题——
组织的绩效。但是，重要的是要最大程度地减少标准之间的冲突，这些标准都是为了让单元所属的不同部门争夺资源或（有时）为同一个市场中的客户而制定的。