概要
外包已经成了组织重组的一个主要特征。本章首先给出了外包的定义，并且对其快速膨胀的规模进行了介绍。外包分为两类，第一类是价值链活动的外包，第二类是支持性活动的外包。本章所提供的例子既有制造企业的外包，又有服务企业的外包。接着，本章又对外包的魅力进行了探讨，还讨论了外包的问题与缺陷。这些自然而然地会引出在进行外包决策时需要考虑的问题以及建立成功的外包伙伴关系所需要的大致方法。
外包及其对组织边界的改变
外包已经成了组织重组所涉及的一个主要领域，并且正在极大地改变着传统的组织边界。畅销书作者及商业梦想家詹姆斯·奎恩（James B．Quinn）称外包是“本世纪最伟大的组织与产业结构转变之一”。根据邓白氏公司的估计，2000年全球市场的外包规模为100亿美元。
外包是指将原本需要在组织内部完成的经常性活动包出去。它并不适用于只是偶尔需要的、法律咨询之类被企业购买的专门服务，或在组织的常态活动之外的商旅服务之类的活动。外包通常是指将以往在内部做的、该行业中的一些组织很可能还在做的活动承包出去。过去还曾将外包说成是一种将某些活动由一个国家向另一个国家转移的活动，有时也将这样的活动称为“离岸外包”。大批制造业都已经从过去设在发达国家的基地转移到了像墨西哥和中国这样的国家，而从软件设计到呼叫中心的越来越多的服务性工作也正转往印度。
对外包的广泛运用压缩了传统的企业组织，这就产生了通常所说的“组织空洞”。随着越来越多的活动被转给了企业外部的承包商和合作伙伴，企业的边界也收缩了。这就在企业内部形成了一个较小的由核心员工组成的团体。这些人掌握着企业的关键性能力，能够将自己的精力集中在最具战略性、最能增值的活动上。属于关键性能力之一的就是协调交易网的能力。这些交易都需要在由外包企业与其合同商构建起来的网络中有效地进行。核心企业会变成“网络协调员”。
如果最大限度地使用这种网络形式，特别是在有现代通信技术支持的情况下，那么这种网络形式则近似于下一章将要谈到的“虚拟组织”。
总部位于伦敦的名叫大都市国际新闻的一家瑞典出版企业为我们提供了一个企业进行大量外包的例子（见方框8.1）
方框8.1大都市国际新闻：广泛外包的一个例子大都市国际新闻出版了34种当地免费报纸，并在16个国家发行。与传统的报业企业相比，它们为每种报纸所聘用的记者要少很多。其报纸的大部分内容都是从新闻和图片机构买来的，然后再贴上自己的标志登出来。它们还将印刷与大部分的发行工作外包出去。在过去的12个月里，其广告额增长了40％，股价也上涨了457％。这说明，在进行了高额的初始投资之后，该公司非传统的组织模式是行之有效的。
外包规模
20世纪90年代是外包规模得到巨大增长的十年。举例来说，单是在最后的一年，美国所有行业在运营和设施方面的外包规模就增长了18％。1999～2000年间，全世界花在外包上的钱增加了25％。当时，福特汽车公司罗吉河生产厂都是自己生产轮胎、电气部分、玻璃和钢板的，而现在，北美汽车制造业近2／3的产值是由供应商创造的，相当于7500亿美元。今天，像克莱斯勒、福特和通用这些主要的汽车企业从事的主要是设计与组装工作，它们所需要的大部分零部件都是由供应商生产的。2001年，电子领域的原始设备制造商们都在计划将其73％的生产任务外包出去。在下一章将会谈到的戴尔电脑公司就是其中之一，其外包水平特别得高。根据2001年的报道，北美的原始设备制造商中的40％都打算至少将90％的终端产品的生产外包出去。
今天的外包是在全球范围内进行的。据估计，到了2005年，588000个美国岗位将会被转到像印度、中国、墨西哥和菲律宾这样的国家；而到了2015年，预计该数字将会上升到330万。大多数会被转移出去的岗位都是白领岗位，包括办公室辅助性工作、计算机处理、商业运营和管理工作。美国花在服务外包上的钱预计会从2004年的160亿美元增加到2007年的460亿美元。而2004～2010年，从英国转出的工作岗位预计将会达到275000个。
全球化是促使外包规模逐渐增长的显著动力。国际贸易的自由化使企业面临着越来越多的国际竞争，企业也因此而不得不去寻求通过外包和离岸外包来削减成本的方式。与此同时，贸易自由化极大地方便了企业的外包，因为企业可以更容易地与全世界的供应商进行接触。更为先进的信息与通信技术，特别是互联网，还能降低交易成本，克服市场不完善的问题。这些强有力的助推因素让企业在如何组织其业务方面有了迄今为止从未听说过的选择余地。埃森哲公司的一位合伙人安德鲁·博格（Andrew Bergerr）认为，跨国公司会逐渐地分裂，它们最终只会占据核心能力领域，该领域有实现出色运营所需要的能力，而新的服务企业则可以为它们提供价值链内或与价值链有关的其他领域所需要的出色服务…
刚刚提到的汽车企业和戴尔电脑公司的例子就是将制造这一块外包出去的例子。这是两类外包中的第一类，叫做核心价值链运营的外包。将供应链，特别是生产外包出去是最常见的，尽管分销之类的其他下游的运营工作也经常会被外包出去。显然，需要对这类外包进行组织，以便让运营高度整合。就像我们将会看到的，外包的主要魅力之一就是可以最大限度地减少库存。第二类外包就是支持性活动的外包，像对研发、人力资源管理和设备管理所进行的外包。这些都是基本活动，但却是支持价值链的活动，而不是价值链的一部分。这就意味着这些活动不会产生潜在的库存成本，也不需要将它们与每天的价值链运营很好地整合在一起。
外包的动力往往源自希望通过将较为常规的工作转移到工资低的国家来减少成本的一种冲动，而现在这一点却正在改变。由于这些新兴国家的技能与能力都在稳步提高，所以企业正在将目光转向对高端、价值更高的生产与服务的离岸外包。惠普公司为新服务器的研发与生产选址的方式就是一个例子（见方框8.2）。包括印度和台湾在内的几个新兴经济体正在培养大批高质量的科技人才，这些人才会逐渐胜任更高水平的软件开发工作，而这些工作一直都集中在像美国这样的国家。
方框8.2在惠普通向市场的道路上外包
惠普公司在2003年开始生产一种针对小企业的新服务器，Pr0一Liant ML 150。在从生产出新产品到最终投放市场的整个过程中，其美国总部并没有给予多少帮助。有关该产品的设想是在新加坡孕育出来的。休斯敦同意进行这个项目。概念设计工作也是在新加坡进行的，而工艺设计则是在台湾进行的，因为很多电脑部件都是在那儿生产的。最初的生产任务被安排在了台湾。服务器的最后组装被安排在了新加坡、澳大利亚、中国和印度。在澳大利亚、中国和印度生产的产品主要针对的是这些国家的市场，而在新加坡生产的产品则针对的是东南亚市场。
这种安排是根据当地的能力、物流、关税及成本情况做出的。
举例来说，将设计工作安排在新加坡和台湾进行是因为那里具备这种技术能力。没有将所有的生产安排在中国进行是因为那儿离一些市场太远了。将生产安排在印度进行不仅是因为那儿离市场较近，还因为这样可以躲过高昂的终端产品进口税。
-外包实践
制造业
根据制造工艺雇主联盟在2003年搜集到的信息，30％的英国企业将部分的生产转到了国外进行，人数超过500人的较为大型的英国企业中的49％是在国外完成其部分生产任务的。每三家英国制造企业中就会有一家打算在接下来的五年里增加其在国外的生产比例。约2／3的企业（62％）说较低的成本是它们将生产转往国外的主要原因。
从北美、西欧和日本转往国外的大部分制造业都去了中国。这些在全球范围内移动的生产中的一部分是由这些企业的海外分支机构直接管理的，因此这些并不是完全意义上的将生产承包给其他企业的外包。
而其他的生产则完全被转移了出去，或者至少被安排在了与外方成立的合资企业中进行。
生产火车和汽车模型玩具的霍恩比公司的例子说明了这一趋势。
方框8.3介绍了它们决定将生产转往中国的过程。
方框8.3霍恩比公司转往中国
1996年圣诞时的霍恩比公司是最后一批仍然在英国生产玩具的公司之一。它们的爱国精神得到了公众的赞许。而其每年的损失却已将近450万英镑。这家成立于1920年，用家族名字命名的企业正面临着倒闭的危险。
该公司的首要问题是英国的生产成本太高，这主要是由英国高昂的劳动力价格造成的。它们必须要削减成本。该公司所有的竞争对手都将生产转移到了远东，所以它们也想这么做。首先，它们逐渐地将火车模型玩具的生产从肯特郡的玛尔格特转移到了中国。这极大地减轻了它们需要保住底线的压力。它们将省下来的钱用于质量的提高和模型细节的改进，销售也开始上升了。这次成功的转移促使该公司将汽车模型玩具的生产也转往了中国，转移工作的最后一个阶段于2001年全部结束。玛尔格特厂的员工人数也由550人减少到只有设计师和管理人员的130人。2003年3月发布的公司财报称，公司的年利润为540万英镑，而到了2003年6月，其每股股价几乎比2001年高出了三倍。
企业之所以会在20世纪90年代迅速而普遍地进行外包，是因为受到了聚焦核心能力、剥离其他活动的建议的启发。大型企业知道了应该将自己“分类”成不同的组成部分。一些部分应该成为核心业务，其他部分可以被出售。最好的典范之一就是思科系统公司，该公司在整合了一个由负责提供企业价值链所需关键部分的其他企业所组成的网络的同时，还能继续为客户提供完整的产品或服务。它们主动地从自己不具备突出优势的价值链中的一些部分退了出去。但这并不意味着它们会与它们所依赖的其他企业分开，制造商、转包商、资源规划者等其他企业都是保证产品或服务顺利送达客户所需依靠的企业。事实上，思科对其价值链网络的协调相当紧密。为此，它们采用了思科在线联系系统。这是一个架在互联网上的通道，目的是对从客户和网络伙伴那里得到的信息进行汇编并广泛传播。我们将会在第9章看到戴尔电脑公司也是用类似的方式管理其供应商网络的。思科的例子颇具指导性，因为，就像本章后面将会谈到的那样，如果对外包管理得不够充分，那么企业就会面临随之而来的一些问题。
一些主要的制造企业不仅将生产运营转到了像中国这样的国家，还将重要的支持性活动包了出去，特别是外包给了印度。通用电气公司就是其中的一个。截止到2003年，印度的软件企业中专为通用电气公司项目工作的工人已经超过了7000人。另有11000人是为该公司自己的呼叫中心及在印度的后台业务工作的。为了在印度成立美国以外最大的研发中心，通用电气公司投入了8000多万美元，雇用了1600名员工。致使该公司从较为直接地外包呼叫中心和软件开发之类的工作转向高水平的研发工作的一个关键性因素是，印度有着丰富的世界级科学和工程技术方面的大学毕业生，他们2003年的起薪大约在5500美元左右。更特别的一个原因是，在美国，已经有大量的印度人在从事通用电气公司的研发工作了。这些人不仅显示了来自印度的会说英语的技术型人员的素质，还激发了该公司在印度成立研发中心的决心，这也为一些想要回到祖国发展的印度人提供了机会。
服．务业
金融服务企业就是正计划实施最大规模外包的（主要包给印度）
一类企业。举例来说，根据2003年的报道，英国最大的银行与保险公司正在计划在接下来的五年里将20万个行政、计算机处理和办事员岗位转往印度。一家负责招聘的企业预计，在2008年以前，由英国转往印度的呼叫中心的工作岗位将会达到10万个。而一些工会人士则认为这一数字可能会翻番。据报道，一位银行高管说，他已经与自己的竞争对手谈过，他们都愿意将岗位外包到较为便宜的地方。据预测，截止到2003年年底，全球最大的银行之一汇丰银行，已经将大约9000个岗位转到了中国、印度和马来西亚。另一个突出的例子是提供一系列个人储蓄产品的英国国家储蓄银行。该组织在20世纪90年代曾经雇用了5000名员工，而到了2002年，该组织只雇用了120名直接员工，它们将几乎所有的职能都包了出去。