组织要素 除了要对组织内部不同单元的工作，像设计和销售工作，进行考虑，还要对这些工作之间的关系以及管理层与员工之间的关系进行考虑。劳伦斯（Lawrence）和洛尔施（L0rsch）在20世纪60年代得出的结论依然适用，即组织在它们所需要的内部整合程度与形式上各有不同，而这取决于不确定性及它们应对新要求的速度。¨如果组织经常面临含有新要素的新问题，特别是需要它们即可解决的新问题，那么它们就必须要以一种有利于解决这些问题的人进行深入且有创造性的互动的方式进行组织。虚拟的信息处理系统可以为此提供帮助，但还是需要人与人之间的探讨和互动。当组织工作相对常规化或有时间进行调整时，则可能会更多地运用虚拟方式。因此，在决定是否应该用虚拟方式进行工作时，必须要非常仔细地弄清组织中不同单元之间的关系。
除了要考虑这些主要的“水平”关系，还要考虑管理层与员工之间的“垂直”关系。在运用虚拟方式时经常会出现失去控制与工作动力的问题。如果可以轻松地对员工的工作数量及质量进行衡量或评估，控制可能不会成为太大的问题。即便如此，在远离组织地工作的员工也还是会觉得与组织分离了，并且会产生被管理层忽视了的失落感。因此，如果想用虚拟管理的方式取代实实在在的管理者与员工之间所进行的社交活动，就需要用一种可以让他们之间的关系保持足够的活跃度的机制进行补偿。
总之，管理者在对虚拟组织方式和传统组织方式进行权衡时，可以从下面的清单中得到启发。该清单列出了管理者在决定应该以什么程度和形式推出其虚拟组织时所需要考虑的问题。
1.与客户的关系：
·产品或服务的标准化程度如何？
·有品牌支撑的产品其表现如何？
·是否存在风格变化或需要考虑个人喜好的问题？
·该产品是否是针对个人的服务性产品？
2.与供应商的关系：
·所供项目的有形程度如何？
·供应商是否需要被实实在在地安排在靠近其客户的地方？
3.科技要素：
·所从事的工作在多大程度上需要有创造与创新？
·员工在多大程度上可以远离其同事来从事自己的工作？
4.组织要素：
·需要用什么样的整合方式来整合组织内部的不同人员和单元？
·是否能够充分调动起远离同事及管理者的员工的积极性？
·如果员工远离其管理者，是否存在极度缺乏控制的危险？
管理虚拟组织
华纳和威策尔提出了虚拟组织的管理有何不同的问题，他们认为虚拟组织的管理与传统组织的综合管理是密切相关的。总经理必须要洞览组织全局，从这一点来说，对包括虚拟组织在内的网络活动进行管理的主要任务也是如此。总经理不应过多地参与运营控制与协调，而在实际工作中，一些人总是这么做。虚拟组织中的通信系统是有可能提供所需的相当多的运营协调的。
确定综合管理中具体活动的传统方式源自以下的最早由法国管理理论家亨利·法约尔（Henri Fay01）提出的七项任务，也就是通常所说的POSDcORB（计划，组织，配备人员，指挥，协调，报告和预算）：
·计划；
·组织；
·配备人员；
·指挥；
·协调；
·报告。
·预算
对于虚拟组织管理来说，其中的一些任务很可能比其他任务重要得多。从战略制定与实施的角度讲，计划任务非常重要，就像跨越整个价值链与职能的“报告”（如控制）和协调任务一样。正如我们已经提到过的那样，虚拟组织中的人可能是虚拟组织仅有的资产，因此，人力资源管理问题（“配备人员”的现代说法）成了尤为重要的问题。如何对待虚拟组织中的人力资源管理任务取决于虚拟组织的构成方式。如果它是一个连接有组织的，像独立的企业这样的合作伙伴的网络，那么人力资源管理任务可以由这些企业自行完成。但是，如果虚拟组织是由很多员工和独自工作的，或在小的、分散的单元中工作的合同工所组成的，那么处理人力资源管理事务就会变为虚拟组织核心管理层的职责。像组织、指挥（指个人指挥）及预算这些其他任务在虚拟组织中很可能不太重要，而对于人员是在一个实实在在的合法且有财力的实体中一起工作的传统组织来说，这些任务要更为重要些。
虚拟组织的性质意味着其管理流程首先会具备这样的特点：
1.会通过借助战略明确表达出来的愿景和将愿景有效地传达给其成员来引领并激励整个组织；
2.非常注重信息处理与知识管理；
3.强调与他人的协调；
4.不断加强员工的合作技能与合作意愿。
最后一点出于这样的认识：当虚拟组织需要依靠先进的技术才能帮助其流程运转时，其独特的竞争优势就将主要取决于其网络中的人以及该网络的有效性。随之而来的就是要优先发展相关技能，并且要认识到这些技能中必须包括在虚拟形态中一起工作的能力。因此，采用这样一种方式来管理虚拟组织中的人是至关重要的，它可以促进人员间的相互信任，而这种信任可以让他们广泛交往，这种广泛交往又能增强虚拟组织在学习和灵活适应方面潜在的竞争优势。
管理虚拟组织也会涉及到第8章和第10章中所讲到的管理外包和战略联盟时所遇到的同样问题。如果出现了一些问题，如果不是全部的话，由于虚拟价值链中的成员要么是企业，要么是个人的独立的合作伙伴，因此，维持它们之间的战略契合会变得极为困难。虚拟网络的管理者必须要将成员各自的目标统一起来，至少也要将其协调在一起。当企业让自己的优先发展工作顺应那些获得了其某些外包活动的合同商时，也会出现很多同样的问题。有关虚拟网络、外包和联盟该将什么活动集中到带头企业中，该让合作伙伴做什么的讨论会引发进一步的问题。外包所需探讨的问题是该外包什么，外包该走多远。
联盟也有同样的问题，它们关心的是每个合作伙伴应该做什么，如何才能让自己拥有最大的影响力。
在对远距离办公、全球协调下所进行的产品计划以及供应链整合进行了研究之后，弗里茨和曼海姆（Fritz and Manheim）找出了他们所说的虚拟组织必须要管理的“紧要流程”。M这些都是有关人员、关系、工作、知识和技术的管理流程。他们认为在虚拟组织中对这些流程的有效管理可以用较短的时间进入市场，更快地回应竞争对手，更有效地管理整合了的供应链，借助灵活的工作时间表更好地运用人员。管理传统组织流程与管理虚拟组织流程的关键性区别在于后者面对面接触的机会极少。以下各小部分对弗里茨和曼海姆的结论进行了总结。
人员管理
在虚拟组织中，人员可以更加自主地工作，并且需要作好独立决策的准备。与此同时，还要与他人协调好，通常还要与远方的同事合作。对于这样的人来说，时间管理和自我管理技能是尤为重要的运营能力。他们还会担心由于组织看不见他们，其升迁与发展的机会可能会因此而减少。其管理者一定要能够察觉到这些顾虑，并找到合适的人员。这就意味着虚拟组织中的管理者应该对人力资源管理问题非常敏感，应该能够制定出足够完善的制度。
关系管理
人员之间的关系对于虚拟工作的有效性尤为重要。很多评论家都认为信任是极为重要的，要想维持建立在距离远、没有经常性面对面接触这样的支持或来自管理者的支持基础上的虚拟关系就必须要有信任。因为虚拟流程需要公开，需要透明，所以信任问题是一个关键性问题。但当人员是分散工作的，并且不太能够依靠有助于建立信任的非正式的相互了解和人与人之间的移情作用时，让关系具有质量并且持续拥有这种质量会变得更为困难。
因此，虚拟组织的管理者应该为培养并支持网络中的人际关系以及这些人和管理者自己之间的关系做一些特别的事情。从本质上讲，做这些特别的事情是为了抵消人与人之间的冷漠和心理上的距离感，否则将会降低关系的质量，甚至会造成人员之间的疏远感。例如，可以定期地将在地理上分散的人员集中在一起。他们可以讨论与工作有关的问题，还可以举办社会活动，目的是让那些通常只能远距离沟通的人员接触到人群。管理者本人应该做好拜访虚拟网络中伙伴组织的准备。有关战略联盟的研究表明，对建立伙伴之间的相互信任是很重要的，通过相互学习和为了适应变化而进行的合作，有助于优化伙伴关系。在举办人际交往活动和上门拜访的间隔里，可以借助通信渠道，将新闻和其他信息定期发散到整合虚拟组织。
工作管理
虚拟组织的管理工作聚焦的是协调和控制两个流程。由于需要将目标与重点告知分散在多个不同地方的人，虚拟组织中的协调活动变得更为复杂了。而人员也需要将当地的需求与环境告知管理者。在传统的工作环境中，管理者通常可以通过非正式的或有计划的面对面会晤迅速且有效地进行协调。而在虚拟组织中，这些已被电子方式所替代，管理者会制定规则以确保协调的有效性，如，会规定所有员工至少要一天察看一次电子信箱。当虚拟组织中的单元分散在世界各地时，还需要提供一些特殊支持，以便让员工能够一起工作，虚拟的全球性团队协作方式就是这样的（见下）。
在第5章中我们谈到在组织内部和组织之间下放主动权时，关注点是如何从控制方式转移到工作方式上的。换句话说，必须要将目光从对流程的控制上转移到如何才能有利于流程的有效运作上。一般来说，虚拟组织中的主动权是高度下放的，因为，为了能在不同的地点有效地工作，员工们必须要拥有做出像如何才能立即应对客户的特殊要求这样的重要决策的自主权。这就意味着管理者必须要制定出评估和监控远距离工作员工表现的新方法。
知识管理
在一个实体紧凑的组织中，大量的知识都是可以通过人员间的直接交往来创造并分享的。而在虚拟组织中，即便是想分享明确的知识也会遇到很多困难。在数据的传输与分发过程中是不会遇到什么困难的，但对于虚拟组织的知识管理来说，仅从数据或信息来论证和理解这些独特的知识是会遇到很大困难的。明确人员在工作需要时有权使用信息这一点十分关键，而通常来说，当人员不在同一个地方时，该问题会变得更为复杂。有关虚拟的团队协作的尝试（见下）告诉我们，一个合适的、可以对结构性知识和结构性不强的意见的分享进行协调的系统，可能会对虚拟组织人员工作的有效性起很重要的作用。
技术管理
显然，通信技术对虚拟组织起着至关重要的作用。尽管它并不能主宰虚拟组织，但技术管理的有效性却是虚拟组织成败的关键。
技术要以多种形式支持虚拟工作：
1.结构性的，像结构性任务的管理和报告系统，如在供应链中通过传递电子数据交换信息来发送采购订单；2.半结构性的，像工作流管理系统，如发送要求付款的发票，可以让虚拟网络中的采购和销售单元等几个层面都看到；3.非结构性的，可以使用群件和电子邮件来满足远距离工作人员和／或工作时间不同步的人的需要。
需要为多个互动与交易提供服务意味着在制定支持虚拟组织流程的通信技术战略时，必须要考虑到如何才能将所有互动整合在一起。
我们此前提到过在虚拟组织中提倡社交的重要性，因为这样才能增强同一性，增进成员间的相互信任。这就意味着管理者需要关注可以为所有虚拟工作提供支持的通信技术政策，包括个人之间的相互沟通和纯粹的商业性事务。不用说，要想提供这样的支持，必须要进行相关的培训。
虚拟的团队协作
第4章谈到了团队是如何越来越多地被用来整合具有互补性技能和经验的组织成员，并将这些能力倾注到某一项目或任务上的。团队协作是协调各个独立活动的强有力的组织手段。这些活动可以是常规性的，像很多工作小组团队，也可以是旨在创造性地解决问题的，像为了能够有新进展的项目团队。后一类团队的存在与否很可能会取决于那个项目。
将虚拟方式运用到团队协作中有助于克服传统的、面对面方式中的一些局限性。首先，在不将人员安排在一个地方进行面对面接触的情况下来按照传统方式组织团队是不可能的。所以团队协作对地点的要求很高。但是，通过采用通信技术，如电子邮件、视频会议、电传书写系统、多媒体电子邮件和群体支持系统，无须花费时间将人员聚在一起，虚拟团队一样可以一起开展其工作。
其次，传统团队有成员人数方面的限制，因为它们需要减少会面的成本与时间，还要让人际交往流程可控。而虚拟团队却可以让大量人员参与进来，这样就可以更广泛地汲取力量，还能让大家都感觉到自己是项目的所有者。例如，为了开发新一代的计算机系统，NCR公司组建了一个由分散在17个地方的1700多人组成的虚拟特别工作组。通过采用高速运转的通信网络和信息系统，这个虚拟特别工作组没有超出项目预算，并提前完成了这个项目。