从战略的角度来说，多国公司总部与分支机构之间，各分支机构之间最需要转移的知识都与未来市场机会、创意、潜在业务关系和竞争对手的初期发展之类的新的长期性事物有关。这样的知识都是复杂的，与具体情况密切相关的、不太明确的知识。此外，还需要跨越文化界限对很多这样的知识进行转移。这些特点说明，迅速、完整地完成重要知识的内部交换是很难做到的一件事。要想将复杂、默会，只是在某些情况下才存在的知识转移给他人就需要做很多解释工作，最好能够借助探讨和个人演示这样的人际沟通方式进行。如果这些知识对文化很敏感，这可能与国外分支机构的特殊理念有关，可能还有必要在同事之间大力提倡，展开讨论，以便阻止总部的反对。在这种情况下，只通过文件之类的正式手段是不能有效地进行知识转移的。事实上，企业可能会对战略性知识保守机密，并且喜欢通过人际交流方式来转移这类知识。
全球网络经理还能为多国公司内的非常规知识的转移作出贡献。
其依靠个人关系来管理多国公司网络的方式可以克服在转移这类知识的过程中所出现的困难。对这类知识的转移越有效，企业越能学习到更多的能力，因而也就能够因为比竞争对手更创新、更精明而超越它们。
要想将知识的作用完全发挥出来就要运用知识。可以将较为常规的知识转化为标准的组织惯例。对优秀做法的跨境转移也越来越重要了，因为可以通过这种方式在全球范围内运用知识。尽管惯例通常都属于外在的、整理好的知识，这两个重要特点也应该有助于惯例的转移，但转移所涉及到的不同情况还是会带来问题的。因此，通常会对多国公司内的惯例转移进行“再融入”。这就是说，在转移惯例的同时还需要对具体的运营模式进行修改，以便满足新的组织模式的需要。
举例来说，日本企业追求的是生产方式与产品质量的持续改进，它们的原则是，企业应该通过积累工作经验来获得默会知识，应该将持续改进工作作为日常工作的一部分。然而，这些在日本可以实施的原则在像美国这样的国家中却不一定行得通，在工会会介人工作惯例的工会组织强盛的地方尤其行不通。实际上，早期那些试图将日本的质量圈做法转移到美国的努力差不多都失败了。工人们对此怀有敌意，很多管理人员则对此不屑一顾。后来的通过不同的手段，如将其融人多功能团队，来运用相同惯例的尝试一般都较为成功，因为这种组织安排要更合适些。
作者本人及其同事在针对615家在中国大陆设有分支机构的香港公司所进行的惯例跨境转移研究中发现了有助于知识转移的其他几个因素。这些因素包括：当地人才的良好素质、分支机构员工的信任、严密控制及国际采购。这些发现告诉我们：1.要想将母公司的惯例成功转移到国外的分支机构中就必须找到实施能力很强的当地人才。因此，招聘到具备这种素质的管理人员和员工并且培训他们是一项重要工作。如果没有可能或者成本太高，那么不采用公司的标准做法可能更为合适。
2.当地分支机构员工的信任也有助于惯例的有效转移。要想让惯例在另一个环境中行之有效，当地员工必须要愿意接受这些惯例，还要具备运用这些惯例的能力。分支机构员工的信任还可能会增加总部管理者为转移惯例而投资的决心，他们会觉得为此投入资金与精力是值得的。
3.采用多种控制机制对分支机构进行相对严密的控制可以推动转移进程，并能让转移工作持续下去。一旦设立了分支机构，就可以用标准惯例帮助总部控制分支机构。
4.让分支机构进行国际采购而不是当地采购可以促进惯例转移。
原材料及服务的国际供应商是惯例的创造者与输送者。
与其他小企业相比，多国公司更有可能将其管理方式有效地转移给其国外分支机构。原因可能有这么几个。首先，其较高的多元化水平需要它们进行国际整合，以便经营其复杂的价值链，维持全球统一的质量标准，采用相互一致的人力资源管理政策与伦理标准。让各分支机构采用标准做法还可以有力地支持公司的控制与协调工作。其次，部分地出于以上原因，大型企业通常会在采用高水平的标准做法基础上采用正式方式。第三，大型企业通常在惯例转移方面拥有出众的资源，如人员、培训资金、对转移初期不成功而造成的损失的承受能力。
美国礼来公司：多国公司所采用的新组织形式1876年创建于美国的礼来公司是一家领先的制药企业，拥有很长的全球运营史。2003年，该公司的员工总数已经超过了41000人，分支机构遍布159个国家。它们的研发设施分布在9个国家中，并且还在30多个国家开展临床研究。同其他主要的制药企业一样，礼来公司也承受着发展压力，“需要不断地研发出新厂品，加速新产品的开发与上市工作，提高运营成本的有效性，努力向主要市场销售产品”。这些挑战直接影响着它们的全球运营模式以及组织模式。
该公司1990年前的组织结构可以说是职能型组织结构，研发、制造、营销／销售职能分散在不同的事业部中。对各分支机构的管理是集中进行的，管理层关注的是当地的销售，而不是发现新需求与新机会。这种结构的局限性很大，包括不能进行有效沟通、决策时间长、创新率低、对新的市场机会的反应速度慢、管理层处理信息的负担重以及管理成本高等。另外，即使知道有机会也无法抓住。
20世纪90年代，该公司通过几种方式对其组织结构作了改动。
它们变过去的结构为聚焦矩阵式结构，既有产品组又有分支机构。它们广泛使用跨职能团队和广泛分布的网络。过去，新元素的发现工作是根据化学、生物学和药理学这些学科的科学性来进行组织的，组织委员会就是各个研究提案之间的协调者。这种结构赋予了科学家相当多的研究自由，但却不会让他们根据市场需求来研究。而在新的结构中，负责全球治疗领域的管理者可以对研究发现进行管理，并且会对跨职能的高级管理委员会进行汇报。该委员会会针对每一个研究团队分配资源，排定工作次序，监督工作进展，并解决冲突。该公司在1994年前就成立了跨职能团队，目的是开展每种元素的研发、审批和上市工作。图11.8标示了该公司在价值链的不同阶段中对团队的运用。
为了满足这些需要，该公司还对组织进行了更好的调整，包括进行全球化。通过价值链不同阶段间的混合结构，让其核心价值链流程朝着全球模式的方向发展。于是，研究是围绕着全球产品单元进行的，初次审批是围绕着全球流程导向单元进行的，而生产则是围绕着全球职能结构进行的。它们还对支持性流程进行了重组，用地区产品结构来配合营销，用地区职能结构来配合生产与运送。该公司希望通过这些组织调整让其结构与流程能够适应不同的活动，让每种活动拥有更为相同的组织模式，而这也增加了组织的变数与复杂性。
托马斯·马尔奈特（Thomas Malnight）在有关新出现的组织结构的详细调查中发现，另一家主要的多国制药企业，霍夫曼一罗氏有限公司，在20世纪90年代中也出现了类似的趋势。通过与礼来公司进行比较，他发现这两家公司的内部组织结构是不同的，而它们为类似活动和流程搭建的具体结构却是趋同的。两家公司都建有多种内部网络，有的是为共享全球知识而建的，有的是为共享全球数据而建的，而有的则是为共享全球设施而建的。马尔奈特认为：运营全球化使多国公司的内部结构日益复杂．为此，多国公司会针对每个流程的具体环境，系统地制定出不同的结构，而不是选择单一结构。多国公司管理者所面临的组织挑战是……如何去发展、整合可以共享共同的和分散在世界各地的资源的多种内部网络。
跨境中小企业
大多数有关跨境组织的讨论都是针对多国公司的．到目前为止，本章探讨的也都是多国公司的跨境组织问题。然而，全球化方面的很多发展使中小企业也有可能，通常是有必要，向国外拓展。高效的遍布全球的通信技术与运输设施让它们有能力将自己的市场延伸至海外，并与那个地方的员工或机构保持密切联系。对于中小企业来说，进行国际扩张是很关键的，因为贸易自由化和随之而来的受到保护的市场数量的减少为其国内市场带来了很大威胁。进行海外扩张有时还是中小企业留住那些开辟新市场的现有客户的先决条件。
与大企业相比，尤其是与那些已经成为多国公司的大企业相比，中小企业没有足够多的国际化所需的资源。它们所缺的资源一般都是：
1.国际化潜在地点的有关信息；
2.投资和营运资金；
3.国际运营经验和为此所作的安排方面的经验，如与国外企业结为伙伴关系的经验；
4.适合国外市场的技术；
5.管理与技术能力（特别是可以被派出去的人）。
大型企业进行国际扩张所面临的风险大多是无法继续保持其早先的产品和／或市场的战略定位，而不是一旦失败，其所投入的资源会削弱公司的实力。而很多中小企业可能更关心后一种情况。缺乏信息、经验和资金会增加进行海外扩张的中小企业的风险，因为这会限制它们应对新环境造成的不确定性的能力。有限的管理资源和进行集中控制与决策的模式也为远距离管理带来了困难。尽管它们的国际化活动在日益增多，但这些局限性还是说明中小企业并没有像大型企业那样全情投入到国际经济中。
中小企业的国际化模式主要有四种。需要对每一种模式作出不同的安排。
1.出口，中小企业通常要为此与当地代理商达成协议。协议所涉及的范围取决于所提供产品或服务的性质。对于像海外咨询这样的一次性服务来说，当地代理商的任务不过是安排初次会面、旅行和后勤工作。如果需要出口精密的机器设备，那么企业可能会非常依赖当地代理商，因为需要它们提供安装服务、售后服务和零部件服务。总的来说，可以将出口看做是高度依赖当地代理商，而财务风险却较低的一种战略。但是，单纯依赖出口会产生另一种风险，也就是，企业可能不会充分发掘新市场的机会。