2.分散经营制
分散经营制是指将广告经营权分散到部分或全部频率频道，由频率、频道设立自己的广告部，广告中心只具有管理权和审核监督权。分散经营制源于20世纪90年代，随着我国广播电视台的频率、频道增多，管理部门必须兼顾每一个频率频道，因此，由单一管理部门负责整体频道运营的模式不能再满足广告经营需要，难免顾此失彼，导致了频率、频道广告经营多数处于各自为政、无序竞争、增长乏力的状态。在这种情况下，产生了一种新的广告经营模式，即由广告中心统一管理，各频率频道分散经营，体现在由广播电视台对全台宏观层面的广告经营进行统一管理和监督，部分或全面频率频道具体负责微观层面内部的广告运营，这使电台、电视台广告经营能享受统一有序的管理，又可拥有独立经营的空间。
分散经营制的优势在于，统一管理有利于广播电视台制定宏观的广告发展战略，增强广告的整体效益。同时可以减少广告违章现象，加强对于广告财务的控制，从而达到宏观调控上的统一，实现广播电视台统一财务收支、统一制定广告价格、统一经营方式及统一管理制度。分散经营则有利于发挥频道的积极性，有利于加强对频道的考核。但这种模式如果统一管理不力，频率频道之间可能出现互相压价的恶性竞争局面，增加了广告监督的难度；同时背离统一管理的框架，经营者将面临营业资格方面的法律问题。在统一管理和分散经营之间，必须限定电台、电视台和频率、频道广告部门的责权利及从属关系。统一管理过于严格，则势必导致分散经营名存实亡，变成管理部门全权负责频率、频道广告的管理和业务经营。倘若统一管理过松，强调分散经营，管理部门的调控能力下降，甚至失去监控和制约，频率、频道成了一盘散沙，致使电台、电视台的各个频道，在广告经营上会产生不必要的竞争，形成内耗，同时容易导致组织架空，冗员增多，人员成本和管理成本都将增加。
3.混合经营制
统一管理、混合经营的广告经营模式是伴随着文化体制改革，加快发展广电产业的政策要求而出现的，是前面两种模式的综合。广播电视媒体对部分频率频道进行企业化改造，成立频率频道公司，这些频率频道的广告资源相应地由公司经营，原有体制中频道的广告依然由广告中心进行统一经营。如上海广播电视台对东方卫视、第一财经、生活时尚频道分别成立了公司，具有相对的自主权，在台广告中心进行统一管理基础上，广告的经营权下放到这3个频道，进行分频道广告经营的试点。
混合经营制的优势在于能够区别对待，形式灵活，在具体操作中可以做到统而不死，活而不乱。它既能给弱势频道以一定的扶持，促进其发展，又能调动强势频道的积极性和员工创造性，促使频道在保证规范操作的基础上进行大胆尝试和创新；公司化运行的频道可以起到改革试点的作用，通过公司化频道的运作，能够在内部各频道间形成相互影响、相互促进的鲶鱼效应，促使各频道充分发挥其市场潜力。可以吸收社会资本参与放开频道的经营，建立以法人治理结构为核心的全新内部管理体系，通过放开频道的带动，使其他频道逐步建立市场化业务体系。但另一方面，频道公司化运营尽管发展动力很大，有充分的自主权，但是行政框架限制其不能走得太远，因此广告自主经营实质上还要受到行政命令的干预，所以广告体制改革不彻底还会使公司化运行频道的发展受到严重束缚。分散经营的频道和统一经营的频道没有直接联系，如果处理不好它们之间的关系，会倒放资源、利益分配不均，容易造成矛盾对立。同时，公司化运营的频道具有相对独立的自主权，尤其是其拥有广告主招商和购买节目的权利，有可能使其他频道产生不平衡的想法，在公司化运营频道与其他频道之间形成了沟通障碍，导致很高的协调成本。
4.公司化经营
公司化经营，即由广播电视台引入外部资金成立广告业务公司，广告中心由传统事业体制改制成为广告经营公司，与广播电视台保持相对独立性，全权负责广告经营，具有法人地位，是独立的经济实体。目前公司制作为一种新兴的广告经营模式，尚在探索之中，公司制的架构也只是形成初步的模型，因此统一管理、公司化经营目前有两种模式：一种是相对公司化，一种是完全公司化。相对公司化是在广播电视台的广告中心名下成立广告公司，采取公司制的形式来运营，但其上层单位仍然是广播电视台。广告公司在电台、电视台的监控之下，享有较大范围的经营自主权，一般由电台、电视台台长兼任公司法人，广告经营部门负责人一般同时兼任公司总经理。完全公司化是指把广告业务剥离出来，设立广告公司，作为独资子公司或控股子公司，全面负责广告经营。广播电视台通过资本控制广告公司的经营，相互之间以资本为纽带发生联系，不存在行政隶属关系。广告公司拥有独立法人资格，独立账户，单独核算，享有独立的经营权和人事权。董事会是公司的最高领导机构，行使对广告公司的管理监督权力，业务管理模式从行政管理变为资本管理。
公司化运营可以以市场为主导，按照现代产权制度、现代企业制度进行企业化运作。通过吸收资金获得经验与活力，有效利用社会资源，降低经营风险。其不足之处在于，广告公司收入与上交收入差额部分无法继续享受国家对广播电视事业单位免征广告收入“企业所得税”的优惠政策，改制后按企业上税，税率将会提高。但实际上，广播电视机构通过大力拓展广告业务，已经突破了税收影响，并且不乏成功范例。
（三）广播电视网络产业经营
随着信息技术的不断发展，数字化时代的到来，广播电视网络频道资源极大丰富，业务种类日益繁多，再加上新媒体业务的开展。赢利模式也正在突破传统，创新求变，在三网融合时代到来时更具竞争活力。有线电视网络、卫星电视服务是广电领域内独享的垄断性资源，这也是广电传媒机构安身立命的基础。随着网络化作为产业资源进入广播电视产业的整体运营，集提供音视频、语音、数据等多种服务的综合平台的有线广播电视网络和卫星广播电视用户，将成为广电传媒集团由广告收入发展到收视费、定制点播费等多元赢利点。
广电和电信实施双向准入，具备条件的广电企业被允许经营电信增值业务和部分基础电信业务，这就意味着广电企业可以经营包括语音、图像、数据、视频等在内的多媒体综合业务，突破多年来的发展制约瓶颈。
广电网络产业发展政策扶持力度不断加大；投融资领域成为广电网络产业发展的重要支撑；广电网络运营商在产业内的横向控制能力逐步加强；语音、数据、图像等综合多媒体业务平台将进一步开放融合等等。这一系列含金量极高的变化，对广电网络产业来说，称得上是久旱逢甘露，标志着广电网络运营商正在向产业化回归。
广电网络产业管理模式应坚持资源整合和组织管理高效率两项原则。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
第四节广播电视产业集团化运营
从长远角度讲，集团化运营是广播电视产业发展过程中的必然趋势。它可以合理配置广播电视的人才资源、信息资源、节目资源、频道资源、品牌资源，从而降低生产成本，提高生产效率，形成新的传播优势。易于形成规模效应，促进产业发展，开辟融资渠道，提高经营能力，有利于广播电视生产要素进行优化配置，建立统一市场。但是，组建广电集团主要是把可经营性业务、资产进行产业化运作，而不是、也不应将整个广电产业化。其次，组建广电集团也应按市场规律和企业规制去做。
一、产业经营集团化运营的政策演进
1999年6月，全国首家广电集团、无锡广播电视集团正式挂牌成立。2000年1月，在北京召开的全国宣传部长会议提出了通过“股份制改革、多媒体兼并、跨地区经营”组建传媒集团的战略性决策。同年8月，在兰州召开的全国广电厅局长会议上，对广播电视体制改革进行了战略部署。2000年11月，广播电影电视总局下发《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》，明确规定广播电视在以宣传为中心的前提下，“可经营其他相关产业，逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”。同年11月27日，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播影视集团宣布成立。
2001年8月，中办、国办转发《中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉》，文件下达后，组建广电集团出现了高潮，山东、上海、江苏、北京、浙江等地广电集团或总台相继成立。同年12月6日，中国广播影视集团挂牌成立。随后，杭州、天津、南京、长沙、福建、四川、重庆等地广电集团也先后成立。
由于组建的广电集团或总台有的性质不清，有的有名无实，2004年12月在海南召开的全国广播影视工作会议明确表示，今后不再批准组建事业性质的广电集团，此前已经成立的事业性质的广电集团，可以改为总台，而把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。2005年5月，国家广播电影电视总局决定，中国广播影视集团“保留牌子、划转职能、分流人员”，此前的3月份，北京市委办公厅、市府办公厅下发了《关于调整广播电视管理体制有关事项的通知》，决定北京电台、电视台“作为市广播电视局所属事业单位”从北京广播影视集团划出，“北京广播影视集团转制为企业集团，名称为‘北京北广传媒集团有限公司’”。就此，广电业走上台与集团分开的“事企分离”道路。
二、广电产业集团运营发展模式
我国广播产业集团运营是在规模经济、范围经济、速度经济和网络经济等方面提升企业的整体竞争力的，目前，我国广电产业的集团运营主要的发展模式是采取了一种混合式经营的运行机制，但在现实运行中，根据不同的资源、地域等条件，不同集团发展各有侧重。江苏广电的混合化运营侧重于增强节目的生产能力，着力打造高质量的栏目和影视剧；上海混合运营化则注重增强关联产业的拓展和资本的融资能力，而湖南广电混合化模式则更倾向于多元化产业集群发展。
首先，从发展模式的产业内容结构看，随着广播电视事业和产业的分离，混合式经营体制为业务发展拓展了巨大空间。广电集团内容产业链包括图书、音像制品、商品授权、节目经营、大型奖项、旅游等文化、娱乐业等，甚至还可以涉及网络、文艺院团、演出场所、体育俱乐部等多个相关产业。因此，广播电视产业的可以依托这种混合式的经营体系，对于处于不同产业链的不同部位，进行经营结构的整体整合，构建设置新的运营渠道，可以使不同内容产品可以顺畅地进入共同或者关联市场，增强整个产业链的竞争优势和议价能力，形成节目内容的生产的群体优势，实现共赢价值，例如，北京光线传媒有限公司利用整合资源优势，提高产品生产的规模和水准，通过与合作媒体共享播出平台，使自身生产的节目和信息产品可以进入多个受众市场，极大地拓展了产品的市场影响力。因此，混合式经营模式适应市场经济发展要求，为广播电视传媒的产业化经营，特别是纵向一体化模式打开了缺口，也为发展提供了机遇。
其次，从发展模式的产业的发展走向看，混合式经营体制是进行国际化竞争的必然选择。随着经济全球化来临，我国广播电视传媒参与国际市场竞争已经开始，因此，必须通过混合制经营的模式，增强传媒集团在科技、经济、文化等方面的创新力量，在充分发挥和运用市场机制前提下，注重培育大型广播电视传媒集团，加速运营规模的大型化和集团化，以便实现规模经济效益，增强国际竞争力；另一方面，要善于积极利用混合式经营带来的资源优势和规模经济，积极进行技术创新，不断保持竞争活力，从品牌、劳动生产率、技术水平等各方面提升国际竞争力。