成功的领导者绝对是善于用人者，借人之力助我成功是领导者的最大学问之一。借别人的力量办事，这是一种智者所为。可以说，古今中外，凡是在领导岗位上的人，没有一个不是借别人之力成事的。但是，同样是借别人力量办事，却有的办得好，有的办得差，效果可说是千差万别，这是什么原因呢？可以说，这正是反映了借者的素质和智慧。
（1）培养和发掘有用之才
地位高的人，往往是最知道如何借助别人力量的人。他们更随时培植地位比他低的人才，努力将他们训练成有用的人，使自己日后可以得到一臂之助。当遇到困难，非自己能够解决时，自然可以获得别人的援助。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作，他只做那些别人不会做的事。
我们平日所接触的人，大致可以分为两种，一种是地位比我们低的人，或在许多事情上，必须听从我们的命令的人。另一种是地位比我们高的人，许多事情必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天。
你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否自动帮你？假使真能这样，那么你已经走向成功的道路。因为唯有能够获得外界自动援手的人，才有达到领袖地位的希望。
反之，别人不愿接近你，怕你要求他们帮助，当你向人请求时，他们便寻找种种借口拒绝，那你非立即改变待人接物的方法不可。
切勿施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们自愿为你工作。
一个专喜依仗自己权势和地位、发号施令、强逼他人做事的人，并不是一个真正的领袖。一个聪明的领袖永远关心属下，不时地替属下的健康、家境、幸福等着想。让属下把他当成可靠的长者，对他敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使出自己所有能力帮助他。
记住这个要则：你要获得别人帮助，必先帮助别人。帮助别人愈多，未来的收获也就愈大。惟有最愚笨的领袖才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
卜里亨钢铁公司经理许瓦伯说：“惟有那些能够发掘人才的人，才是世上最伟大的人物。我总觉得发掘人才比制造财富更有价值。”
（2）提拔人才为我所用
甄选提拔能干的人才，将能胜任的工作交给他们负责办理。
林肯组织内阁时，他喜欢选择个性才学互不相同的人为内阁成员。在他所组织的内阁中，脾气最奇特的是他自己，其次如斯坦同将军，性情刚毅、严厉、敏捷，赛伟德端庄、肃穆，查斯恬静、多虑，肯莫隆性喜保守。
林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能操纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫。而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。例如斯坦同将军平日对他十分不敬，常常漠视他的命令，固执己见，但他毫无怒色。若是换了别人，恐怕早已火冒三丈。
老罗斯福挑选助手，也喜欢用个性与自己绝对相反的人。例如他的顾问罗琪，深谋远虑，但不肯轻易行动，而他自己却常常横冲直撞，不顾小节。罗琪是一位博学多才的理论家，他自己则是刚毅果敢的实干家。罗琪给人的印象是冷酷沉静，老罗斯福给人的印象却是温和愉快。罗琪发言坚实犀利，老罗斯福发言却是流利、圆滑，并夹杂着些许幽默。
正因为他们的才干学识和个性互不相同，所以合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。老罗斯福熟知他在这一点上所获得的益处，故在写给罗琪的信上说：“我此生能够遇到你这样的人才，觉得十分荣幸。因为唯有你能够帮助我完成许多我自己无能为力的事。”
如果你挑选一个性格、学识与你相仿的人，那你除了把你的缺陷加深、障碍增多外，最大的好处，也不过将你仅有的优点扩大罢了。但实际上，这些优点是不足以应付全部外来的困难的！
（3）把杂事交给别人
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不可开交，但是他仍能从容不迫，应付自如。许多朋友对于他这种才干，深觉惊奇。而他说：“我自己只担任指挥的工作，一切机械式的事情都交给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是有时时创新的计划，指挥得法，和监督不懈。至于那些助手能够办理妥贴的工作，我尽可不必动手。”
其实这是一个极平凡的诀窍：“把各种琐事尽量交给部属去做。”不过切记：你所以会把琐事交给旁人去做，是为了腾出时间做更重要的工作。
有些经理、主任，几乎对于公务不闻不问，把一切事情都交给属下经理，他们并不是在做领袖，而只是做一个游手好闲的人罢了。迟早他们的位置会被底下那些“办事实在”的人所取代！
（4）分工合作增加效率
许多领导者，常常以“我是工作最多、最劳苦的人”而自以为了不起，这实在是大错特错的想法。在有识者看来，领导者无异在说自己是一个最不善于指挥他人工作的人，他没有驾驭下属的学识和能力，所以是失职。
所以我们要使自己的工作获得较大的效益，必须懂得让自己只做非自己不能做的一部分，而其余的可以交付给别人的部分，就分配给下属去做。当你分配工作时，必须认清下属的特长，使他们的才力都能尽情施展。同时须注意那些人对于你所分配的工作感不感兴趣？能不能负责？当他们表示不能胜任或不愿去做时，切勿胡乱施加压力，强迫去做。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝先生说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
领导人员的最大任务，就是能够把轻与重的责任，分配给有各种能力的人的肩上。把各种工作分配给能够比自己做得更好的人去做。
（5）下属的参与感
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行的也并非自己的发明，只是因习惯而被认同为属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们作出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法，看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时得到加倍的报偿，受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。
会生存的领导者有着诸多方面的过人本领，其中善用人才，借人之力为我所用当是领导者最大的学问。