企业文化最厉害的地方在于：它会形成一种强大的气场，让所有置身其中的人身不由己。所以，它既有可能成为你的利器，也有可能成为你的死敌。从这个意义上说，忽视企业文化的建设，就等于为自己树敌。
“厕所干净”=多卖车？
在某种情况下，干净的环境卫生这一项就足以成为竞争中的致命杀手锏。
这个等式成立吗？或者说，这两件事儿是一码事儿吗？写下这个题目的人是不是脑袋让门挤坏了？
让我们做一串有趣的推理游戏来论证一下这个等式。
如果一家汽车销售4S店的厕所很干净，它的展厅会很脏吗？不会；如果一家4S店展厅很干净，销售顾问会很邋遢吗？不会；如果一家4S店销售顾问都很精神，他们的工作流程会一塌糊涂，工作状态会很差吗？不会；如果一家4S店销售顾问人精神，流程与工作状态也好，这家4S店的销售业绩会很差吗？不会。……
怎么回事儿？厕所干净=多卖车这个荒谬无比、驴唇不对马嘴的等式还真就能成立？
答案非常肯定，能。
如果你还是有点丈二和尚摸不着头脑的话，我再举一个极为简单的例子，相信你就更容易理解了。
假设你家所在的小区附近有两家小饭店，而且这两家店提供的饮食无论从价钱上还是质量上都一模一样，各种硬软件设施也完全相同，但只有一点不一样：一家店干净得不行，一家店脏得不行，你猜猜哪家店会生意好？
这个问题近乎弱智——当然是那家干净的店生意会好。
但我告诉你，答案不止如此，事实上那家脏的店几乎没有任何生存的可能（而不仅仅是竞争力会差）。道理很简单，如果真的其他条件都完全一样的话，这一点差别就会是绝对致命的。
回到我们刚才那个等式：厕所干净=多卖车。在现实世界中，几乎99%的汽车4S店的厕所都是不干净的，因此，几乎80%以上的4S店都存在着相当严重，或极为严重的管理问题。但是有些店依然看起来经营得不错，完全是因为其他的一些因素（没有竞争，吃独食儿；或品牌好等等）在帮忙。道理也很简单，厕所在中国人的概念中是一个理所应当该脏的地方，不管也罢。所以，如果某家4S店连这样的地方都能做到滴水不漏的话，其他方面会很差的概率就应该很小了。同样地，如果所有方面都可以做得很好，那这家店偏偏业绩不好才是活见鬼了。
你想多卖车吗？那就先去把厕所捯饬干净吧。
卫生，是“打扫”出来的吗？
从现在开始，大家要记住：干净的环境卫生绝不是打扫出来的，而是维护出来的。
干净的环境与卫生状况，绝对是现今任何一家企业，尤其是服务行业的企业极为重视的核心竞争力之一。但遗憾的是，我们的很多企业，无论是管理者还是普通员工都对环境卫生抱有错误的观点，致使这些企业虽然也进行了大力的培训与教育，并制定了一麻袋的相关制度，但是整体环境卫生状况还是得不到明显的转变。这到底是怎么一回事呢？
其实，答案就在一个简单的问题里。这个问题就是：卫生是打扫出来的吗？
这个问题听起来也许有些怪异，但是先别急，等我详细解释一下你就会明白。
对于卫生，我们中国人通常是只有打扫的概念，而缺乏维护的概念。也就是说，我们往往会有一种根深蒂固的习惯性意识——维护有什么必要？脏了打扫一下不就完了吗？或者，就是因为会脏所以才需要打扫的呀！所以，在日常生活中我们经常会见到这样的场面——嗑瓜子，瓜子皮掉了一地也不愿管；扔纸团，纸团掉在了垃圾桶的外边也无所谓……——没事儿，反正到时候我打扫一下不就行了嘛！
这里就有一个有趣的问题要问问你——对你来说，你要的到底是什么？是想方设法让自己时刻都处在一个干净的环境中这件事儿重要呢，还是打扫卫生这种行为本身更重要？
你可能会认为这个问题很无聊。但是让我告诉你，实际上相当多的人都没有搞清楚这两件事之间的关系。在我们中间，只把打扫这种行为当作最终目的，从而忽视了环境卫生本身意义的人大有人在。
我们的很多公司都普遍存在着这样的现象：每天上午上班时打扫一遍卫生（当作值日进行），然后一整天无论环境卫生变得多么污秽不堪也都与自己无关了，大不了下班前再安排一次值日——再打扫一遍。让我们想想这样做的结果是什么——这些公司每天上午上班后的短暂时间，以及下班以后的时间里，环境卫生将会是非常干净的。偏偏白天的八小时上班时间内，环境卫生将会是非常脏乱的。那么，干净的环境到底是为谁准备的呢？既不是我们的员工，也不是我们的客户。因为他们身处公司的大部分时间里环境卫生状况是极差的。而恰恰是他们不在公司的时候，环境卫生状况处于最佳状态。如果我说的情况你并不陌生，那么就不要怪我出言刻薄——你所重视的，仅仅是打扫这种行为本身，其实你并不在乎你自己，或你的同事、你的客户是否会时时刻刻身处一个干净的环境当中，所以，你很变态。
对于环境卫生而言，打扫这种行为本身，不应该成为最终目的。我作为一家企业的管理者，其实是非常反感值日式的上下班时做卫生这种例行公事般的打扫行为的。更加反对所谓的大扫除行为。因为，卫生不是打扫出来的，而是维护出来的。只要我们每个人每时每刻都能注意细心地去维护我们的卫生环境，其实我们的卫生环境在很大程度上根本用不着打扫。或者退一步讲，只要我们平时注意了维护，其实八小时内只需随时随地，简单地打扫一下即可，根本用不着当成一件多大的事儿似的大张旗鼓地干。这里的关键就在于，维护一定是一件随时随地的事儿。凡事只要能够做到随时随地，实际上打扫的工作量并不大，每个人简单地伸伸手就可以做到。但如果做不到随时随地，把脏乱差积累到一定程度后再打扫的话，工作量就会陡然增加，反而会劳师动众，累着大家。环境卫生就是这样，每个人随时随地伸伸手，就会令大家随时都能享受到一个干净、优美的环境；反之，如果每个人都不在意它，或者随时随地破坏一下它的话，它就会在顷刻之间变得污秽不堪，直到你看着都头大、恶心的程度，你也就懒得打扫了。
喜欢看日剧、韩剧的朋友可曾留意过里面的一些细节——日本、韩国的家庭主妇手里总是拿着一块抹布，她们总是随时随地地擦擦这儿、抹抹那儿，哪怕接打手机电话时都是如此。因为她们已经养成了维护卫生的习惯，因此对于她们来说，找个专门的时间来特意打扫一下卫生反倒成了一件挺多余的事情。
2002年韩日世界杯时，中国的新闻媒体报道了一则令国人震撼的消息。50万韩国人聚集在首尔市中心的广场上为国家队助威，比赛与狂欢结束后，庞大的人群散去，地上居然没留下一点垃圾——就好像从不曾有人来过这里一样。想想吧，要是在中国，这种规模的狂欢结束后，有关部门得出动多少人马来收拾残局！
从现在开始，放弃环境卫生是用来打扫的这种错误观念吧！请大家重新树立起一种全新的观念——环境卫生是用来享受的，所以它更需要我们的维护。
要了亲命的“加班万能论”
通过历数加班的种种罪状，告诉你现在流行的加班万能论是非常荒谬可笑的。
中国的老板，尤其是私营企业的老板喜欢看到员工加班已经是一个公开的秘密。他们的理由也很充分——既然员工是我花钱雇来的，那么他们哪怕多在公司待上一分钟也是好的，因为那就意味着我花的钱没浪费。
我曾经在一家民营的润滑油企业工作过，那家企业的老板更逗，他对员工给予正面评价的一个重要理由就是——看谁下班比他晚。只要你下班比他早，甭管你干得多好，都甭想从他嘴里听到半个夸奖的字儿，因为他会认为用你用亏了。
还有一家企业的老板也不遑多让。他规定所有员工每月只能有三个休息日，但是又怕员工反弹得太厉害，所以就允许员工在第四个法定星期日的时候穿便装来上班，哪怕你打扮得花枝招展，在办公室里听音乐、嗑瓜子、打扑克，打开电脑斗地主都无所谓，反正人得来公司待着。
看来，我们的很多老板都得了强迫症，而且病状不轻。
实际上好好想想，这并不是一件多难弄明白的事儿啊！
只要人在公司待着，就一定意味着效率高吗？不尽然吧？拿那家润滑油公司来说，很多员工为了讨好老板，故意放慢工作进度，明明八小时内可以解决的问题，偏偏要拖到下班后再做。久而久之，反而倒使员工一个个都养成了一种做事拖拖拉拉的习惯，整个公司都弥漫着一种不死不活、人浮于事的颓废风气。
那家一月休三天的企业也是一样，看起来大家都来公司上着班，但是打扮不伦不类，在公司里玩玩闹闹也带坏了企业风气。更为严重的是，很多员工因为对企业的这种安排不满，出于某种报复心理，一上班就猛开空调，猛煲电话粥（包括长途电话），造成了企业资源的大量浪费。
因此，作为一个私营企业的老板，永远不要搞错一件事——你做企业最终的目的是做事，是赚钱，所以任何形式主义的东西对你来说都是毫无意义的。
因为看见所有员工都无穷无尽地待在公司耗着就喜上心头的老板无疑是天底下最大的废物点心和冤大头。一个真正聪明的老板，绝不会希望员工无休止地加班，甚至于巴不得他们能尽量早点下班，乃至于尽量多休班，因为这样做一能节省能源、二能提升效率、三能节约人工、四能改善员工满意度、五能提高企业美誉度，如此美事，何乐而不为？
“存在就是合理”吗？
你说过“存在就是合理”这种话吗？如果答案是肯定的，你可要小心了。因为这句话不啻为一个警讯——告诉你变革的时候到了。
我经常听到一些把企业经营得不死不活的管理者这样安慰自己：我们现在还没死，就说明我们有存活下去的理由。“存在”就是合理嘛！
这句话乍听起来似乎也有几分道理。因为在现实世界中，经营得一塌糊涂却可以长期屹立不倒的企业确实大量存在。因此，这些企业的管理者们用“存在就是合理”这句话来为自己的管理不善推卸责任，似乎情有可原。
但是，仅仅是不死就行吗？这种合理，对于一个企业而言，到底有什么现实意义呢？
对某些企业管理者这种无病呻吟的自我安慰心理，我实在是百思不得其解。
其实，这种企业只不过是比死略好而已。它们之所以还没死，是因为终结者未到，或者是由于其他的一些偶然因素（如市场本身发展得还不错，或该企业经营的产品本身品牌过硬，等等）使然。就是说，它们的苟活，只是因为时机未到，只要时机、条件一到，它们必死无疑。早一天晚一天而已。这种命悬一线的活法，实在是不值得拿来自我安慰，更别说自我吹嘘了。
简单点说，尽管这些企业还没死，但它们已经处于垂死状态——就像一个危重的病人，往往也能在死亡线上挣扎好几年，却最终还是难逃必死的命运一样。实际上，能说出存在即合理这种话的管理者心中已经是充满了无奈，证明他已经陷入了一种不死不活的沮丧心理中，只好通过一句我存在，就是我合理，即我还没死的心理暗示来捍卫自己那自欺欺人的，最后的那点可怜的自尊。
事实上，没死只是最低的要求，一个有出息的企业家仅仅满足于不死的状态怎么得了！为什么不能坦率地面对自身的问题，通过大刀阔斧的管理创新重新找回激情，让自己和自己的企业活得更好、更精彩些呢？
只要你想做，没有你做不到的事情，无病呻吟的自我安慰还是省省为好。
你说过“存在就是合理”这种话吗？如果答案是肯定的，你可要小心了。因为这句话不啻为一个警讯——告诉你变革的时候到了。
“民营企业中的主人翁意识”
告诉天下老板一个小秘密——尽管已经所剩无几，但你们手里依然有两张可有效提升员工主人翁意识的王牌。
现今的很多老板都在感慨员工主人翁意识的缺失。他们觉得如今世风日下，要想让现在的员工把公司当成家一样去爱，真是难上加难。他们变得越来越怀旧——想当初计划经济的时候，虽说一个月才几十块钱工资，但人们的主人翁意识那叫一个高昂！那时的人可真是爱厂如家了。可如今这年头，真是时不我与啊！
情急之下，很多老板干脆重新拾起老国企的传家宝——为了提升员工的主人翁责任感，在企业中搞起了情操与觉悟教育。
什么？情操与觉悟？
没错，你的耳朵没问题，是这两个词。
怎么样？是不是有一种特熟悉又特生分的感觉？
如果你都有这样的感觉，那么这种情操与觉悟教育到底能否取得预期的成果，也就可想而知了。
其实，说句公道话，几十年前计划经济时代的情操与觉悟教育，是曾经取得过显著的成效。但是，那是有几个前提的。
首先，那时的人们都在国企，也就是所谓的全民所有制企业工作。既然是全民所有，就是说大家都是所有者，都是老板，都在为自己干活，那么哪怕每个月只能挣区区几十块钱，也依然会相对容易地产生主人翁意识。
其次，那时的国企是企业办社会。员工的一切，包括生老病死、孩子上学、住房等问题都来自于企业。那时，拥有一个单位，对于一个社会人而言，就意味着拥有全部生活，因此也不可能不做到爱厂如家。
最后，由于以上两个原因，员工对企业会产生一种强烈的依赖感与心灵归属感，发自内心地将自己的命运与企业的命运结合在一起，那种为企业甘愿两肋插刀的主人翁意识绝对是玩真格儿的。
说到这儿，事情就很清楚了。
为什么现如今的情操与觉悟教育毫无意义呢？我们一起来捋一遍思路：
问：现在的员工是否拥有对企业的所有权？
答：除了极个别的企业高管外（他们也许会享受到所谓股权激励的待遇），绝大部分员工没有。所以，傻子都知道老板做情操与觉悟教育的最终目的是为了他自己好。
问：现在的企业是否还在企业办社会？
答：除非老板疯了，没听说过现在的老板有给员工分房子的。
问：现在的员工是否拥有对企业的依赖感与强烈的心灵归属感？
答：除非是老板的亲戚，地球人都知道干上两三年还不辞职的员工是少数。
把话说到这份儿上，还有弄不明白的人的话，我就只能无语了。
但是，即便如此，也不用把事情想得过于悲观。
在现今的社会大环境下，采取情操与觉悟教育这种方法固然贻笑大方，但只要提升员工的主人翁意识依然是提高企业核心竞争力的重要途径之一，那就一定有办法做到。
实际上，尽管已经所剩无几，但现今的老板们手里依然有两张可打的牌。
首先，即使没有所有权，只要手里有裁量权，依然可以最大限度地刺激员工的主人翁意识。
所谓裁量权，就是主动做工作的权力，自己说了算的权力。国外有个著名的管理咨询公司曾经做过一项调查，他们发现在生活保障、物质待遇这些因素以外，对员工满意度以及员工的工作动机与激情影响最大的要素就是裁量权。只要拥有对自身工作的裁量权，员工就会感到工作起来很刺激、很过瘾，就能真正做到把公司的事儿当成自己的事儿一样看待。
打一个简单的比方。这就好比是一个大宅子的总管，虽然这所大宅子的所有权和他没什么关系，但他却可以做到尽心尽力，很重要的一个原因就是因为他手里有着极大的裁量权。
俗话说有权才会有责，有责才会尽责，说的就是这个道理。
其次，想方设法强化员工的心灵归属感。
现在的企业要想通过企业办社会的方法来赢得员工的心灵归属感已经完全没有可能。所以，只能从其他方面想办法。
其实，想赢得中国人的心灵归属感一点都不难。我们中国人最信服一句话——士为知己者死。只要你尝试着做员工的理解者、支持者、关怀者，尝试着做他们的知己，不愁你的员工不会为你两肋插刀，更别提什么主人翁意识了。
实际上，不是我们的员工太挑剔、太难伺候，而是如今的老板们中间明君实在是太少，多少人都在企盼遇见明主。所以，只要你好歹表现一下，就会立马招来一大片表忠心的主儿。现在正是好机会。
其实，这两张牌都是性价比极高的牌——既不费劲儿，效率又奇高。前者的秘诀无非就是放权，既省了老板的力气，又可以让别人浑身是劲儿地为你干活；后者的秘诀无非就是嘴甜点儿、有点眼力见儿。别那么在乎老板的臭架子，只要能换来员工的主人翁意识，你就吃不了亏。
“团队精神”是用鼻子搞定的
团队精神就是一种氛围，一种气味，它无时不在、无处不在，始终弥漫于企业的每个角落之中，是个人都可以用鼻子闻出来。
现在的老板们，总是张口闭口拿团队精神说事儿，至少在他们的嘴巴上，团队精神已经俨然成为了搞定一切管理问题的万灵药。
但讽刺的是，真正搞清了团队精神的真实含义，并且哪怕只做到了皮毛程度的团队精神的人，在现实生活中都堪称凤毛麟角，实在是屈指可数。
我也不例外，对于团队精神这个管理学中永恒的课题，还处于苦苦求索的阶段，因此绝不敢妄加评说。在这里，只从两个小的方面向大家介绍一下我的研究心得。
我们的企业，绝大部分都采用因岗定人的方法。就是说，你来了，就只能待在属于你的地方，别的地方别瞎惦记。老老实实地做好自己的本分就行。
这真是一种奇怪的企业文化。在拥有这种文化氛围的企业里，往往都会发生这样的现象：各部门之间各自为政，谁和谁都不搭界。因此，企业内山头主义横行，公司的整体利益被严重地忽视。
因岗定人制度的重大弊端之一就是，由于员工一到公司就被迅速吸收进某个具体部门，他们几乎没有与其他部门充分接触的机会，因此无论是思维方式还是做事方法都会很自然地只从自己部门的角度出发，缺乏从其他部门及同事的立场上看待问题的视角。这样就会必然地造成山头主义及部门间矛盾丛生的局面，极大地破坏企业的整体竞争力。
其实说起来，在欧美日发达国家的企业中，任何一个新员工报到时，都需要先进行一番公司内部的跨界实习后才能上岗。就是说，这名员工需要在公司所有相关部门都实习上一段时间以后才会被安排到一个具体的部门。而且，每隔一段时间，公司还会将不同部门的员工进行互调。这样做的好处是，既能最大限度地消灭山头主义（由于哪个部门都待过，知道彼此的不易，因此就比较容易在实际工作中做到相互体谅），又能提升员工的综合技能，达到锻炼、培养人才的目的。不止如此，这种方法还能为员工提供源源不断的新鲜感，延缓审美疲劳的发生，使员工能够长期地保持激情与创造力。
很奇怪，如此一举多得的好方法，为什么不可以被我们自己的企业所接受？有的企业管理者可能会说：每个部门都有每个部门的机密，员工这样窜来窜去，岂不是搞得机密全无？
我的天哪，你只不过是一介企业，不是一个国家，哪来那么多机密可守？甚至于对内部人都要严加提防的呢？
说实话，只要你的管理过硬，人员素质过硬，企业文化过硬，即便你请人家来学习你的秘密，人家都不一定学得走。核心机密是一种融入DNA的东西，没那么容易让别人偷师。
所以，我还是要向所有的企业真诚地推介跨界式实习的方法，一定要让我们的企业中尽可能地多一些全才，多一些和谐的氛围。
除此之外，要想真正地树立起团队精神，作为管理者还要发自内心地重视、尊重、关爱每一个团队的成员。
有位成功的企业家曾经说过我的管理哲学，就是不让团队中的任何人失败，一个都不行。
不让一个人失败，说得多好啊！
如果把企业比喻成一只鹰，那么，员工就是它身上的羽毛。只有爱惜你的每一根羽毛，你才能成为一只拥有强大战斗力的雄鹰。
当然，人的素质有高有低，人品有好有坏，你确实不可能永远留住你的每一个员工。但是，只要你做出了不轻易放弃任何一个员工、不让一个人失败的努力，甚至哪怕仅仅是做一个姿态，你的员工心里就会特踏实、特有安全感，一提到自己的企业就会感到浑身暖融融的。这样的员工忠诚度不可能不高，这样的企业氛围不可能不好，因此也就不可能没有竞争力。
但遗憾的是，我们现在的很多企业都有着畸形的文化氛围：让员工自生自灭，在残酷的环境里自己锻炼自己。这样做虽然也有一定的好处——熬出头的员工都拥有超强的能力，但同时，他们也会极度缺乏安全感、企业认同感、忠诚度与团队精神。就是说，虽然在冷酷的环境中幸存下来的员工个个都是武林高手，却是冷血杀手；尽管他们狼性十足，却是独狼的狼性。这样的高手扎堆的企业，未必会是一家有前途的企业。因为，没有团队精神，只剩下个人英雄主义的企业一定会是一盘散沙，每个人的战斗力都会在相互斗法中彼此抵消，致使企业的整体竞争力大幅下降。不止如此，缺乏忠诚度与团队精神的冷血杀手们也迟早会离你而去，或在其他方面给你的企业带来重大的危害。
与之相比，还是员工之间有着家庭般的亲情，内部充满融融和气氛围的企业更有战斗力一些。因为这样的企业靠的是团队精神，只要有团队的合力，就算个人的战斗力差一些，击败那些虽有绝世高手但士气低迷的乌合之众们也是易如反掌的。
中国的IT巨头阿里巴巴的总裁马云曾说过企业的氛围是可以用鼻子“闻”出来的。
我可以负责任地说，企业氛围的好坏，与竞争力的高低绝对成正比。无论你自认自己的管理技法有多高超，只要你没有制造与维持良好氛围的能力，没有能闻出氛围好坏的好鼻子，你就绝无可能是那个最后的胜者。无论你有多铁腕，你的企业表面上看来有多井井有条，一切终归是假象，是不可持续的。
总之，只有具备团队精神的企业，才是一家真正拥有持久性竞争实力的企业。因此，团队精神对任何一家企业而言，都是事关生死的重大管理课题，万万不可小视。
不过，如果因为这样，就把团队精神看成是深不可测的武林秘籍也大可不必。团队精神其实一点都不神秘，一点都不深奥。它可以充分地体现于表象之中。说白了，团队精神就是一种氛围，一种气味，它无时不在、无处不在，始终弥漫于企业的每个角落之中，是个人都可以用鼻子闻出来。
不论你有多铁腕，多自信，自我感觉多良好，很有可能你的嗅觉已经迟钝了。所以尽快请别人（不一定是高人，最好是普通人）来帮你“闻”一下你的企业氛围也许大有助益。
请允许员工“三进三出”
吃回头草的马未必不是好马。记住：浪子回头金不换。
中国的企业文化中有一点我很不喜欢——只要员工离职，就是对企业的背叛，永远不欢迎他再回来。
同样地，员工也是相同的心理——一旦离开一家公司，就绝对没有再回来的可能，好马不吃回头草嘛！
好好想想，这种心理状态也似乎有它的道理。几千年来，中国人都信奉从一而终的忠心论。任何一种形式的离开都会被简单地理解成背叛，而背叛在中国人的字典里是个相当严重的词汇，没有人会原谅这种行为。
但是，实际上，这种非友即敌的理论是十分不健康的。
首先，员工的离开，并不一定非全在员工。企业自身一定也有许多需要反省的地方——企业文化是否健康向上，员工待遇是否合理，企业是否为员工创造了一个适宜他们发挥才华的环境等等，都需要我们的企业认真考虑，寻找差距与不足。而不能只是简单地把过错全部推给员工。
其次，人往高处走，水往低处流是人的本能，对于这种本能应该给予一定的理解——换了你自己，恐怕也会这样做，那为什么一定要为难人家呢？
最后，也是最重要的一点，我们的员工，尤其是年轻人，跳槽往往具有一定的盲目性。他们总是过于轻易地因为一两个本可以克服的小矛盾而选择离开公司，总是过于轻易地相信下一个一定会比这一个好。但是，这个世界毕竟是残酷的，相当多的人跳槽后才发现原来新公司远不如自己当初想象的那样好，就是说，他们往往越跳越出溜，于是就会心生后悔，念起旧东家的好来。但毕竟碍于面子以及好马不吃回头草的潜规则，鼓不起重新回到原公司的勇气，只好这么凑合下去。
这种员工，如果你再给他一次机会，他一定会对企业萌生感恩之心，对自己失而复得的工作机会倍加珍惜。他们工作起来反而会比从未跳过槽的员工更卖力，更尽心。
人总是这样，身在福中不知福，明明环境不错，却总是盯着那些不足之处不放，天天做着这山望着那山高的梦，但一旦失去，就会后悔万分，脑子里想的都是已经失去的东西的好处。
所以，主动地给这些员工一次刺破梦幻后还能反悔的机会（吃后悔药的机会），不但可以让他们扔掉幻想，安心工作，还可以提升他们对企业的忠诚度，变得更加懂得何谓珍惜，可谓一举两得。
我曾经针对几位对企业颇感不满，扬言要辞职的员工说过一番话：我劝你们不要这么轻易地选择辞职。我有一个建议，我可以给你们每个人放三个月长假，在这个过程中你们可以任意选择你们喜欢的工作。如果你们真正找到了更好的工作，更适合你们的工作，我可以为你们办理离职手续，并衷心地祝福你们。如果三个月后，你们“混”得并不好，“遍体鳞伤”地重新回到公司的话，我会张开双臂欢迎你们，并比以前更加重用你们。
听了我的话，有几位员工当场打消了辞职的念头。还有一位员工毅然决然地选择了离开。结果，不到两个月，那位离开的员工就又找到了我，要求重回公司。原来，在这不到两个月的时间里他居然连换了三个工作，而且是到处碰壁，使他心灰意冷。这时，他才感到以前的公司是多么的理想，以前的工作是一个多么宝贵的机会。他想起了我的话，毫不犹豫地选择了回归。从那以后，他就像变了一个人似的，无论是工作表现还是业绩都有了显著的提高。
所以，大方地允许员工三进三出的企业才是好企业。这样的企业，一定会具有极高的美誉度，也一定会引来天下的豪杰。
现在毕竟是和平（和谐）社会，没有那么多铁的原则需要被固守，所以不要动不动就把事情搞得那么恐怖，动不动就拿背叛的大帽子扣人。
在这个人才最贵的时代里，吃回头草的马未必不是好马。
别忘了，中国还有句古话——浪子回头金不换。
“顾客满意度”与“员工满意度”哪个更重要？
顾客满意度与员工满意度哪个更重要？回答这样的问题，恐怕要出乎许多人的意料，因为答案是：员工满意度更重要。
开门见山，你认为顾客满意度与员工满意度哪一个更重要？
相信你会不假思索地给出答案：当然是顾客满意度重要，顾客是上帝嘛！
我得承认我不能说你错，明摆着呢，顾客是衣食父母嘛！
但坦率地说，我也不能完全认可你的说法。因为我一直固执地认为，没有满意的员工就不可能有满意的顾客。所以，要是按照先有鸡，后有蛋的逻辑考虑问题的话，还得说员工满意度更重要。
道理也不难理解，每天和你的客户们直接面对面，直接打交道的是谁？你的员工。甭管你是个多么敬业的老板，你浑身是铁也捻不了几颗钉，归根结底，你还是要依靠你的员工来与客户接触，并从客户那儿挣钱。
所以，如果你想多挣钱，与其整天琢磨你的客户，不如多花点时间，好好琢磨一下你的员工。
但非常遗憾的是，现如今的老板们别看嘴上把重视人才、人才战略之类的高调叫得山响，实际上心里压根儿没把员工真正当成事儿，更别提什么员工满意度了。或者说得极端点儿，现在的老板们，什么事儿都得操心，就是员工满意度这件事儿是最不用费心的——你爱干就干，不干拉倒，只要我这儿有空缺，不愁没人来。
好聪明的老板，还真让他算着了——如今这年头找工作不易，确实没什么人敢认真和老板叫板。只能默默地忍了算了。
但是，可千万别高兴得太早，别以为你这就算把员工彻底拿住了。别忘了，你的财神爷和命根子——客户，可是在你员工手里拿着呢！他们想报复你易如反掌。就是说，在这场与你的员工的博弈当中，你自己才真正处于弱势。
说得极端点儿，受到虐待的员工，必然会虐待你的客户。而且要命的是，这些都会发生在你看不见的地方，因此你只能束手无措，只有坐以待毙的份儿。
我曾经见过很多老板，他们每个人都对自己的员工缺乏激情，企业氛围死气沉沉，倍感头痛。他们中的一位曾经大惑不解地问我：我真不理解这些员工到底是怎么想的。多一些业绩他们自己也能多挣钱啊！难道他们和钱有仇不成？
说得对，我们这个世界上和钱有仇的人还真不多。但是有一个前提，那是在员工心中没有不满，或至少不满很少的时候。如果员工的心中充满了不满，这些不满就会逐渐演变成愤怒，当这种愤怒按捺不住，终于爆发出来的时候，不排除人和钱有仇的可能——多这些业绩我才能多挣几十块钱，而老板会多出几万块钱的收入。用我的几十换老板的几万，太值了！
前些天我和家人为了参观世博会去了一趟上海。游玩之余，总不免陪着家人逛逛上海的繁华街。在一个相当高档的港资大型购物商场里，我经历了颇为尴尬的一幕——本以为在中国最发达商业都市的大商场里，一定会享受到世界级专业服务的我们，可以说是大跌眼镜，因为我们见到的所有服务人员都摆着一副僵硬的扑克脸。他们面无表情，完全无视在身边出没的客户，即便客户询问商品信息也只是随便敷衍，令人扫兴不已。我甚为不爽，正准备和他们理论一番，却被媳妇拉住，在我耳旁小声说：算了吧，他们肯定是对企业心存不满，未必是针对咱们。咱们又没得罪他们。我闻之颇觉有几分道理，也就只有作罢，悻悻然离开了那家商场。事后回想起来，那家商场顾客极为稀少，我本以为是因为商场太高档，东西太贵，所以客户源有限，现在看来还是别有原因。
换个角度想一下，那家商场的老板也实在是可怜。在那种档次的商场里，好歹是个随便什么东西标价都是成千上万的，让这么一群员工销售的话，一天得损失多少销售机会，多少销售额啊！想想都令人咂舌，亏老板晚上还睡得着觉。
千万别觉得当老板有多牛气，好像手里攥着员工的生杀大权，员工就会对自己无条件地俯首帖耳、誓死效忠似的。记住，只要你的商品，你的客户在员工手里攥着，你自己才永远是不折不扣的弱势群体。不把员工当回事儿的老板是天底下最蠢的老板，迟早会有报应的。
从这个意义上讲，无论你愿不愿意，你都必须暂时把顾客满意度放一放，认真地、当成事儿地重新审视一遍你的员工满意度。
“员工满意度”越高越好吗？
开门见山，员工满意度过高或过低都不行，70分左右才是最理想的。
在上一篇文章中，我表述了一个鲜明的观点：员工满意度比顾客满意度更重要。
但是，在这里我还想澄清一件事情，那就是，与顾客满意度不同，员工满意度并非越高越好。
千万不要误会，我这样说并不是自相矛盾。正因为我坚信员工满意度至为重要，所以对于员工满意度的有效管理与分寸感的拿捏，就成为了一个管理者必须要认真面对的重大课题。
从心理学的角度来说，对现状过于满意的状态绝对是消极的。俗话说骄兵必败、暖饱思淫欲，当一个人对现状过于满意的时候，就必然会出现松懈，必然会逐渐失去进取心，甚至于，说得严重一点，必然会逐渐滋生邪念。所以，不客气地说，人这种动物是有些贱的，过不得太好的日子。如果想让人永葆冲劲儿与闯劲儿，就不能让人过得太舒坦了。这一点，在企业的员工满意度指标上面也同样适用——太满意的员工，对企业来讲绝对不是什么福音。
所以，说句稍微缺德点儿的话，如果你看到你的员工过于优哉游哉，就一定要想方设法给他们找点事儿、添点儿堵，有意识地把你的员工满意度往下拽一拽。
当然，员工满意度到底处于一种什么水平才算真正的最佳状态是一个仁者见仁，智者见智的事儿，不可能有一个标准答案。但以我的愚见来说，要是按照得分制计算的话，员工满意度在70分左右应该最理想。否则，得分太高就会豢养骄兵，太低则会触发反叛，都具有极大的危险性。
我刚到现在的公司从事管理工作时，曾对下属员工开过这样一个玩笑：如果哪天你们大老远看见我转身就跑，就说明员工满意度过低，我得对你们好点儿了；反之，如果哪一天你们看见我就恨不得扑过来亲我一口，则说明我们的员工满意度太高，得给你们添点儿堵了。
我曾经不止一次地吃过员工满意度过高的亏。比如，我所在的公司对环境卫生的要求极为严格，但又不可能给公司的几位保洁大姐过高的工资。为了缓和她们对工作的不满，我平时处处注意善待这几位大姐。尽量多给她们发放一些加班费，其他部门发奖金时也不忘分一份给这几位大姐，并由我亲自交到她们手上。此招果然见效，她们工作起来的确非常卖力，也达到了公司要求的最低标准。但是时间一长，我发现了一个问题，尽管我自认待她们不薄，给她们的待遇在同行业里也是数一数二的，但她们不但没有丝毫感恩之心，相反却对现状越来越不满，频繁地找我提出待遇方面的要求，而且胆子越来越大，态度越来越嚣张。我意识到了问题的严重性，对她们严肃地表明了立场，警告她们如有不满，可以随时走人。这才算消停了下来。
从这件事中，我明白了两个道理。
其一，善待不代表着软弱和纵容。该表明立场的时候，一定要严肃表明立场，绝不留半点情面。只有做到这点，你平时对员工的善待才会真正得到他们的重视与珍惜。否则，蹬鼻子上脸、得寸进尺的人永远不在少数。
其二，如果你想从严治军，就一定要先做到爱兵如子。说得简单点儿，如果你想对员工严起来，就一定要先善待他们，这样才会有效。因为你是善待在前，对人仁至义尽之后才开始严待的，所以，被你严待的人因为自己理亏在先，也就不可能有何怨言，能够坦然接受。反之，如果你没有善待员工而是一味地严待的话，本来员工就对你心存愤恨，再遇到你变本加厉的严待就会忍无可忍，最终导致猛烈的反抗。
同时，你的善待还会在其他方面给你带来好处。人都有这样一个毛病——得了便宜又卖乖。就是说本来已经得到了好处，却仍不满足，还想得到更多。但是毕竟已经得到了好处，有了既得利益，真想放弃也得好好掂量掂量。我就曾经利用员工的这种得了便宜又卖乖的心理，将计就计地击退了许多提出不合理要求的员工。比如说，有些员工明明收入不低却偏偏天天跑到你这里来要求提高待遇，并威胁你如果满足不了他，他就要辞职走人。这时，如果你能确认他们确实存在着既得利益，就不必害怕，你只需对他们表明立场如有不满，可以随时走人，十有八九他们会偃旗息鼓，从此安心工作。真正敢于拍屁股走人的人绝对是极少数，说出来吓唬吓唬你罢了。真让他们这么轻易地放弃已经到手的东西，他们才没那么傻呢！
但是这里有一个大前提。那就是当你这么做时，你一定要先确定这些员工是否真的得了便宜，就是说他们是否存在着绝无可能轻易放弃的既得利益。如果没有，这一招就不会灵，因此一定要慎重。如果你没有善待你的员工，从而导致他们手里根本就没有什么不忍舍弃的既得利益的话，你的员工就会滋生出一种光脚的不怕穿鞋的的耍光棍儿心理，那你可就真的悬了。
那么，如何判断你的员工是否存在不能轻易舍弃的既得利益呢？一个最简单的办法就是判断一下员工满意度的分数。一般来说，得分在70分以上的员工，既得利益就相当明显了。这样的员工你适当动他一下，也不会遇到明显的反弹；而得分低于50分，则说明你的员工很有可能没有什么舍不掉的既得利益，已经处于一种光脚状态了。如果这时你还想继续严一把，再烧一把火的话，就是典型的不识时务，因为那样做官逼民反的风险会非常高。
遗憾的是，在现实世界中，亏待员工的企业实在是太多。以我的拙见，超过七成的企业员工满意度指标不会高于30分。在这个员工利益被过分忽视的世界里，也难怪我们的员工会产生对自身利益过度保护的动机与本能——被人欺负惯了，就不相信这个世界上居然还有好人了。
据说，连诺贝尔经济学奖的获得者都无法彻底解决员工满意度的分寸问题，可见此问题的难度之大。但是，只要我们的管理者天天都要和员工打交道，这又是一个不得不天天面对的问题。
所以，在本文的最后，我斗胆做一个总结：
第一，对员工善待与严待的比例最好控制在六四开或七三开，尽量不要低于五五开。
第二，如有可能，尽量做到善待在前，严待在后，尽量把自己划到占理儿的一边。