不要独断独行，以免大家愈来愈不用心
不要事必躬亲，以免大家愈来愈不做事
不要纵容亲信，以免大家愈来愈多猜疑
不要鼓励对立，以免大家愈来愈爱内斗
不要迫害功臣，以免大家愈来愈想自保
不要冤枉好人，以免大家愈来愈像小人
天高高在上，好像不受任何拘束。其实不然，天还是受到天理的限制。换句话说，天如果违反天理，大家就会感叹：天理何在！可见天有应该做的，同样也有不应该做的。这才合乎有所为，有所不为的规律。不但合理，而且使人信服，所作所为，大家都会认为公正无私。
总裁掌握大权，似乎可以为所欲为，丝毫不受拘束。实际上并非如此，总裁同样要受到董事会的监督。就算总裁独资经营，也要接受市场机制的考验。何况员工没有权力，至少拥有两条腿，能够用走路来抗衡。一句老子不干了，顿时比总裁还要大。若是经常有人辞职走路，相信总裁再伟大，也会觉得心寒，认真考察为什么会这样？历经多次，总裁心中有数，也明白有些事情不应该做。
我们提出总裁不应该做的六大要项，分别为：
不要独断独行，以免员工越来越没有意见，而总裁则越来越众叛亲离；不要事必躬亲，以免大家袖手旁观，只知道把所有情报，都往总裁身上堆积，弄得总裁疲累不堪，容易忙中有错；不要纵容亲信，以免有人拿着鸡毛当令箭，到处招摇撞骗，假借总裁的名义，制造很多问题；不要鼓励对立，以免组织内部造成严重的冲突，破坏合作的机制，减低和合的力量；不要迫害功臣，以免其他干部纷纷设法自保，也使外界人士闻风却步，不敢前来共事，失去人心，势必为害组织的生存发展；不要冤枉好人，以免好人早死而恶人横行。
先把这六大项目抓住，再来考虑其他。大致上不应该做的，就不会去做了。
不要独断独行
事情会愈管愈多
许多总裁都在抱怨，尽管公司的人员， 已经很多了，可是一旦遇着事情，就感觉人手不足，非常伤脑筋。究其原因，在于总裁平日对员工的了解不够深入，无法掌握员工的学识与能力，遇到事情，当然不敢放手让下属去尝试。独断独行的结果，不但自己苦恼，而且有能力的人才，也会长期被埋没，甚至被迫离职他去。
总裁不放心让下属尝试，势必独断独行。下属不会责怪自己不行，以致总裁不能放心，反而心中埋怨总裁具有独断独行的性格，所以不敢放手让他们去做。下属为了满足“总裁喜欢独断独行”的心理，便会样样请示，用“我不敢作主”来推托。总裁接受下属的请示，事情就会愈管愈多。愈来愈忙碌，愈来愈没有时间和下属商量，于是造成愈来愈独断独行的恶性循环。
下属请示总裁，总裁就给予决定。下属觉得总裁喜欢自己做决策，便愈来愈加小心，大小事都不敢代决。请示的范围愈来愈广，报告的事项愈来愈琐碎，总裁迟早会被活活累死。
有些总裁乐此不疲，证明确实喜欢独断独行。这种总裁事业做不大，做大也不长久，持久那就终生劳碌。不论如何，总归咎由自取，怨不得别人。
不幸的是，更多的总裁并不喜欢独断独行，却造成员工的误解，使下属拥有坚强的借口，把一切责任向上推给总裁。他们只要歌功颂德，礼赞总裁，便可以安度日子，总裁则伤透脑筋，还要背负“不会用人”的黑锅。
总裁原本不愿意独断独行，却无奈地走上这一条路，心中的不愉快，更增加身心的疲累。这种总裁，内心的痛苦，真是无可言喻。
避免独断独行，并不是说政变就能够政变的。一向独断独行，忽然间放手不管，下属更加害怕，摸不清楚这到底是怎么一回事？是总裁生气了？还是在赌气？大家议论纷纷，依然没有人敢接手，结果事情没人做决定，岂不是一团糟？
从工作中磨练下属
台塑董事长王永庆先生，一再提醒他的干部：“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时，也会惶恐不安，不知自己能否胜任，抱持诚惶诚恐的态度，小心翼翼地摸索、努力，才逐渐由生手、熟练而深入，最后做得胜任愉快，反而觉得别人是外行。”他认为这种经验正好证明“人才必须靠工作磨练而培养出来”。
不希望独断独行的总裁，首先要调整自己的观念，了解“惟有从工作中培养下属的能力”，自己才能够放弃独断独行的包袱。
总裁尽量“不要告诉下属做法”，却多多“辅导下属去做”。从辅导中了解下属的学识和能力，并且体会和认知下属的品德修养。采取“逐步放手”的方式，而且“各人的放手程度不一样”，来鼓励下属好好表现。
如果不放心从工作中去磨练，深怕做错了伤害太大。也可以“加强训练”，特别是“让老人带新人”。关于这一点，王永庆先生说得好：“老人虽然有经验；但是新人有脑筋。老人懂的事比较多，但要教新人。老人不教，新人还是不会，要把经验教给下一代，才不会错过人才。”把宝贵的经验传承下去，再加上新人的新方法，当然是加强训练的良好方式。
总裁能教的， 自己教。老人能教的，请他出来教。训练配合在工作中磨练，比较有把握把事情做好。在做中学，一直十分有效，总裁可以让大家多试一试。
依据台塑的经验，任何新进人员，给予三天的“职前训练”，加上为期六个月的“现场轮班训练”，亲身体会基层工作，奠定稳固的根基，将来升为干部，大多能够胜任愉快。六个月的轮班训练非常辛苦，除了参加生产作业，打包产品、搬运物料、保养机械，都要实际操作，提出心得报告，并且经由主管考核，目的在考验新进人员吃苦耐劳的精神，磨练他们的意志与耐力，同时培养正确合理的工作态度。
规模较小的公司，当然无法这样训练。但是主管边教边辅导下属去做，然后视其进步的情况逐步放手，必然是行得通的。
用坚决的意志来取代独断独行
有些人分不清楚，认为独断独行就是有魄力的表现。总裁要有魄力，却不需要独断独行。高明的总裁，要善用坚决的意志力来促使下属贯彻命令，而不是独断独行。
二次世界大战时，英国击沉德国俾斯麦号舰艇。这艘希特勒视为“击不沉的战舰”，也是当时公认最坚强的“海上城堡”，就是被英国首相邱吉尔的坚决意志力所击沉的。
邱吉尔只给英国舰队司令传达他的决心：“你的任务就是去击沉俾斯麦号，这是你惟一的任务。除了这个任务，其他的事都不值得一顾。”
总裁的魄力，显现在自己坚决的意志，以引起下属强烈的工作动机。邱吉尔如果软弱地和舰队司令商量，能不能设法把俾斯麦号击沉，舰队司令大概会表示“我们将尽力而为”，结果却无法达成任务。邱吉尔以坚决无比的信心，宣示自己的决策，至于如何去击沉，则放手让舰队司令去决定。邱吉尔指示非击沉不可，使“不可能击沉俾斯麦舰艇”，转变成为“轰动全世界的事实”，令大家惊讶不已。
在重大的决策上面，总裁显示无比坚决的意志，叫做“有魄力”。如果任何细小、轻微的事项，总裁也要自己决定，甚至于亲自执行，那不是魄力，而是不要命的独断独行。
明确地宣示总裁所希望达成的目标，不允许下属有任何疑问，这种明快果决的态度，使下属明白“这是重大的决定”，因而全力以赴。有魄力的总裁，不留给下属退却的余地，让他觉得务必达成任务，而且一定能够达成。
但是，总裁展示魄力之前，必须对下属的能力有充分的了解，平日也要提供机会让下属磨练，养成达成任务的信念，培养丰富的经验。在显示魄力之前，也必须和有关人员商量，掌握决策的可能性，这才毅然决然地下达毫不妥协的决心，因而不算是独断独行。
不要事必躬亲
成员的价值观并不一致
总裁要掌握全盘局势，不应该事必躬亲。高明的总裁，知道“大部分事情，必须依赖分工合作，才能做得更好”。惟有透过组织，运用组织力，把不同的人组合起来，产生一致的合力，总裁的功能，才算是获得高度的发挥。
不错，组织成员的价值观，并不一致。虽然理论上下属应该接受主管的领导，而主管也应该遵从总裁的指示。实际上阳奉阴违的行为，甚至营私舞弊的勾当，所在多有。总裁为了便于防弊，通常要求各阶层主管，详尽地传送所得到的情报。
把不同来源的情报互相对比，以发现虚实；从不同来源的报告先后，核查灵敏度与忠诚度。
各阶层主管，若是不分巨细，把所有的情报一律向总裁反应，就会造成总裁“事必躬亲”的弊病，徒然浪费很多时间、精力和资源。所谓事必躬亲，不但指总裁亲自参与大小事情，而且包含总裁要求无所不知。
总裁事必躬亲，下属就会耗费大部分时间和精力，来搜集情报并且向上传递。各部门竟相在情报方面大做文章，反而妨碍了正常工作的进行，也扭曲了原本建立情报系统的用意。
组织规模不大，成员可以直接向总裁传递情报，情况尚不至于十分严重。因为总裁能够亲自核查，虽然浪费时间和精力，还不致被人蒙蔽或欺骗。
若是组织的规模庞大，请问总裁是否有时间逐一核查？为了害怕单一情报网可能遮住总裁的耳目，于是复式乃至多层次情报网分别构成，错综复杂的互动，处心积虑的竞争，就成为组织内斗的根源，说起来总裁受害最大。
公司的运作，其实正是情报传递与正确判断的活动历程。总裁为求全面掌握公司的实际情况，以便确实达成有效的决策，不得不力求了解各种情报，但是身为总裁，却没有必要亲自接收、处理、传递及运用所有的情报。
总裁不必收集所有的情报
组织的正常运作，应该是分层负责，为总裁过滤、挡掉一些情报。总裁不需要获得全部的情报，却一定有必要抓住重要的变数，以便掌稳企业的舵。
总裁用不着急于搜集所有的情报，却应该注意调整组织以获取有用的情报。为了合理决策，组织必须经过用心的设计，将情报层层过滤，向上传递到各部门主管，再由各部门主管传给总裁。
各阶层主管，在传递情报之前，应该合理地加以筛选，把与决策无关的情报予以剔除。至于采用什么标准来筛选，则与企业文化息息相关，实际上也是企业
成败的主要关键。
总裁的经营理念与经营风格，乃是各阶层主管筛选情报的标准。特别是中国人，个个心知肚明，并且很快以总裁的作风为导向，提供总裁所喜爱的情报，从中建立良好的关系，成为总裁心目中的重要情报站。
站在总裁的立场，怎样才能够判断各部门主管所提供的情报，是不是正确的呢？中国人的老法子，说起来很不科学，却简单而好用。当总裁的，只要打断下属的报告，或者故意说出相反的话，便可以八九不离十地判断得相当正确。总裁打断下属的报告，下属就不再找机会报告，总裁马上知道刚才下属的话，并非要紧的，幸亏没有让他继续说下去，否则不知道还要浪费多少时间。总裁说出相反的话，下属立即改变自己的主意，不敢坚持，总裁也就明白下属对自己的情报或主张，没有什么把握。
不过先决条件，则是下属对总裁有信心，能够接受不同的意见。否则下属就会存心迎合总裁，随着总裁的意思，却不坚持自己的看法。
如果缺乏默契，只好力求控制
可惜这一套简明有效的检验方式，被认为是落伍的手法，逐渐失落了。有些下属，已经不了解总裁的心意，把总裁看成不讲理，也将这种作风，当做农业社会的一种毛病。愈来愈多的年轻人，看不懂这种方式，却有意无意地任意加以曲解而沾沾自喜，委实可怜！
但是，总裁的心意如果不能为下属所理解，或者总裁本身，行而不知，也说不出何以如此的道理，那么再好的方式，亦将失去效能，难以达成预期的效果。
总裁有办法让下属明白这一套简明的运作方式，当然最好。若是两情不通，彼此并不容易建立良好的默契，那就只好退而求其次，用组织宋控制。
理论上，组织会颁布许多规则，利用反馈系统来控制，检查所定的规则是不是切实被遵守，而整个反馈系统，也会依照预期地运行。有些迷信“游戏规则”
的人，的确作如是想，说起来有点天真。因为效果往往不如预期，常常令人失望。
就算规则制定得相当理想，反馈系统也建立得十分严密，实际的情况，却偏偏不按预期地运行。在管理上，控制向来不可能绝对地收到成效，因为执行的“人”，往往不加以确切的配合。
组织的好处，在便于分工。制定一套阶层制度，要求分层负责，并且彼此互通有用的情报。然而，我们的难题，就出在总裁对很多领域，不见得专精，请问如何了解各部门提供的情报？又如何加以正确的判断？
再说，情报可以看成串联的信号，而且新的信号不断产生，总裁固然应该努力学习接收信号，但是更重要的，仍然在判断信号的正确性，以避免事必躬亲。
有人建议干脆用询问的方式，其实这是行不通的。总裁问干部：“你的情报是正确的吗？”相信干部必定不假思索，便回答：“正确。”心中却又甚不愉快：“总裁居然不相信我。”接着可能会想：“话已经说出口了，无论如何要把它弄成真的，以维护自己在总裁面前的信用。”于是串通做假，有什么好处？
控制是对的，但是“人”的因素仍然十分重要。游戏规则定好之后，如果没有够水准的裁判，游戏规则还是可能成为具文而收不到效果。有没有够水准的裁判，根本在“人”。急急摆脱“人”而归于“法”，原本就是一厢情愿的念头。总裁希望不必事必躬亲，便应该用心训练一批有默契，能体会的干部，否则完全诉诸控制，仍然不见得可靠。
不要纵容亲信
亲信的必要性
总裁的事业，如果愈做愈大，居于“管理幅度”的限制，不可能样样亲自去管。这时候，适当的委托别人，来协助自己管理，应该是顺理成章的做法。然而，委托什么样的人？冠冕堂皇的答案可能是“有能力的人”。内心却甚感犹豫，“他靠得住吗？”
在“有能力”和“靠得住”之间，我们建立一套选择的标准：第一等人，有德有才；第二等人，有德无才；第三等人，无德无才；第四等人，无德有才。
同样“有德”，“有才”高于“无才”。若是不幸“无德”，“无才”就此“有才”更为优先，因为破坏力比较低的缘故。中国人“德本才末”的观点，值得总裁用心体会，换句话说：“可靠比有能力更要紧。”
总裁当然要用有能力的人，但是有能力的人未必个个靠得住，这是总裁的烦恼，躲不掉的。有人说：“把制度建立好，就不用怕。”这种轻松的话，当做参考无所谓，一旦认真，恐怕会后悔莫及。
事业做大了，自己管不了，摆在面前的，似乎只有一条路：“建立班底”，形成“心腹知己的管理”。其实全世界都如此，没有什么值得害怕的。
“班底”听起来很可怕，帮起忙宋却相当可爱。心腹知己看起来十分可靠，万一造反，往往更加恐怖。总裁要了解“水能载舟，亦能覆舟”的道理，妥善建立“班底”，合理对待心腹知己，才能够趋吉避凶。
总裁要“自然”建立班底，丝毫不可以勉强。凡是抱着“同乡”、“同宗”、“同门”、“同学”、“同好”、“过去老同事”等强调“同”字的条件，来物色心腹知己的，结果多半为“同”所害，不可不特为戒慎。
从工作中培养亲信