最好的办法，是抛弃“同”字。不管他是不是同乡？是不是同宗？反正在一起就是“有缘”，而一切感情，要以真诚来培养。只要“同心协力”，其他条件，并非十分重要。如果一定要讲求“同”字，那么“同心”最为可贵。
经营管理的主要过程，离不开工作。在工作中互相了解，彼此沟通；在共识中培养情谊，以求心有所同。总裁在工作中考验下属，下属在工作中经得起考验，于是两者的距离愈来愈缩短，彼此的心愈来愈接近。这样建立起来的班底，才是真正的靠得住的心腹知己。
“班底”有两种：一种是“私”的，为了总裁个人的权势而建立，甚至为了营私舞弊而勾结，不但害人，终久必定害己。另一种是“公”的，为了整体发展而建立，一切为达成组织目标而努力，不但可贵，而且十分可爱。
心腹知已是免不了的，必须是良好的工作伙伴，可以把责任委托给他而放心得下。既然是得力的工作干部，进一步变成心腹知己，就没有什么不方便的地方。
亲信指总裁所亲近信任的人。一方面赏识他的工作能力，一方面相信他的品德修养，因而视同自己的家人，既亲近而又信任。有些话不便对别人说的，可以对他说。有些事不敢交代别人做的，可以让他去做。
遗憾的是，亲信起初兢兢业业，谨言慎行。慢慢会狐假虎威，甚至欺下瞒上，搞得乌烟瘴气。亲信弄权，大家敢怒不敢言，原本好好的局面，常常被搅得一塌糊涂。
总裁一方面要信任亲信，一方面不可以纵容亲信，惟有如此，才算是善待亲信，发挥亲信的优点，而尽量避免弊病的滋生。
不纵容亲信，大家才会心服。亲信不被纵容，也不致“拿着鸡毛当令箭”，胡作乱为。在责任范围内，使亲信表现得有为有守，总裁自然安心。
. 对待亲信的三大原则
总裁要合理对待亲信，必须掌握下述三大原则。
１。表明“所爱者，有罪必罚”的态度与确实做到的决心
总裁平日和亲信在一起，要凭着自己的见解，用诚恳的态度，婉转的语气，在说明或讨论中，使亲信对自己的主张，有彻底的了解。这时候，总裁不妨有意无意叙述三国演义“诸葛孔明挥泪斩马谡”的故事，来说明自己信赏必罚的观念。
马谡是孔明好友马良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年轻好胜的马谡则在山上设阵，企图击败魏军，想不到反被魏军包围，以致街亭失守，牵动全局，使蜀军不得不退到汉中。孔明追究战败责任，把马谡依军法判处死罪。将领们纷纷求情，孔明固然于心不忍，却挥泪将马谡问斩。
即使是亲信，也要有罪必罚。一方面大家信服，一方面对亲信也是一种约束。据以自律，彼此都有好处。
２。要求“严守上下的分寸”
亲信如果不能守分，就会滥用职权，以收揽民心。如果到了目无法纪的地步，再来设法挽救，往往已嫌太迟。
总裁对亲信，也应该保持适当的距离，并且养成其独立人格。亲信对总裁，理应尊敬，凡事不可隐瞒。两者各有分寸，才不致“以上克下”或“以下克上”，终因利害冲突而离散，甚至“反目成仇”，严重影响事业的进展。
严守上下分寸，总裁自己保留重大事项的最后裁决权，是维护亲信在既定范围内，既不失责亦不越权的根本办法。
３。要用真诚的情来感化
俗语说：姜太公钓鱼，愿者上钩。意思是总裁和亲信之间的关系，应该是一个愿打一个愿挨，毫不勉强。论语说：“君子和而不同。”总裁和亲信要“和”，却未必皆“同”。“和”指“真情”，“同”为“利害”。凡事由“情”出发，拿“真心，来对待亲信，他们比较会排除邪念，产生与总裁合一的意识，因而自我约束，不做逾越本分的事情。总裁不独占利益，却能与员工同享。亲信受到感动，自然也以“公天下”自重，比较不好意思弄权，也比较不好意思见利忘义。
不要鼓励对立
对立会造成严重冲突
钱穆先生研究中国民族性，认为我们的国民性，是“和合”的分数比较多过“分别”，亦即和合性大于分别性。中国人的脑子里，喜欢合，不喜欢分。
他指出：中国人认为，在同一政府下的君和臣，是应该和合的，不是应该分别的。即连社会民众，亦应与政府亲切和合。君、臣、民三位，是不宜过分分别的。古代看君、臣、民，不如近代人这么有分别。有人批评中国历史自秦代以下，只有造反，而没有革命。其实中国人造反亦是不得己，最好是不要造反。中国人妙在“不造反，也不革命，却依然有自己的主张和意见”，这也是一种合的表现。
中国人的看法，正如孔子所倡导的：你依我的条件，我就帮忙；你不依我的条件，我就不帮你忙。所谓“合则留，不合则去”，便是中国人最好的“制衡”方式。
制衡可能有两种心态，一是“站在合的立场”来制衡，希望“大家好”，属于“和合性”的。另一种则是“站在分的立场”来制衡，希望“你死我活”，属于“分别性”的。分别性的制衡，只知为反对而反对，根本就是“对立”的性质。
总裁的心腹，如果只有一人，意见很容易沟通，却很难听到相反的意见。因此班底可能会多一些，以求集思广益。但是这样一来，意见就不免有分歧，总裁一不小心，就会造成干部之间的派系。中国人一旦形成派系，便会愈争愈烈，终于闹成对立，招致严重的冲突，甚至绝情地分裂。由合而分，派系的关系至为重大。
俗云：“合字不好写”。意思是有缘千里来相会，却未必容易百年好合。合伙很难，总裁与班底长期不闹翻也很难，必须把握“可以彼此制衡，却不许对立”的原则，绝不鼓励对立。
譬如某些大公司设置好几位副总经理，若是各自建立派系，闹成对立，请问总经理如何能够安心？
记取历史上的教训
春秋末期，田常担任齐简公的宰相。为了收揽民心，利用征收租税的时候，用小升收粮，而在借粟给人民时，使用大升。他的声望日高，很受老百姓的欢迎。
但是，简公相当信任另外一位宰相监止。田常一再动脑筋，都无法打动简公
的心，将监止放逐。简公固然有自己的主意，却未能适当劝阻田常，以致田常与监止愈闹愈激烈，终成对立。监止十分讨厌田常，有意将他排除。不料田常先下手为强，不但杀死监止，连想逃亡的简公都被田常的手下刺杀。
有些总裁，喜欢干部互相制衡，以求放心，当然不无道理。不过，制衡到对立的地步，就会不择手段，甚至连总裁都受到牵累，实在不能不预先加以防患。
钱先生指出：朋友相交，要讲义气。我的生命就是你的，我同你不和合，你杀我都可以，好像是一种反抗性的，但在他的心底深处，还是一和合性。
孟子和孔子一样，走到这里，这里不用；走到那里，那里又不用。不是不看重他，也不是不想用他，而是他由于意见不合，不为人所用，自己跑掉了。
总裁以和合性来统领下属，也要鼓励下属讲义气，大家可以有意见，却不应该闹意见。换句话说，总裁为了达成组织的和合性，就有责任确保“干部站在和合的立场来彼此抗争”，不许可“为排除对方而对立”。
现代西风东渐，好像不抗争就没有生气，弄到大家不敢做事，也无心做事，难道是真正的进步？
楚汉相争，不如三国鼎立，中国人不适合两个派系势均力敌，比较适合多派系吵吵闹闹。前者很容易陷入对立，造成你死我活的僵局。后者反正吵来吵去，谁也不会把谁怎么样，对总裁的主持大局，反而较为有利。
及时培养第三势力
总裁如果发觉干部逐渐形成对立的局面，应该警觉地及早培养第三势力，使对立的情况发生一些变化，至少不会那么紧张，影响到工作的进行。
话说回来，派系纷争必然造成混乱，对于总裁有害无利。总裁倡导以和为贵，不许干部各自树立派系，才是管理的正道。我们这里所讨论的，是防不胜防，让
干部有机可乘，或者劝阻不果，仍然彼此对立的时候，只好出此下策，以资对应。
换一个角度，劳工意识抬头，各公司纷纷设置工会。若是与资方互相制衡，一切合理解决，总裁就要面对现实，顺应潮流，主动取得协调。如果工会气焰高涨，渐见对立，这时便应该及早图谋，预先想好对策。
高压政策已经十分落伍，最好不予考虑。因为一旦诉诸压力，彼此形同敌人，只有增加劳工的不满，不可能消减他们的怒气。总裁必须明白“众怒难犯”的道理，尽可能不要求助于军警。否则外力介入，更引起内部的不安，反而不好。
那么，培养第三势力，以求合理中介，应该是良好的方式。劳资双方僵持不下，中介人士从中斡旋，往往可以达成协议。但是，外界的中介人士，很容易借机做秀，甚至图谋私利，把原本单纯的事件，弄得格外复杂。结果，劳资双方均蒙其害，这种实例很多，值得我们警惕。外人毕竟是外人，比较没有切实的利害关系。反正成就成，不成也不要紧。这种不负责任的态度，经常造成相当不利的后果。
最好的中介人士，反而是自己公司内的中坚干部。他们平日在公司负一部分实际责任，对公司状况十分了解；和总裁、员工都有往来，相当熟悉；加上自己也在公司服务，对公司整体利益必然关心。在这种情况下，作为劳资双方的媒介，应该非常合适。
然而，总裁如果没有及早培养“中坚干部”这一支“总裁”和“劳工”之外的“第三势力”，临时才要他们担任中介人士，恐怕劳工不会乐于接受，大家很可能怀疑中坚干部代表资方来压制他们，根本不予理会，那就徒劳无功了。
总裁平日用心培养中坚干部，使员工对中坚干部深具信心，可以化解劳资双方的对立。但是，最重要的，还是总裁的理念，必须以“可以制衡，不能对立”为最高原则，绝不容许对立，以免危害事业的进展与生存。
不要迫害功臣
有人喜欢过河拆桥
汉高祖刘邦，在击败楚霸王项羽，即帝位的第二年，假借游历云梦湖的名义，把诸侯召集到楚国边境， 目的在捕拿功臣及封王的韩信。他将韩信押到洛阳，削去王位，贬为淮阴侯，以致韩信果真谋反被杀，诛连三族。高祖这种举动，引起诸侯的不安，以后不断地发生叛乱的事件。
早在春秋末期，越王勾践消灭吴国，功成之日，大大范蠡立即引退，因为他知道越王只能共患难而不能共享乐。同时他还劝告另一位臣子文种说：“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。”
文种收到范蠡的信，立即假装患病，请求免职。但被勾践下令捕捉，以叛乱罪名处死，应了“鸟尽弓藏”的警语。
太史公评论韩信说：“假如韩信学一些道家的谦让之道，不夸耀自己的功劳，不骄傲自己的才能，那么他对汉家的功勋，真可以上比周公、召公、姜太公等对