自律才能自主，律己越严，越能够从别人的尊重中获得高度的自主。养成自律的习惯，每天以三件事情来反省自己：替人计议事情，有没有尽心？对朋友有没有不诚信的地方？传授给别人的东西，自己是不是够纯熟？这三件事分别反省检讨，以求日有进步，日新又新。
孔子主张“君子不器”，认为一个人不能够像器具一样，随人使用。盲目顺从上级的指使，随时接受他人的摆布，和器物有什么两样？所以中国人认为完全听从命令的人，是“奴才”
：对上级唯唯诺诺，人家就会嘲笑为“谄媚”。孔子说：“事君尽礼，人以为谄也！”可见中国人逢迎、巴结、讨好上级，并不是正当的行为。反而应该“君使臣以礼，臣事君以忠”
，上司看得起部属，部属对得起上司，才是正道。
自律的人，必须做到孔子所说“见贤思齐焉；见不贤而内自省也”。见到比自己表现得好的人，要用心向他学习；见到比自己表现得差的人，不必嘲笑他，反过来看看自己有没有坏处，以免有一天表现得跟他一样差。孔子说这种话的时候，贤和不贤有一定的标准，大家才有办法比较，现在贤和不贤的标准乱掉了，缺乏一定的标准，比较起来，好像更加困难。
现代化的见贤思齐，逐渐变成“见到西洋人的所作所为，务须尽力学习”，见不贤而内自省则形成“见到中国人的行为，赶快从丑陋面来加以解说，以表示自己与众不同，不是普通的中国人”。缺乏自信的人，实在没有资格说什么“他山之石，可以攻玉”，因为他山、自山的来龙去脉，没有一样弄得清楚，何以攻玉呢？
孔子当年十分感慨地说：“算了吧，我看了那么多年，还没见到一个知道自己的过失而又能够自责的人。”大多数中国人，不检讨则已，一检讨便是别人的错；自己绝不丑陋，而别人却丑陋不堪，可能吗？
自己检讨自己，一旦发现错误，岂非没有面子？所以借口诿过，就成为保全面子的常用计策。不料死不认错，已经成为“不要脸”和“没有面子”变得脱离关系了。不要脸是不讲理的代名词，死不认错当然是不讲理，中国人最不喜欢这种人。
要保持爱面子而不至于不要脸，最好记取孔子“不二过”的教训。人非圣贤，孰能无过？只要切实检讨，记住，不再犯同样的错误，便没有什么面子问题了。
遇到缺失，先承认这是我的错，大家比较不紧张，面子问题比较不那么要紧，也就各自认错。在大家各自检讨声中，寻求错误的重点，应该比较方便。
过失是争出来的，不是推出来的。大家争责任，责任自然分明；彼此推责任，就会归咎于权责不清。大家争着承认过失，大大小小的缺失都会说出来，很容易认清过失的真相，下次比较容易避免；大家互踢皮球，把缺失推给对方，推来踢去，始终抓不住要点，不久便会重蹈覆辙，一犯再犯。
率先指责别人的错误，无非在以其他人的面子问题，逼迫其防卫自己，找借口规避责任，甚至反过来咬自己一口，把责任完全推过来。
中国人“二合一”重于“二选一”，总觉得“一个巴掌拍不响”。任何缺失，似乎都不是某一个人独力造成的。认真检讨起来，好像大家都有错，只不过或多或少，程度上有一些差异而已。
只要有人勇敢地承认错误，其他的人比较容易受到感应，也勇敢地跟着承认起来，反正大家都有错，后果比较容易承担，怕什么？认了。
孟子提出“居上先施”的定律，认为某些事情，由上级先做，部属自然放心地追随。上司率先承认自己的缺失，部属当然接二连三地坦承自己的过错。
孔子最担心的是“不善不能改”，发觉自己不对，还不能革除。要改变自己的不对，必须有面子地承认不对的地方，才会下决心加以革除。
上司先认错，部属自然不好意思，这时候面子问题变得很奇特，忽然间觉得不承认错误反而没有面子，跟着上司坦承自己的缺失，才是有面子的人。
部属不好意思不承认，这种情况下不承认反而没有面子，这是促使部属自省的有效动力。
常见的情况是部属承认错误，上司立即加以指责，同时把所有责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”这才弄得部属不肯承认缺失，也不愿意承担责任。上司这种常见的“不善”，是不是应该“能改”呢？若是一直“不能改”，部属又怎么敢改变呢？
孔子对自己的愿望，不过是“可以无大过”。可见“小过不断”并不是什么骇人听闻的事情，我们常骂人“大过不犯，小过不断”，好像是不可原谅的罪过。其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源吗？上司不喜欢“小过不断”，部属只好以“不做不错”来保护自己，又有什么不对的地方？
容许部属犯错，部属才敢多做。只要是无心的小过，最好不罚，部属才敢自省，也才敢坦白承认。
有意的、违法的、大的过错，当然要罚。罚大的，不罚小的，大家自我检讨的结果，才会放心地说出来，只要下决心革除，不二过，就可以无大过了。
〓要诀在“明暗、大小兼顾并重”
西式管理的考绩，主要在奖励功劳。贡献度越大，考绩越好，年终奖励越多。但是在员工心目中，难免具有“算账”的味道。一年下来，算一算总账，到底功过如何？而且还有“杀人”的威胁性，只要表现不佳，就有被裁掉的可能。像艾科卡那样高阶的人物，都会被撤换，何况一般的泛泛之辈。
中国员工，都十分谦虚，不敢说自己有什么功劳。因为我们很明白，功劳是上司给的，不是自己所能够抢得到的。上司认定有功，我们就有功劳，这时候还要谦让一下，功劳才会更大。如果自己夸口有功，上司便会提高警觉，把功劳抢回去，淋一淋冷水，让我们头脑更加清醒，毕竟所有的功劳，都可以轻易地一笔勾销。
我们不敢居功，认定自己有功劳。因此，我们常说：自己没有功劳也有苦劳。而且每人每年，同样拥有３６５天，可见大家的苦劳都差不多，至少自己不能够输给别人，否则就等于不认定自己的苦劳，因而觉得相当疲劳。
鉴于这种“功劳”人人想要，却不便启齿；“苦劳”人人敢要，只是不以此为满足的心理需求，中国式管理的考绩，通常分为“明”、“暗”两部分，同时进行。
明的考绩，是考核“苦劳”的部分，大家都差不多，通常依照年资的深浅，给予“大家都一样”的考绩奖金，使大家支领起来，觉得有面子，没有输给别人，而认为很公正。
暗的考绩，反而是用来考核“功劳”的部分，有大有小，差距很大。由于采取“暗盘”的运作，私底下发放考绩奖金，让大家都不至于没有面子，因而觉得相当公平。
中国人的要求，标准比较高。有明的考绩，大家都差不多，这时候大家觉得很公正，却完全不公平。因为这种齐头式的奖励，等于鼓励大家混日子，看谁活得比较久，年资长些，奖金就多一些。有暗的考绩，有多有少，大家认为很公平，却觉得面子上受到伤害，没有办法向家人交代，只好猛发牢骚，指责上司不公正、偏心。有明加上有暗，面子和实绩兼顾，当然既公正又公平。
明的部分，依据各人的年资，大家发放同一标准的奖金，激励作用不大，所以不能多给。这一部分，使得员工拿回家的时候，不至由于领得比别人少而没有面子，主要在对家人有所交代，表示自己天天上班，表现得很好，并没有不如别人的地方。如果家人听说其他的人另外有一包暗的，而且数额还比这包明的更大，当事人可以否认：“没有这回事，不要听信别人胡乱说。”然后下定决心，明年要好好努力，把那一包暗的争回来。等到第二年得到那一包暗的，这才放心地向家人夸耀：“去年我看老李比我更需要钱用，所以把功劳让给他。今年我稍微表现一下，你看，这一包还不是立刻到手。”够神气，够威风，更加有面子，对不对？
暗的部分，依据各人的实际表现，贡献大的发得多，贡献小的领得少，而且差距可以拉得很大，更加具有激励作用。王永庆之所以成为台湾的经营之神，当然有很多值得学习的地方，其中善用暗盘的激励，使大家不得不全力以赴，更是十分有效的方式。
明的暗的一起来，一方面顾全大家的面子，一方面激励大家好好表现。这种先顾面子再分好坏的原则，是考绩有效的最佳保障。
对中国人而言，让他有面子，什么都好商量。这时候再来分高下，他会努力表现。让他没有面子，很容易引起情绪化的反应。这时候再公正，他也觉得自己受尽委屈，始终认为不公正，所以不服气。
考绩不可以用来“算账”，因为算完账，不管得失如何，功过如何，时间都已经流逝，一去不复还，是一种无可弥补的损失。
上司应该善用考绩来激励部属把握时间把工作做好，不可以等到时间流逝，才来一五一十地算总账。
一年之始，上司便应该进行考绩，而不是等到一年结束，才翻开旧账，逐条清算。
每年的１２月份，实际上就是第二年的开始。这时候上司应该把部属个别请来，跟他谈一谈明年的工作计划，告诉他有哪些工作等待他去做，让他明白只要把那些工作做到什么样的标准，他就有功劳，可以获得一些暗盘的奖励。这种先给予期待的考绩精神，不但可以把他留下来，不用担心大年初五开工的那一天看不到他的踪影，而且让他心里有充分的准备，要按照所期待的标准，好好地演出，绝对不可以失常或产生误差。
先给他期待，让他好好去达成，然后再来奖励他。这种“立于不败之地”的考绩方式，才能够鼓励员工，稳当地表现，必然地获得，丝毫没有下赌注的不安定感觉。期待功劳是上司给的印象，成为功劳是上司期待自己去达成的，更加有把握。
考绩不必用来“杀人”，反而应该用以“救人”。表现好的人，让他更好。表现得不理想的人，也不必急于“杀掉”他，再给他期待，再给他机会，把他救活过来，毕竟“人是旧的好”，常常换新人，不如把旧人激励好，使其继旧开新，有新的良好表现。
美国人重视“个别”考绩，日本人重视“团体”考绩。中国人呢？个人与团体兼顾并重。考绩的时候，先考团体然后才考个人，大家才会乐于接受。
先把单位的目标定下来，依据目标达成率来考核各单位的成绩。考核出来的成绩，成为这个单位中各个成员考核的依据。通常单位考核列为优等的，这个单位的成员，都应该获得优等。就算其中有一两位表现得不够理想的，也让他们沾光，蒙受单位的福荫，以增强其集团意识。单位列为甲等的，这个单位的成员，８０％为甲等，２０％为乙等。单位列为乙等的，成员２０％为甲等，５０％为乙等，３０％为丙等。单位列为丙等时，成员全部考成丙等。
其中的百分比，可依单位的性质与历年的表现来加以匹配。采取单位和个人合一的考绩，配合明暗的措施，考绩才能有效。