可是，在自己的上司面前，又让自己的部属表现，岂不是和自己过不去？会不会让上司有一种错觉，认为自己的部属更加能干？哪一天心血来潮，把部属提升起来取代我，对自己有什么好处？
其实，这两种看似矛盾的情况，根本是可以“兼顾”的。一方面要让部属表现，让他有成就感，他才肯持续地表现下去；另一方面也要保留自己表现的机会，让上司体认自己的能力，才有机会再升迁上去。
最好的方式，是和部属建立默契，采取“区隔”的原则：上级不在场，尽量让部属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，希望部属提高忠诚度和配合度，全力证明主管的能力和魄力，才符合“养兵千日，用在一朝”的精神。平常时期，只要时间许可，尽量让部属去表现，从工作中增进部属的能力，加强他们的信心；一旦紧急，时间不许可，才挺身而出，身先士卒，做出有效的决定。
以上三要诀，主要在“兼顾”。不但要顾及上下之间的关系，而且要顾及左右之间的运作。
上下左右面面顾到，助力多而阻力小，当然升迁有望，而且实至名归。
中国式管理的六字真诀第六节〓情境配合激励大家随机应变中国式管理重视依理应变，时中的要求也在时时要变得合理。随机应变成为人人必须学习的主要项目，值得一辈子追求和练习。
要激励大家养成随机应变的好习惯，我们在升迁的时候，常常采取情境配合的方式。既不完全制度化，当然也不致自由到毫无章法。
我们常常把获得升迁的人，称为“国王的人马”，表面上有恭维的味道，意思是“自己人嘛，当然升得快些。”实际上相当不满，甚至于认为“升迁得毫无道理！”
为什么觉得没有道理呢？因为看不出任何原则，说不出升迁要项的所以然来。其实，这些都是随便说说的抱怨话。真实的感觉，来自“没有提名我，没有升我的官职，那就是不公平，当然毫无道理。”
请看，被批评、受指责的首长们，丝毫没有羞惭的表情，不但不承认什么国王的人马，而且认为自己对于升迁，费一番心思，动一些脑筋，有原则，更有要项，最起码是“一片公心，毫无一己之私”，大家还抱怨什么呢？好在身为首长，自然具有“羞辱、谩骂由他，好官我自为之”的修养，否则，怎么承担“公仆”的美称？民主时代官员挨骂，只不过是“化暗为明”罢了。
以上的描述，几乎是中国社会每一次新官上任、罢官下台时，那种“几家欢乐几家愁”的写照，看起来既腐化又落伍。然而，几千年来丝毫没有改变，可见其背后必有坚强的支撑理由，才能够历久常新，代代相传。
首先，升迁应该有原则，却不应该有固定的原则。董事长如果明确订立公司的升迁原则为内部升迁，马上引起自己人的自相残杀，最常见的情况是中上职员联合起来，把最好的同仁逼走。因为不把最好的赶走，大家永远没有希望。若是明白表示以外聘为原则，那么公司内部就会团结起来，宁可拥戴自己的同仁，联合抵抗外来的“空降部队”。因为，此时再不团结，真是“去此一步，便无葬身之地”了。中国人擅长“上有政策，下有对策”，所以不可以明确宣示原则或政策。
汉族的规矩是“传给长子”，偏重年资而不考虑能力。万一长子不贤明，朝政就一塌糊涂。满族采取相反的主张，“传给儿子中最有能力的人”，结果兄弟残杀，为了表示自己最有能力，当然要杀尽所有的兄弟。可见十全十美的原则实在难找。中国人重视“兼顾”
，便是看到所有原则，几乎都有利有弊。
其次，升迁不应该有固定的原则，却又不能不订立一些原则。所有原则，都是不得已而设的。
升迁是“十目所视，十手所指”的事情，怎么能够“黑箱作业”，不透明化也不明确化呢？
不说原则，大家指称“根本没有原则，完全居于个人的喜好。”虽然大家心里都很清楚：职位愈高，愈不敢开自己的玩笑，乱升迁、滥用自己人，不怕搬石头砸自己的脚？然而，我们宁愿取笑不说原则的人为没有原则，作为“没有获得升迁时”的“苦中作乐”，彼此都轻松一些，何乐不为？
一说出原则，大家就说它是“为某人量身订制的标准”。每当原则或要项宣示时，当事人已经若隐若现，大家当然很不服气：“这算什么原则？干脆指定人好了。”绑标、围标，也不过如此。
“说也死，不说也死”，再度获得证明。既然要担任首长，就要有勇气，够担当，所以硬着头皮说一些好听的原则，反正“说归说，做归做”，有什么了不起！
为什么一开始便抱持“说归说，做归做”的心态呢？因为“任何原则，初听起来，都有相当的道理。只是不能够太过强调，也就是不可以过分坚持，否则就会产生偏差，造成错误的结果。”
说到差不多的地步，做到差不多的程度，这才是良好的策略。好在中国文字和中国语言的弹性很大，正好配合这种需求。
首长所说的原则，受惠的人都认为够明确，而且坚持得很彻底，一点也不含糊。没有获得好处的人，则挖苦既然是度身订制的衣服，当然合身，还有什么话说？
严格评核起来，没有一个原则是百分之百贯彻到底的，这也是“说归说，做归做”的另一种无可奈何的命运。自古以来，为什么一直说什么“清者自清，浊者自浊”，便是很难客观地判明到底是清是浊？
第三，升迁的原则，是配合当时的情境，做通盘的考虑，以摆平的心情，自行拿捏其中的利害。
这种实实在在的原则，叫人怎么说得出口？又如何能够公开化、透明化？可做、不可说，就是这种状况。
中国人向来主张“妥当性大于真实性”。所以升迁的原则，其实大家心知肚明，偏偏就是说不出来；因为它固然真实，却实在不很妥当明白地说清楚。
配合当时情境，当然很有必要。但是情境不但是变动的，而且是相当主观的。有时候能力比较重要，有时候可靠性更加要紧。有些人非酬谢他不可，有些人则不加以惩罚不可。这些事情，看法本来不一，怎么能够明言呢？职位越高，所牵涉的情境越复杂，越说不清楚。
做通盘考虑，也是首长居高位的一大难处。别人可以就此事论此事，首长则必须“把此事与那事一并思考”。职位越高，涵盖面就越广，和中间或基层人员的看法，当然不一样。因此考虑的结果，也很难明白地沟通。
“为什么把我换掉？我做错了什么？”问这话的人，固然理直气壮，因为他的确兢兢业业，十分努力。
“做得好的人不一定不换，做不好的人不一定马上撤换。”首长能够说这种真实话吗？能够让部属明白这样才叫做通盘考量吗？
摆平的心情，尤其重要。一旦摆不平，后遗症十分严重，再正确的升迁，也会带来不良的后果。然而，摆平的话一旦明说出来，就会引起更大的不平，这也是大家只肯放在心内，始终不愿意坦白承认的事情。
看来中国人一直把“利害”放在前面，道义二字，不过是说说罢了。其实不然。真正懂得利害的人，会根据中国人“安和乐利”的道统，把利私安放在安和乐的下面，以能安的利害为诉求，摒弃可能不安的利害，那就利多于弊，近于合理了。
升迁的要项本来就不是单一、固定的，必须配合情境的需要，全盘的要求，以及摆平的局面。大家对首长的升迁作风，永远有褒有贬。要紧的是，主其事者必须立公心，站在“安人”
的立场来考虑，经得起大家的考验。一阵子风风雨雨，终久会带来风和日丽的好日子。随机应变ＶＳ投机取巧中国式管理的变动性很大，配合中国人喜欢变来变去的性格，形成相当不一定的状态。凡事看情况、论关系、套交情，产生很多的变化，难怪很多人看不清楚，误认为中国人缺乏原则、没有制度、不守法，弄得自己也丧失了信誉。
中国人的应变力很强，几乎随时地都在调整。由于经常在变，反而感觉不出变的存在。
一直这样变来变去，好像没有什么变化似的，也就是感觉上好像没有变。
对中国人而言，变并不是问题，变或不变，要变或不要变，甚至于应该不应该变，基本上都不成问题，不必花时间、费心神去研讨。我们只要从根本上关心怎么变，就可以抓住重心。
因为变不变不是问题，怎么变才是问题，已经成为我们长久以来的共识。
怎么变呢？说起来只有两种不同的形态，那就是随机应变或是投机取巧，成为变得合理与否的关键。
中国人最好觉悟，我们只能够随机应变，千万不可以投机取巧。偏偏这两种形态，经常长得一模一样，几乎很难分辨。于是，很多中国人采取一种自以为是的态度，来自我安慰。简单明了地把自己的所作所为，通通视为随机应变，而将他人的所作所为，都当做投机取巧来看待。我们十分不赞成这种作风，却期待大家务必将随机应变和投机取巧分辨清楚，才有办法把中国式管理的精神，真正发挥出来。
最主要的因素，是为公而变，不害人利己，才是随机应变。为私而变，害人利己的，即为投机取巧。
动机纯正与否，只有当事人自己知道，所以中国式管理以修己为起点。效果好不好，要看大家安不安。所以中国式管理，以安人为最终目的。
结语
看过中国式管理的理想和内涵，相信有很多人，会提出这样的疑问：为什么这样美好的设计，实际上并没有在中国被具体地实践？甚至于很多中国人，说得头头是道，却在行为上表现不出来？是不是太理想化了，根本做不到？还是口是心非，用来说好听的，心里不如是想？
不错，中国的历史，治少乱多。但是，深究其原因，并不是中国式管理窒碍难行，而是大家日用而不知，逐渐对原有的设计和用意，不能深入体会，以致行之效果不佳，反而责怪古代中国圣哲所说的道理不够明确，也不切实际。惟有用心体认，真正了解中国固有的道理，才会明白“古圣先贤的话没有错，是用的人功夫不够，所以才做错了”。在所有古文化之中，中华文化能够源远流长，历久弥新，当然有它存在的原因，不容许轻易地加以诋毁。
２０世纪７０年代兴起的日本式管理，其实就是“用中国式管理的哲学，来运用美国式管理的科学”，所产生的一种管理方式。日本从唐朝以来，一直在学习中国式管理，后来又用心学习美国式管理，因而融合出举世瞩目的日本式管理。西方人由于日本在二次世界大战失败的废墟中，创造出惊人的经济奇迹，便推崇日本式管理的功效，也是一种相当一时性的见解，不久之后，就会发现事实并非如此。
日本式管理的三大特性，分别为终生雇用、年资序列、以及长时间工作。固然源于中国人的“长工”、“敬老”、以及“勤劳”的方式，却很明显的失去中国原有的“变动性”、形成一致的“固定性”。
中国社会的长工，并未形成一种制度，也不是双方都不得违反的契约。除了极少数卖身为奴的案例之外，大多数长工，都是在“合则留，不合则去”的自由意志下，自愿如此，而不是硬性规定必须要这样。年资序列不一定年资深的就优先升迁，仍旧要配合着其他多种因素做综合性的考量。至于勤劳固然是中国人的美德，也应该适当地调节，很少做到像日本职工那样，花费那么长的时间在工作职场上面。中国人做任何事情，都预留相当大的弹性空间，可以随意调整而求制宜，不像日本人那样，要求一致性，大家步调一样，谁也不能例外。
有趣的是，在美国人眼中，日本人很有弹性；而在日本人眼中，中国人更有弹性。因为美国人重法治、讲制度，大家明定游戏规则，然后一体遵行，共同来执行，却认为十分自由。日本人服从性很强，上级的命令，重于法律的规定。就算决策错误，大家也会盲目地遵行。以美国人守法的观点来看，当然弹性比较大。中国人不是服从性够不够的问题，而是上级的命令合理与否，比较重要。合理的命令，当然要遵从；不合理的指示，大多阳奉阴违，不加理会。中国人有时候服从，有时候不服从，站在日本人必定服从的立场来评估，当然弹性更大。
日本式管理，由于弹性很小，难以因应快速变迁的环境，所以不久的将来，即将消失。日本企业，眼看着人事成本日愈增加，已经由终生雇用改为半终生雇佣，开始裁员解雇。年资序列也因为美国式管理“能力本位”的影响，逐渐减轻年资的考量成分，而提升能力的比重。
长时间工作也居于休闲的越来越受重视而有退无进。只要终生雇用、年资序列，以及长时间工作遭受冲击而不再坚持，日本式管理就不见了。
日本式管理一旦扩张弹性，三大特性都开始动摇，做得不够彻底的时候，就十分接近中国式管理。
再看美国式管理，近年来不断推出权变理论、模糊理论，实际上已经看出过分没有弹性的科学管理或制度化管理，不足以因应内外环境的快速变迁。站在中国人的观点，很容易看出美国式管理正快速地向中国式管理修正。因为以权变、模糊的角度来看管理，即是中国式管理的精华所在。不同的是，美国人公开地求新求变，中国人暗地里求新求变，却在公开的场合，表示一切如旧，并没有改变。变到好像没有变一样，以减少抗拒和阻碍，是中国人更高一层的功夫。美国人的模糊，和中国人的模糊比较起来，还是清楚得多，因为美国人讲求公开、透明、台面化，使得模糊相当困难。中国人则公开到把不公开的部分掩盖起来，透明到看不见不透明的程度，而台面化仍然保留某些台面下的动作，当然比美国式管理，要灵活、方便得多。
依据上述，就管理的实务发展来看，日本式和美国式管理，都逐渐向中国式管理修正，是不是意味着２１世纪即将成为中国式管理的世纪？当然，这并不表示西方的管理即将为中国式管理所取代，而是中国人开始以中国人的管理哲学来运用西方的管理科技，而西方的管理思想，也逐渐吸纳中国的管理智慧，使管理这一领域，在全球化和本土化的互相激荡中，获得良好的融合。
我们把中国式管理整理出版的用意，主要在全球化的趋势中，中国式管理已经不是中国人专有的文化财产。２１世纪是世界大同的新世纪，当然也不是专属于中国人的世纪。我们认为，任何人拥有中国人的管理智慧以及西方现代化的管理知识，便能够拥有２１世纪，成为新世纪的主人。
首先，中国人以及散居世界各地的华人，必须正本清源，重新来了解自己的管理思想。就中国人而言，管理就是做人做事的道理。理论上做了这么长久的中国人，应该十分了解才对。
殊不知正是做了这么久的华人，身在庐山，不知庐山真面目。当局者迷，反而不如旁观者清，经常迷失了自己。其次，西方人在硬件统一全世界的今日，必须反思，为什么软体始终统一不了全世界，是不是由于包容性不足，没有那么宽广的包容空间，特别是美国人，建国不过两百多年，有没有足够的融合力，能够把美国式的软体，推广到全世界？最后，我们必须面对一种情势，那就是“适者生存”的力量，才能够决定以何种软体，来实现全球化？在人类历史上，中国最早提出统一的概念，也最早以平天下为奋斗的目标，两千多年来，累积了许多宝贵的统一经验，适逢２１世纪大家热心追求全球化的时刻，提供大家参考，也请大家平心静气地做一番思考，寻找出新世纪何去何从的途径。