首先，管理所追求的利益，依程度的高低，可以分成小利与大利；从价值的判断，可以称为邪利与正利；自其维持的时间短长，可以分成近利与远利；而按其所得的多少，也可以分为暴利与当利（应当获得的合理利益）（如图４３）。目标光明正大的团体，其组织目标，自应以大利、正利、远利与当利为规范，不应该因贪图小利而妨害大利；因追求邪利而作奸犯科；因顾及眼前的近利而牺牲长远的利益；因有机可趁而猎取暴利。
图43〓利益的种类其次，在寻求大利、正利、远利与当利的时候，必须预先考虑，获得之后，可能带来快乐，或者会带给大家不快乐。“乐不乐”，是确定所要求取的利益之后，所应该事先思考的第二问题（如图４４）。
图44〓第二层次能够带给大家快乐的利，当然可取；不能带给大家快乐的利，便不可取。问题是“大家”的含意，有广有狭。往往少数人快乐而多数人不乐，对这少数人而言，依然是“大家”。因为在他们心目当中，已经把多数的其他成员忘掉了。
为了避免这种“独乐”、“寡乐”而非“众乐”的缺失，必须再度提升思考的层次，想到“和”的问题。和不和是衡量独乐、寡乐和众乐的最佳指标，因为独乐和寡乐终将引起不和，惟有众乐才能获致和谐。当然众乐并不代表“齐头式的假平等”，却无可否认地追求“立足点的平等”，以免产生“不患寡而患不均”（这个均字也是指真平等而言）的怨叹与怀恨，使大家不能和谐（如图４５）。
图45〓第三层次和谐很容易掉入和稀泥的陷阱，大家多少分到一些好处，看起来都很快乐。究竟是真的和谐，还是变相的和稀泥？必须提升到第四层次，用“安”来加以评估。能安的和，才是真的和谐；不安的和，就是可怕的和稀泥，把大家麻醉得因循苟且、不求上进，当然会产生不安的后果（如图４６）。
图46〓第四层次任何利润或利益，只要一层一层往上审问：能不能造成快乐？会不会产生和谐？是不是带来安宁？如果答案都是肯定的，自然合乎义理而可取；若答案之中，有否定的，最好赶快深入追究：问题出在哪里？及时调整和补救，才能合乎“修己安人”的要求，达成“安人”的最终目标。
资本主义和民生主义最大的不同，即在前者的思考层次，不及后者那样高远。我们以“利”
代表经济层次，企业追求利润，不过完成了经济责任。以“乐”代表社会层次，企业善尽社会责任，意思是在赚取利润之外，尚能使社会大众乐于购用其产品或劳务；重视消费者的权益，不至制造社会问题。以“和”代表政治层次，企业能造成和谐的效果，无论与同业，异业，都能够和气生财，不恶性竞争或垄断市场，也不到处惹是生非，引起环保、公害的问题，便是善尽政治责任。资本主义的思考层面，到此为止，不再向上提升。民生主义则在利、乐、和之后，必须再往上伸，达到安的境界。我们以“安”代表文化层次，企业一方面对内求安，使同仁在安居乐业之际，同等重视安定与进步。不以进步而妨害安宁；也不因安定而逐渐腐化而导致不安。一方面对外求安，由己安推及众安，这样的企业家，不但不被大家指责为“金权”，也不被大家误解为“金牛”。前者泛指与政界勾结，后者则是用钱换取政治地位。内外俱能安宁，才是善尽文化责任（如图４７）。
图47〓不同层次代表不同责任中国人主张“修身、齐家、治国、平天下”，不但不对外国施行军事侵略、外交侵略、经济侵略或政治侵略，而且要以“四海之内，皆兄弟也”的胸襟，来安天下的百姓。惟有以“安”为管理的最终目标，才符合中华文化的要求。中国式管理必须以“安和乐利”为参考标准，才算是善尽文化责任。换句话说，只要确实做到安和乐利，才是纯正的中国式管理。
管理者是否达成这一个要求，可以从“是不是活在众人的心中”查核出来。“为自己活”是“个人主义”自绝于他人的主张，充其量不过“独善其身”。“为别人活”是“集体主义”
为他人自绝的想法，实在太委屈了自己。中国人擅长“兼顾”，既然能够“全方位”思考，当然可以一方面为自己活，一方面为别人活，走出一条“在群体中完成个体”的大道，不偏于己，也不偏于人。一个人应该保有独特的风格，却应该活在他人的心中。己安人亦安，既拥有个人的自由，又契合团体的需求。这样的理想，可以说是“安和乐利”的具体效果。中国人主张“不忘本”，管理者必须把握自己文化的“根”，所以要冷静地检讨是否善尽文化责任，是不是“活在员工心中”，有没有确实做到“安和乐利”。
第四节〓由安员工而安顾客真正的激励效果，应该是安顾客。因为顾客能安，自然爱用我们的产品，时时不忘赞扬公司的声誉，形成良好的口碑，对公司有很大的助益。
但是，顾客安或不安，取决于顾客的满意度，满意度越高，自然越能安。
顾客的满意度，来自员工的满意度。员工越满意，顾客也就跟着十分满意。
由此可见，安顾客必先安员工。
面临“变化多端”、“日新月异”的变动时代，经营事业，必须拥有因应环境的策略，以制造有利的条件，有效达成预期的目标。
所谓策略，便是“达成目标所采取的行动途径”。中国式的经营策略，自古以来，即为“安内攘外”，一方面内修政事，一方面外攘夷狄。内外兼顾，才能够富国强兵。用今天的话来讲，叫做“内安员工，外安顾客”，如何内外俱安，成为主要的经营策略。
对外以“顾客第一”为最高指导原则，所有措施，必须通过“安顾客”的测试标准，务求顾客满意。
对内以“员工第一”为最高考量标准，一切施为，莫不以“安员工”为准则，力求员工满意而以厂为家。
如果内外碰在一起，追问究竟谁才是第一？这时候拿“兼顾并重”做平衡的尺度，提出“顾客至上，员工第一”，相信必能内外皆大欢喜。
广义的顾客，必须扩大为客户、各级政府、民意代表、新闻界、社会领袖以及一般大众，才能够全面顾及而不至顾此失彼。安顾客的策略，主要有下列十大项目：
１。合理承担社会责任，包括精神和物质双方面。
２。实施有效的管理，以增进各界人士的信心。
３。订立明确的社会目标，作为组织同仁努力的方向。
４。表现优良的组织形象，以获得各界的信任。
５。扩大对社会的良性影响，以争取各界的欢迎。
６。提供诚实的榜样，诚信地面对消费大众。
７。预先宣示未来的变革，使大众得以顺势因应。
８。善用有限资源，提高附加价值。
９。促进社区正常发展，合理回馈所在的社区。
１０。发扬本土文化，使大众以中华文化为荣耀。
这十大项目，统合起来，便是“正大光明”。以正大光明的经营策略，在不引人怀疑的大前提下，进行各种经营活动，便是大家心目当中的“做好事”，当然普遍受到欢迎，不会引起顾客、各级政府、民意代表、新闻界、社会领袖以及社会大众的不安。
广义的员工，同样应该扩大及于股东、员工、供应厂商及销售人员，虽然立场各有不同，但是彼此利害攸关，都希望获得真实的友谊与支持，来巩固自己的地位，并且促进相关活动的有效施行，所以应该做到下述十大项目：
１。建立合理的管理制度，确立人与人、事与事，以及人与事之间的规范，使合适的人，办理合理的事。
２。采用人性化管理，依“情、理、法”的结构，先由情入理，不得已才翻脸无情，依法办理。
３。以忠诚的服务来提高组织的信誉，使组织成员认定“这是一个同甘苦、共患难、荣誉分享、责任分担、共存共荣、互利互助的利益共同体”。
４。用和平的态度来以让代争，从礼让为先，合理地当仁不让，以期让来让去，让给最合理的人，来办理合理的事。避免恶性竞争，造成不择手段的不良气氛。
５。以维持彼此的安宁来增进大家的幸福，明辨是非，还要进一步顾及每一个人的面子；追求公平，也要乐于接受合理的不公平；相安无事，却能够日趋于亲密互助。温暖和睦的组织，才能够在安宁中获得幸福。
６。用适宜的行动表达个人的好意，也就是动机良好，照样要讲求合理的方法。所采取的方法不适当，就会造成“不合理的好意”，必须极力加以避免。
７。以合理的沟通达成有效的领导，在“思想会合”及“共同了解”的情况下，建立共识，以期组织成员共策共力，自动自发地向预定的目标积极迈进。
８。善尽个人最低限度的义务，一是要自食其力，做好自己应该做的本分工作；二是必须小心警惕，不做伤及安宁的事，也不说伤害安宁的话；三是应该约束自己的言行，以免妨害组织的正常运作与发展；四是必须时常反省，有过失马上改正，同时坚持不重复发生错误；五是要把个人的欲望导入正途，不任其误入歧途；六是要力求充实自己的知识和技能，时时充电，以提升自我。
９。以民主参与的原则，依集体的意见来做决定，这种“团体决定”，才能够集众智以为智，合群力以为力，提高同仁的责任感、认同感和参与感。
１０。坚持壮士断腕的果断作风，对于“害群之马”的不良分子，若是屡经劝告无效，拒绝与组织妥协，组织就应该施展铁腕政策迫使其屈服，如果再无效时，也要更进一步壮士断腕，忍痛将其逐出团体。
以上１０大项目，综合起来，可以用“诚信和平”来加以总括。在不伤和气的大原则下明辨是非，才能够充分发挥“和为贵”的力量。
对外“做好事”，对内“和为贵”，成为内外兼顾的主要经营策略。根据这种策略，首先要进行组织体系的改革，包括新设、收买、合并、废止等等，以求配合主要经营策略而脱胎换骨，焕然一新。
组织调整之后，必须分别从“事业”、“实力”和“成果”三方面来改造。“事业”是组织的生命，也就是提供顾客满意的产品或劳务。“实力”是组织的力量，包括人员和结合成的组织力。“成果”则是组织的血液，使组织体得以补给而生生不息。
有生命，还要有力量，才能够从事必需的活动。能活动，还需要持续不断的营养补给，才得以持久地运作。这三方面构成一个整体循环系统，在相互影响下不断地互动，产生若干变化。如果变化适宜，便是进步；若是变化得不得宜，即为退步。
互动的策略，不外乎“一方面调整过去做法，一方面适应未来的变化”，以求得合理改变。
这种种改变，一方面带来若干机会；另一方面也免不了带来危险。当经营策略要付诸实施时，最好预先考虑如何变化，才能切合时宜？什么时候变化，才是掌握良机？面对变化时，必须采取什么态度，才能够减少阻力而增加助力？因此了解现况，仔细加以分析；预测未来，掌握可能的变化，充分沟通，以求密切合作，便成为经营策略有效实施的不二途径。
第五节〓激励大家重视兼顾并重激励的具体表现，莫过于实际上的升迁。
升官发财，在中国人心目当中，永远是连体婴，合在一起。
恭喜升官，是公开的明话。这下子发财了，则是不明言的暗话，大家心知肚明。
就个人的立场来说，应不应该升迁？是不是已经到达“无能级”？有没有“再造”的潜能？
固然是上级的考量，而渴望获得升迁的机会，则纯属自己的心理需求。往往你看不应该，我却认为这是主观的看法，不公平。认为我的能力已经晋升到顶，再上去势将无能为力，不可能把工作做好，我也不以为然，因为没有尝试过，谁敢认定？给我机会，我自然好好表现。
至于再造的潜能，既然称为“潜”，那就什么人也看不见，何况“先潜后现”，是中国人最擅长的本领之一，到时候令人震惊，才是真的具有潜能。
中国人对于升迁的态度，大致是这样的：我不会强求；然而应该给我的，我可能当仁不让。
我不来拜托，希望你能够主动想起。我可以谢绝，但是上级不能不考虑到我，否则多么没有面子。我不一定要升迁，可是面子不能不顾。我不在乎让给别人，至少要尊重我一下。如果连这些基本的动作都没有踪影，那未免欺人太甚，过分看不起我了。
升迁是可以“想”的，现代人喜欢做梦，内容以“发财”为第一优先，其次好像就是“升迁”。因为历史的记载以及现实的现象，都告诉大家“官久自富”。平日一直喊着“清廉”、“清苦”，一旦申报财产，原来房屋有好几幢，不知道从哪里来的？使人不得不相信“升迁也是一种致富之道”，而乐于常做梦。
“想”了之后，若是期望“心想事成”，下面有三个要诀，是有效的途径：
第一，把自己的本分工作做好，还要找时间替上司分忧分劳。一个人只能够把本分工作做好，根本没有多余的时间去探望上司，陪他聊天，替他分忧分劳。上司看在眼里，心里已经十分有数：“这个人显得被现在的职务弄得筋疲力竭，不可以再考虑让他升迁了。”
一个人若是本分工作没有做好，却一天到晚挤在上司身边，陪他聊天，常常问他：“有没有什么需要我帮忙的？”大家一定骂他“拍马屁”，而上司也觉得奇怪：“不去做事情，老在这里转来转去干什么？我敢叫你帮忙，难道不担心你帮倒忙？”
工作做不好，还想替上司分忧分劳，是典型的小人行径，为君子所不齿。
工作做得好，却不知道替上司分忧分劳，是自绝于升迁的大道，不能责怪上司，必须自我检讨。
懂得“兼顾”的人，一方面把本分工作做好，让上司从“放心”到“赏识”；另一方面会借着请示、报告、聊天的机会，为上司分忧分劳，暗示他不但有余力可以办事，而且对他忠诚、关心，值得信托。
上司在赏识之余，加上常常临时交办各种事宜，逐渐产生信赖感。彼此的关系越拉越紧，一旦出现升迁的机会，自然会优先考虑，甚至于极力推荐。
第二，善于体会上司旨意，帮助他达成正确决策。部属只知道凡事都向上级请示，上司就会觉得这个人不是不喜欢动脑筋，便是害怕负责任，用请示来把责任推给上司。而且请示时常表示自己的无能，因为不懂得怎样做的人，才会处处有问题。可见经常请示的部属，获得升迁的机会并不大。
相反地，自己很有把握，并且口口声声“自己负责”的人，其实最令上司担心害怕。首先他会觉得“这个人目中无人，自视太高，很容易出差错”，其次则认为“擅自做主，表示心目中根本没有上司的存在；既然他看不起我，我又何必照顾他？”同时“他要自己负责？真是天大的笑话！他也不自己照照镜子，他能够负什么责任？结果还不是我倒霉？”有能力的人，常常失去上司的信任，表面上看，好像上司患有“妒才症”，实际上部属自己“功高震主”，当然死路一条。
中国人“兼顾”的智慧，表现在“自己有把握，却应该尊重上司的裁决权”。我必须自己负责，但是事先要获得上司的许可。
脑袋空空便跑去请示，是开自己的玩笑，让上司看不起。有了主意就擅自作主，是忽视了上司的决策权力，势必引起上司的不满和不安。如果动脑筋，想得好点子之后，带着腹案去请示。先把自己的想法说出来，提供上司思考的方向，供应上司判断的素材，并且尊重上司掌握的权力。这时候上司不费吹灰之力，便能够做出正确的决策。他很有面子，部属又容易执行，对大家都有很大的好处。这种人的升迁机会，当然比较大。
第三，在上司面前表现，也要让部属有机会充分发挥。一般人只注意在上司面前表现，不知道同时要把空间让出来，使自己的部属也有表现的机会。于是部属对自己产生很大的不满，背地里讥讽为“表面功夫”，专门卖弄给上面看，难道没有想到，我们从底下看上去，早就把他看穿了？