这些公司还想尽办法改善工作环境，在公司内设置录像游戏中心、游泳池、健身房、可以睡觉的休息室、美食餐厅、咖啡厅，在每个走廊的角落装上自动饮料食品售货机，甚至还为职员们聘请按摩和瑜珈功教师，定期举办各种酒会和职员联谊会，总之尽一切努力让员工对公司产生归属感和依恋感。
不仅如此，硅谷各家公司为了发掘人才，吸引即将从名校毕业的优秀学生，公司经常请学生们参加各种有趣的聚会，向他们赠送衣服、计算机以及各式各样的小玩意儿。一旦中意的人才加盟公司，公司会立即许以优厚股息分红等。
总之，采用各种奇招向人才表达信任引为“知己”，已成为国外大公司的潮流，我国企业应迅猛跟进。
2.下级的下级不是你的下级
老板无论称董事长、总裁、总经理，都只能直接面对自己的下级，也就是人们常说的“二老板”实行管理，不能越过“二老板”向“三老板”下达指令，也不能越过下属的高层向中层布置任务，更不能越过所有的领导层直接指挥员工。这是管理的最基本原则！
有的老板认为，既然大家都是我的下属，我想指挥谁就指挥谁，还要向其他人请示吗？于是，今天便在处长一无所知的情况下，突然给科长布置了一项具体工作；明天又在处长、科长都不知道的时候，直接派一名员工去出差，结果处长、科长由疑惑渐渐感到被轻视和被愚弄，工作积极性还会有多少呢？
有的老板不按程序管理并非不懂，而是不为。在这些老板看来，打乱既定程序，能让直接接受指令者感受到重视、“恩宠”，力求图报；能使被冷落一旁的接受指令者上司倍感自责、有被取而代之的危机感。但实际情况并非这些老板所一厢情愿的那样美妙，“恩宠”者虽一时惊讶，冷静之后就会理智，被冷落者可能一时有所失落，沉思之后就会平稳。也有可能会愤怒，递一纸辞呈走人，这也并非老板所期望的。
有的老板这样做的目的在于“立威”。试图通过“垂直领导”“单线联系”，给下属树立一个明察秋毫、无所不知、无所不能的形象，以便监督下属的工作，让下属觉得“不好好干，某某就会取而代之”的危机已经到来。
特别是以“二老板”为首的中高层领导，让老板最不放心。
显然，这些老板可以说是煞费苦心了。但事与愿违，这样做的严重后果，更加剧了下属的离心离德。“你不相信我，我何必要为你守信呢”？下属们对老板由失望变为反感了。
老板的主观愿望本想加强管理，如此做反而造成了管理混乱。上下级矛盾滋生、条块分割、各自为政的固有弊端更难改变了。本来处长直接听命于老板，科长直接听命于处长是既定的管理程序。但老板直接指挥科长，处长就被冷落一旁，要么不闻不问“混日子”、要么愤而辞职。科长呢？一时受老板直接指挥可能受宠若惊，过后的上司应该还是处长，而处长此时已无心于管科长，科长也有可能不把处长放在眼里，双方的上下级关系就会演变为“冷战”状态，谁还有心思同心协力开展工作呢？这样一来，下属们就会觉得原本属于自己份内的工作，老板也直接管，那何必再为工作费心呢？于是，很多原属科长、处长职责范围内的具体工作，也以“那是老板直接管的，不便过问”的托词而无人管了。
杨老板，平时养成了事必躬亲的习惯，遇上出差在外也遥控公司的一切。大到战略决策、小到某个员工的工作情况，杨老板每天都要打手机、发传真不断传达指令。虽说在资讯业如此发达的时代，为杨老板创造了遥控公司的条件，但毕竟远在千里之外，杨老板的遥控有多少符合企业的实际呢？一看杨老板企业不断下滑的效益便明白了。
但杨老板仍不愿放权。即使出差去了大洋彼岸的美国，他仍不断打来越洋电话，向他认为重要的科室和人员发号施令，根本不管公司既定的管理程序。在杨老板出差的数月里，他的公司不断接到他的传真，有的直接发给某个科室，有的直接发给某个个人。收到的，忙着落实；未收到的，就在等待。往往还出现这样的现象：科长收到的传真中，有要求处长如何如何的内容；这个员工收到的传真内容，却有对另一位员工的称赞。如此，杨老板在万里之外遥控，看似管理加强了，实际上原本不规范的管理更混乱了。
所以，每个老板就应牢记，下级的下级不是你的下级！切勿滥用权力，造成混乱！
这一管理基本原则，古今中外，政治、军事通用。
人们常说，商场如战场，表现在战争管理上也同样不能违反这一原则。
就以决定20世纪中国命运和前途的国共较量为例，不难看出逐级管理的重要了。在南京高层举办的一次鸡尾酒会上，有美国顾问当面讥讽蒋介石说：
“毛泽东没有专机，他不会像蒋先生这样不断用专机投递指令，直接指挥师长、军长、集团军司令。在总指挥不知晓的情况下，自己的下属部队都被蒋先生调走了。毛泽东信任他的部下，放手让他们根据战场情况变化直接指挥作战，这就是他们获胜的秘密。”
3.老板改错的好处
在这方面，著名的“经营管理之父”松下幸之助早就为所有企业家做出了榜样。1946年，51岁的松下仍在精神饱满地全身心投入工作，他要求员工做到的自己首先要做到，并经常罪己以示负责。下面是松下幸之助对松下电器员工的谈话：
“新年一开始，我就下定决心以身作则，上班绝不迟到。那么，上班的第一天-1月4日，我一大早就赶到阪急线梅田车站。原先说好是有汽车来接，不料等了又等，总是不见汽车的踪影。看看时间差不多了，我只好乘上电车，可是电车刚刚开动，又看见汽车了，我连忙下车改乘汽车。赶到公司一看：糟糕！还是没有来得及，迟到了10分钟！
“在这具有非常意义的复兴的第一年，原本非常希望能以身作则，偏偏一开始就出现了差错。追究原因，发现并非不可抗拒的因素，而是人为的疏忽所造成。于是我深切地感觉到：对于各位员工以及公司，我必须负起责任。现在我发表有关这件事的人员姓名，每人减薪一个月，而我自己，身为董事长，也难辞监督不严之责。因此，现在也将本月份薪水如数奉还公司，以表示谢罪之意！”
松下罪己，并不会降低自己的威信，反而赢得了无价的公正。
作为老板，改错首先要克服心理障碍。改错，等于承认自己无能，尤其是在下属面前，而不少老板感到面子上过不去。其实，人犯错误并不可怕，可怕的就是不认错。
一个员工犯错，对企业的影响十分有限；一个老板犯错，那对整个企业就会造成难以挽回的损失甚至倒闭。
事实证明，老板改错并不是无能，老板不改错才是真正的无能。
不改错，市场就要惩罚，没有效益，面临破产，那才是无能呢，还能谈上什么面子不面子的。
有的老板以为，承认自己有错，下属及外界人士就会看不起自己。其实，真正看不起自己的是自己本身。抱残守缺，掩饰过错者，谁会真正佩服呢？
如果一个老板，没有改错的勇气，那他还会对企业发展有信心吗？
若遇上本来不大的错误，但由于老板没有改错的勇气，往往就会把小错酿成大错。这方面的实例还少吗？
举世闻名的可口可乐公司的做法可作为借鉴。1999年夏，正是饮料销售旺季，而此时却接连发生可口可乐中毒事件，引起社会各界的密切关注。
一时间，可口可乐的信誉面临着严重的危机。对此，可口可乐未逃避责任，而以最快的速度妥善处理了此事，老板还公开向消费者道歉，通过传媒将可口可乐的诚恳传遍全世界。很快，可口可乐又恢复了信誉。
由此可见，老板认错并改错，这不仅是一个简单的行为，更重要的是行为中蕴含着对员工、对客户信任的态度与负责的精神，这种信任对员工也是一种莫大的激励！
4.激励八戒
（1）戒南辕北辙。
戒南辕北辙即激励的方向应与组织目标吻合，不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。
有这么一则寓言：一位渔夫看见船侧有一条蛇在游动，蛇的嘴里咬着一只青蛙。他十分同情这只青蛙，便弯下身子，将青蛙从蛇的口中悄悄地拉了出来，将它放走了。这时他也极为同情那条正在挨饿的蛇，由于他身边也没有什么可吃的东西了，他只好拿出一瓶威士忌酒，并一滴一滴地倒人蛇的口中，蛇喝完后心满意足地离开了，青蛙也幸运地得救了。渔夫看到这一和平的结局当然也十分高兴。可是，几分钟后，他又听到有什么东西撞击着船沿，便侧身往下一看，令他吃惊而难以相信的是，那条蛇又游回来了，口里衔着两只青蛙！
管理者必须明白，你奖励什么行为，你将得到更多的这种行为。强化理论表明：行为的持续在于行为发生后所发生的事情（强化），强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向。如果我们要隶工人提高生产效率，却不以报酬来激励他们的工作，当他们做出成绩后我们不理不睬，却在他们因不满意工作条件，举行罢工、抗议、怠工等消极活动时而给他们加薪或晋升。结果呢？员工们会仅尽其最小努力，只要能够勉强保住其工作就行了，而想获得更多的报酬和晋升机会，则会以罢工、辞职等相要挟。
（2）戒拖延滞后，即激励员工必须及时。
现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，滞后激励的有效度仅为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。
（3）戒“抑强扶弱”，即激励应该是强化优点，弱化缺点，而不是相反。
任何人都有优点、缺点，即有强亦有弱，如何看待这些强弱之处，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点。有些人在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。员工也是普通人，自然有优点也有缺点，俗话说：有高山的地方必然有深谷。企业用的不是完人，而是对企业有用的人。激励是要调动员工积极性，如果只看到员工的缺点，工作中出现的错误，而对员工在工作中所取得的成绩视而不见，长此以往，必然使员工的自信心受到打击、工作热情下降，而且管理者也会发现周围没有一个可用之人，当他想分派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。相反，尽力去寻找员工的优点，对他们所取得的微小进步也加以赞美，得到的必定是尽心尽力工作的员工。
（4）戒奖励不公。
论功行赏，功大奖高，功小奖低，有突出的贡献给予重奖，是我们熟知的基本原则。然而在实际的操作过程中，功劳的大小却有不同的评价标准，一旦奖励不合理，必然引起人际关系紧张，甚至挫伤员工积极性，出现负向激励。这里的公是指公正而非公平，有的管理者为体现其公平的原则，在奖励时往往是全员皆奖，或者给予～般表现的员工提高3%的工资奖励，而给予优秀表现的员工提高5%的奖励，他认为这既体现出公平又有差别，实际上，对于优秀员工仅有2%的奖励，根本上没体现出他们的贡献，也调动不了他们的积极性。业绩有高低，功劳有大小，员工之间本身就存在差异，对一个人奖励一旦过头，则无异于对他周围人无端的惩罚，反之亦然。因此我们强调奖励要与贡献成正比，体现公正的原则。
（5）戒威胁、恐吓。
恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。员工总是有恐惧的事情，例如丢掉差事、被降级、领导不信任等等。许多管理者也习惯利用员工的弱点而恐吓他们：“你要是不努力工作，我炒你鱿鱼。”虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，畏畏缩缩，战战兢兢，工作效率如何提得高？利用诱导激励员工要比恐吓好得多。
某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。该厂请来了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在哪里。结果，第一组员工产量不断下降，压力升高时，很多员工辞职不干。而第二组员工士气很快提高，他们依自己的方式去做，负起增加产量的重任，齐心协力，短短第一个月，产量就提高了20%。
（6）戒言而无信。
不少的管理者们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，却从不珍惜一诺千斤的价值。总是先给员工们极大的希望，激发他们的热情之后，再亲手毁灭他们的热情，把他们推向失望的深渊。你可能正为这一次成功调动了员工的积极性，达到了目的却什么也没花费而窃喜，却不知等待的将是员工的不信任和长期的消极怠工。千万不要作超出自己能力的激励，言而无信，最有可能起到反向激励的作用。古人云：“人无信而不立。”这既是为人之本，亦是从商之本。
古人云：“不以成败论英雄。”然而现实中更多的是通过结果来评判一个人。许多管理者尤其如此。不管你是否努力过，完成目标即奖，完不成目标则罚。结果自然是重要的，因为激励的最终目的是要提高业绩，然而业绩的提高，不是一蹴即成的，是通过一系列的过程而逐步完成的。如果注重每一个过程的激励，就会一步步最终达到目标，成功会成为必然，失败只是偶然现象，而且可以找出失败于哪一步，加以改善。若只偏重结果，则可能导致为达目的而不择手段，业绩的提高或许是以大量资源的浪费作为铺叠，寅吃卯粮，使企业缺乏长远发展前景；也可能成功只是缘于某一特殊事件，而无法保证其长期稳定性。
（8）戒低收益率。
激励是有成本的，企业采取激励措施，绝大多数需要支付一定的费用，如组织活动、发放奖励等需要资金支持，这些资金支出构成了激励成本。
激励措施的收益是在激励措施生效后，由于调动员工积极性提高的绩效。
企业是以盈利为目的的经营单位，因而必须分析投入产出的关系。激励的支出与收益相比，应当使企业有利可图。