宽容是金，更是一种无声的激励；宽容是一片晴天，更是潇洒，是智慧的表现；宽容就是不计较，事情过了就算了。每个人都有错误，如果执着于其过去的错误，就会形成思想包袱，不信任、耿耿于怀、放不开，限制了自己的思维，也限制了对方的发展。
1.要有容那特反对意见者的胸怀
在日本权威经济刊物——《日经商业》杂志列出的优秀企业排行榜上，本田汽车公司雄居榜首。日本“本田技研社”，专门招收个性不凡的“怪才”。本田的职工一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到这些目标，领导无须指手画脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性”。在美国获汽车设计大奖的本田新型车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征青年的取舍拿不定主意，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人”。本田宗一郎认为，“正常”的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
找出每一个人的特长，并加以活用，做到适才适用才是最重要的。松下之所以有今天的成就，可能是因为他在这方面略有所长。别人认为不怎么优秀的人，却常让松下觉得：那个人不错，他不是有很多优点吗？
被别人认为只会发牢骚，令人头痛的人，有缘到松下公司服务后，却很认真地工作。在别的地方被认为是缺点的，在松下反而变成优点。他认为这是由于他们在用人时，并不介意他的缺点，而是尽量发掘他的优点，并加以运用发挥。这并不是很难的事，但能不能做到这点，却是能否造就人才的关键。
松下随时注意避免因性格不合而遗珠。他说：“我择用人才一向光明正大，即使性格不合的人，只要工作能力很强，就好好地重用。得到和自己心意相投的人倾囊相助，当然是件值得欣慰的事；相反，如遇见观念作风和自己格格不入的人，却也无需懊恼。一般来说，在十个下属中，总有两三个非常投缘的，六七个见风使舵，顺从大势的，当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为下属中有持反对意见的，会影响到业务的发展。但在我看来，这是多余的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。”
照理说，若十个下属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际上这是很难达成的愿望。不过话又说回来，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体。否则，十个下属中有六七个人反对自己的情形应该很少。碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人积极配合工作，业务就能推动。
人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的特殊人才，并尽量发挥其优点，才能使事业蓬勃发展。
所谓特殊人才，就是具有某一方面或某些方面的特殊专长，能为企业做出较大贡献，为企业发展所急需又比较稀少的人才。既然称之为特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必须带有其他人才所没有的特殊经历、特殊的专业技能、特殊的贡献。对企业来说，这类人才又是必不可少的、急需的，有的甚至难以求到。
特殊人才的长处虽然特殊，但是特殊人才的短处、缺点也往往十分明显。这就要求经理要树立全面的观点，既看到特殊的才能，也看到特殊的缺点，分清主次，扬长避短。这里需要注意的是，必须避免只看到特殊的缺点而否认其是特殊人才的错误倾向发生。这是正确对待特殊人才的基本立足点，否则特殊人才就不复存在了。
2.宽容下属的缺点
任何下属都不可能没有缺点毛病，聪明的领导者应辨证客观地看待这一点，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让下属扬长避短，迅速锻炼成长。可是，一些领导者由于情面或其他原因，对于下属的缺点采取一些消极的做法，结果既耽误了下属的成长进步，又损害了自己的威信。
领导者对于下属的缺点应该采取什么样的态度呢？
（1）赏罚分明，平时注意帮助下属改正缺点。
一些下属工作上很能干，但缺点或毛病也不少。如有人说话太冲，不分场合与领导者争辩，有时让人下不来台；有的各方面都不错，就是爱贪小便宜，等等。对此，一些领导者怕打击其积极性，更怕因其顶撞而失面子，对下属的缺点平时不说，而在评功评奖、提拔使用和确定福利待遇等关系下属切身利益的问题上搞“将功补过”，使其该得的得不到。这样一来，往往造成“干的不如看的，看的不如捣蛋的”不正常的现象。因此，对于下属的缺点或毛病，领导者要做到功过分明、赏罚分明。不要碍于情面，奖励不要搞平均，及时让下属认识到自身的缺点和不足，指导和帮助下属提高工作能力。
（2）坦率直言。
一些领导者或与某些下属话不投机；或者因自身不正、怕人揭短，说话硬不起来；或者是对一些问题，自己拿不准，不是及时指出下属的缺点和毛病，而是和下属板脸怄气，让其自悟。殊不知这样一来，下属整天看着领导脸色，感到这也不是那也不是，无所适从。不但难以悟出自己到底错在那里，反而觉得领导同自己过不去。更严重的是，容易使那些善子察言观色、阿谀奉承、用造谣生事来迎合领导口味的人钻空子。
（3）及时纠正，防微杜渐。
有的领导者对有才干、政绩突出的下属的缺点毛病，一味地迁就回避，从不说一个“不”字。直到铸成大错时才不得不将其一棍子打死。因此，对于下属的成绩要公平地评价，而不是站在领导者个人感情的角度来评价，对于有功之臣的缺点或毛病，也要及时就事论事地批评指正。
（4）允许下属出错。
有的领导者常常抱怨下属不得力，只要有一次把事情办砸了，就认为是“烂篱笆扶不起来”，不可救药。俗话说，强将手下无弱兵，然而，“强兵”并不是天赐的，而是“强将”手把手逐渐带出来的。领导者手下的高素质下属，是在不断批评指导中锻炼出来的。领导者只有不当甩手掌柜，手把手教、跟踪指导和检查、及时纠正问题，才能让下属正确领会领导意图，提高办事能力。
（5）要胸怀坦荡。
有的领导者对那些与自己关系一般或自己不喜欢的下属不负责任，当发现其工作、生活上的问题时，不是当面指出，而是持幸灾乐祸的态度，让其自己走霉运。殊不知在幸灾乐祸的同时，自己也失去了威信，甚至被下属瞧不起。领导者一定要注意这些问题。
3.柔性管理的趋势
当前的柔性管理主要表现在两个方面，即有两个方面的内容。
其一是企业精神和企业文化的建设。管理的本质是对人的管理，而人又是受特定精神力量控制的。因此，管理的发展趋势，必定注重对人的基本价值观，对人精神世界的引导和控制，企业精神的管理方法就是基于这种认识的基础上，所形成的一种管理艺术。人们发现，成功和失败企业之间的真正区别在于，两者在多大程度上发挥了人的最大天赋和能力，一者把人的天赋尽量发挥出来，而另一者则是有意无意地挫伤人的积极性。企业要帮助人们找到共同的奋斗目标，使人们能够接受共同的价值准则，并能自觉地按照这种准则做事。在外部环境和内部条件变化时，能把这一共同目标一代代地传授下去，这种企业就能始终围绕着一个共同的准则运转下去。这就是企业精神的管理艺术，对人的具体条例管理内化为对人精神世界的引导和管理。企业精神是企业文化的核心。企业文化作为一种管理文化，还应当有更多的内容，更广泛的范围。它主要由五个方面的内容构成，即企业精神、企业目标、企业形象、企业群体意识和企业领导风格，其核心是企业精神。管理作为一种文化现象，明显地呈现出柔性化的趋势。
其二是管理的非理性化趋势，即传统的“规范”的管理模式失效。它内含的两个内容都呈现柔性化趋势。
规范管理模式的失效。由于市场目标多变，传统的职能式管理模式、矩阵管理模式和系统型管理模式失去了效果，而需要一种更灵活多变，能不断适应环境的变化而变化的管理模式。当前的最新管理有三个特点，合拢式管理、抽屉式管理和走动式管理。所谓合拢式管理就是吸收各家即派的有效管理为我所用，最后“合拢”为一种独特的管理体系。合拢式管理强调五性：统一性，公司和个人统一，我就是公司，公司就是我；自治性，强调自我管理，自我激励，实现高度的自治性；革新性，在管理中不断创新，创新不仅是企业家的基本素质，也是每一个员工的基本素质；协调性，整个管理气氛，管理节奏必须协调；韵律性，整个管理过程有节奏有韵律，呈现一种和谐之美。抽屉式管理强调岗位职责，每个人都有一本职务规程，详细规定了岗位的责、权、利、奖罚条例，详细而不含糊，权力和责任直接挂钩利益和绩效权紧密结合，使每个人对自己的工作、责任、权力、利益和义务都有明确的了解，自己的前途取决于自身的努力之中。
走动式管理要求管理人员，特别是企业主管要深入实际，加强和下属的联系，进行感情投资；同时，能随时发现问题，解决问题，信息掌握灵敏，决策迅速，随时排除工作故障，以适应多变的市场需要。合拢式管理、抽屉式管理和走动式管理、在管屉模式上呈现出一种柔性化趋势。对人非理性因素的关注，更清楚地呈现出柔性化趋势。
1.正确对待恃才傲物者
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡”、“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好招呼的人。一般有两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
①爱提意见；②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感；③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。
他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其是多数从事科学研究、学术研究的人才更为见长。
另外一种是因为工作性质的因素联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析一概视他们为“恃才傲物”，是片面的。
领导对待“恃才傲物”的下属，有以下三点要注意把握：
一是善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”、什么是极端的“刚愎自负”、什么是“真知灼见”、什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，敢负责任，敢于坚持正确意见。而盲目、自高自大、目空一切者，往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
二是心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人、虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导是否懂得容才、用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以下属的光荣为自己的光荣，以下属的骄傲为自己的骄傲，以下属的成功为自己的成功”。
三是严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点相当明显。作为领导，要认真履行职责，既要关心，爱护他们，又要严格要求他们。特别是对性格有缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
2.“偏袒”下属的错误
领导者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处。其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。
在多数情况下，领导所图的是以下几个方面的好处：其一，为了更好地发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导者新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，领导者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的领导者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：
在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。
在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。
在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。领导者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导者的用意传递给下属。从而使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起下属的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自信心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短方法有很多，其中比较常见的有：