马云说：“优秀的团队不在于拥有多少个职业经理人，而是你的这个团队快乐与否。我希望我的团队都是像疯子一样地去工作，虽然很辛苦，但是会很快乐，因为他们在做自己喜欢的事情。这个很重要。”
任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力。快乐管理是为了提高员工的工作幸福感而提出的一种新的管理模式。只有工作快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务，为企业创造更大的利益。
“工作中最大的乐趣是什么？”“我想大概是每天来上班吧。”这是美国西南航空公司员工的心声。
“大部分时间我都在工作，工作是我的嗜好。如果你喜欢做你做的事，那你就不会有压力，而每天都是愉快的。”美国西南航空公司前总裁赫布·凯莱赫如是说。
赫布·凯莱赫把每个员工视为公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生。他还会举办员工聚会，或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，告诉员工他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。这样做的目的，就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。
公司还鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客就有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当乘务员面对其他人时也能够很热情。
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念——爱。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫布·凯莱赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25％。
放弃自上而下的控制与命令式管理模式，营造健康、快乐的工作氛围，创建员工和谐的心灵，形成员工内心世界自觉组织的非管理方法，在这种管理模式中，员工的行为才是“自心流出”的，而不是被“管理”出来的。“自心流出”能最大幅度地激发员工的创造性，能最大幅度地提高组织凝聚力，能最大限度地增强团队的战斗力。
快乐管理让人不仅从心理上，更让人从情感上获得满足，使人性得到充分肯定与发挥，让工作和生活融为一体。
一个优秀的管理者，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得其心、创奇效。
让员工为“幸福”工作
“不是为幸福而工作，而是工作本身就应该是幸福。”幸福并不只是存在于我们的感情生活中，它一样也存在于我们的工作中。工作的幸福与否，直接影响到了我们的生活质量；而生活的幸福与否，和工作的幸福与否休戚相关。
员工们在心灵感受到幸福的状态下工作，远远要比在情绪低潮的状态下工作更高效。员工因感到幸福而更加热爱工作，因热爱而更加投入工作，这就是管理中越来越受关注的“幸福经济学”。
日本的经营之圣稻盛和夫，很早意识到要满足员工在工作中的幸福感，并旗帜鲜明地提出经营的一个重要目的就是——“追求使员工物质和心灵两方面都得到幸福”。
作为“心灵经营”的实践者，稻盛和夫开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式每年举办2~4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互斟酒，互诉心声。每次，稻盛和夫总是持杯走到大家中间，询问大家的工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的办法。联谊会通过谈工作、谈家事、谈人生，使员工在平等和友爱的环境中得到放松，化解了很多矛盾。此外，稻盛和夫把全体员工视为合作伙伴，让所有的员工都分得了京瓷的股份。
稻盛和夫除了按照日本公司的一般惯例，每年冬夏两次定期给职工发放奖金外，还在公司经营情况良好的时候，给职工发放临时奖金。而另一项具有重大意义的措施，则是实行“职工股份所有制”，让每个职工都成为公司的股东。在京瓷创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人所有的17亿日元的股份赠与1.2万名员工。有时候，稻盛和夫还把本公司的股票，作为对生产中有功劳者的奖励，或替代奖金发给大家。这样一来，京瓷的干部和工人大多持有相当数量的本公司股票，公司的发展，股票的升值，就直接意味着职工个人财产的增加。在1985年，他投入了所持京瓷公司的股票和现金等个人财产共计200亿日元成立稻盛财团，创设了“京都奖”。每年在全球挑选出在尖端技术、基础科学、思想艺术等各个领域取得优异成绩、作出杰出贡献的人士进行表彰，颂扬他们的功绩。在这种宗旨下成立的奖项，现在已经成为与诺贝尔奖匹敌的国际奖。
稻盛和夫的“心灵经营”让所有的员工都领悟到：公司的发展与自身的幸福紧密相连。
在“以心为本的利他经济学”的指导下，稻盛和夫以“让员工物心两方面都得到幸福”作为责任，以“为了人类的发展贡献心力”作为根本目标。他所创办的企业成为日本发展最快、最有影响的企业之一。
物质和心灵，是员工幸福的来源。首先是物质的回报，哪里的物质回报得多，员工就往哪里去。因为，越多的回报给员工造成的幸福感就越大，心灵的向心力就越大。
克拉克是沃尔玛本顿威尔商店的司机，他于1972年加入沃尔玛之前曾在另一家大公司开了17年车，但他离开的时候只拿到700美元。克拉克加入沃尔玛的时候，公司向他承诺：如果工作满20年，他将至少从“利润分享计划”中获得10万美元。而事实上，到了1992年，克拉克的利润分享数额已经积累到了70万美元。当别人问他对沃尔玛公司的看法时，他说：“我为另一家众所周知的大公司开了17年车，结果离开时只拿到700美元。而在沃尔玛，我得到的却多得多，你们认为我对沃尔玛会怎么看？”
这就是“物质幸福”所带来的结果。下面，让我们再来看看心灵幸福所创造的奇迹吧！
在通用电气公司，杰克·韦尔奇是有名的“铁血宰相”，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视“底线”和结果。很多通电气的员工甚至抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇也总嫌不够。
“员工就像一只柠檬，被他把汁儿都挤干了。”对此，韦尔奇一笑了之。然而韦尔奇也有非常关心员工的一面。常常让员工感到心灵的感动和幸福。他喜欢以便条的方式与员工沟通，从而给人一种亲切感。韦尔奇刚刚放下笔，他的便条便通过传真机直接发给他的员工，而且两天内当事人将拿到便条的原件。
一次，一位中层管理者要在韦尔奇面前第一次汇报一项重要工作。这个经理知道，在这位董事长面前能够通过报告可不是件容易的事。许多时候，他像野兽似的围着你转来转去。如果抓住破绽，他会突然发问，一个接一个，问得你直冒虚汗。当然，他满意的话，你就会得到意想不到的奖励。在汇报时，他由于太紧张，以致两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果我的报告不能通过，我就不要回家了。”
在汇报完工作的当天下午，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：“你先生今天表现得非常出色，我们非常抱歉害得他和您最近几周来备受煎熬。”
想象一下当天晚上，这位经理回到家里，他妻子为他开香槟的情形吧！
关注“幸福经济学”，满足员工物质和心灵两方面的幸福。当你能很人性化地对待员工时，他们感受的是物质奖励所远远不能达到的。因为这样有一种让员工获得幸福感的心态，会使员工把经营公司的未来和经营自己的个人幸福紧密地联系起来，为公司的壮大发展全身心地投入。