随着事业部制度的开展，松下为了更迅速地达成经营政策的决定，又开始采用了社长、副社长、常务董事长的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。
所谓的“三头合议制”就是要根据三个经营领导阶层的商议结果，去进行每天的工作，由这三个人的联合协议来处理一切事务。
对于各事业部长的责任经营，松下通常是以侧面协助的形式去进行，这样才能发挥松下电器公司的经营特色。
以往的做法是各事业部负责人，根据自身的判断，去经营公司的各部门。对于重要的问题，仍然会与松下商量。由于公司愈来愈大，部门也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们好好对重要的问题加以深入探讨或商议。
因此松下在设立经理本部的同时，就决定社长这个职位，要以三个人的综合意见去决定。如此一来，过去每星期开一次的本部负责人会议，就改为每个月开两次，每天上午9点半开一个小时的三头会议，对各部门请求的事项，当场作最后的决定。对于不能立刻决定的事情，定一个时间，比方说是在几分钟以前给予确切答复。这样除了有效控制事情本身的决定权外，还有效地把握了时间。
事业部分权经营法
部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。
企业管理千头万绪，其中最困难的是，要擅长管理手下的管理者，手下管理者要擅自管理好其手下人。只有这样，才能形成—套科学的管理模式。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人。这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
任何企业在规模较小时，业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。后来松下做出惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。
松下把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；电池车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下自己兼任部长。
另几个直属公司的部门是：营业部，人事部，研究部，财务部等。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任，对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。
这种“事业部制度”实际是一种“分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又有固定的子公司与母公司的关系。
不难看出，事业部制度有以下优点：
（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决自己力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。
催人奋进的员工守则
不插手员工的日常管理，但要对员工的精神常抓不懈。
员工数量越多，松下的管理就越难。但松下牢记一点：不插手员工的日常管理，但要对员工的精神常抓不懈。
1933年7月27日，松下在实施事业部制度的基础上，进而颁布员工守则——即员工5大精神。到1937年8月10日，松下又增加了“顺应同化精神”与“感恩图报精神”，和前五条合并为员工7大精神：
（1）产业报国精神——产业报国已明确列入公司纲领中。身为产业人员，都必须以“产业报国”为职责。
（2）光明正大精神——光明正大是为人处事之准绳。无论才学多高，能力多大，职位多显，缺乏此精神，就不足为楷模。
（3）团结友好精神——团结友好是公司之信条。无论多么优秀的人才，若缺乏这一精神，必是乌合之众、一盘散沙。
（4）发奋图强精神——发奋图强是公司完成使命之关键。明确使命，一步步朝目标努力奋进，必有所成。
（5）礼节谦让精神——人若不守礼节，社会必陷混乱。讲礼貌，守礼节，社会必井然有序，人与人之间必然和睦相处。
（6）顺应同化精神——顺应宗教，与宗教同化。员工必须像宗教信徒那样，抛弃私心、包容万物、忠诚尽力为国为民，进入忘我境界。
（7）感恩图报精神——这是人类进步与幸福的原动力。有感恩图报之心，才能确立自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。
凡是松下电器员工，在每日的朝会、夕会，都得朗诵员工守则。
每日朗诵两遍，7大精神渐入松下人的心灵。这种“背诵社训”制度，战后普遍为日本企业界采用，成为日本式经营管理的一大特色。
企业经营的“教条”化
好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。
松下公司的“教条”大到“崇高的理想”，小到为人处世，面面俱到，看似平常，实则非凡。
松下电器公司除了在1933年和1937年颁布松下员工守则即七大精神以外，1939年松下又颁布员工指导与律己须知、经营须知和经济须知等。
（1）员工指导与律己须知
①员工的指导训练，为事业兴隆之本，所有主管应以身作则，起带头示范作用。
②所有员工须做到适才适用，尽己所长，公司亦可政通人和，兴旺发达。
③凡事应寻根究底，应以真诚来领导部属，同时要奖罚分明。
④事业成功，首在人和，员工间要互相合作，亲睦和谐，但绝不可存依赖他人之心。
（2）经营须知
①经营企业要以“大公”为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。
②好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。
③念念不忘“顾客第一”，时时牢记感恩，舍己尽责，回馈社会。
（3）经济须知
① 任何时候，都要致力于经济观念的研究，不可陷于对经营不适的研究。
② 所有经费，须量入而出，尽量避免浪费。
③应严格执行预算，把资金做最有效的应用。
一位美国经济学家在考察完松下公司后指出：“当我们拿松下公司和同一时代的美国公司互相比较时，我们发现，只有少数的美国公司，能够维持当初创立时的活力了。要想知道，为什么独有松下公司能够维持它原来的面目，而其他很多公司却远远落后，我们就必须去了解它的价值制度。因为这种价值制度，正是松下成功的主要原因。”他所指的价值制度就是松下公司的“教条”。
顺应同化式教育
个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限。
顾名思义，“顺应同化”中的“顺应”，就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律；“顺应同化”中的“同化”，就是要员工逐渐与所处的部门环境融为一体，以形成强有力的整体。
顺应同化与个性发展是否矛盾呢？松下说：“个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限，何况他本人还不可避免会有缺点；但集合众智，让所有人提出建议，并归纳出最佳方案，付诸实施，必然显示出整体经营的强大力量。”
那么，员工怎样尽快地融入企业之中，成为一个地地道道的“松下人”呢？松下开出的“药方”是：对下多看，默言谨记；对上请示，尤其是在开始作出成绩，受上司信赖以后，要时时提醒自己不可飘飘然。
松下说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营，就应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”
这种对职工的顺应同化教育，是在职工刚一进公司大门时就开始了。公司不惜拿出资金、时间，对职工进行岗前的教育培训，以使他们尽快地同化于公司的氛围之中，使他们尽快地成为“松下人”。
在正式上岗后，这种教育又无时无刻、无处不在地进行，只不过形式上有所变化。在公司、工厂的大门口悬有巨幅写有宣传松下精神、纲领的标语牌，办公室、车间的标语、口号也随处可见。上班前下班后全体肃立，齐唱社歌、会歌。试想，处在这样氛围中终年累月耳濡目染，团结奋斗的精神、共同创业的精神以及公司的荣誉感，怎能不会植根于员工的心中，体现于员工步调一致的行动中呢？
如何向员工颁发谴责状
愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。
有一次，公司里有一位相当有地位的人犯了错，松下决定发给他谴责状来警告他。于是松下把他请进来，告诉他说：
“我对于你犯的错，想发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不浪费这谴责状；如果你认为被斥责是应该的，并不断地反省自己的过错，这将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也有了代价。你觉得如何？”
这个人回答说：“我了解您的苦心。”
“如果你真的了解，这样我也很愿意把这谴责状给你。”
正说着，这个人的同事和上司也进来了。松下盼望他们能替他做见证，并希望他们也能了解他的一番苦心。于是松下说了这样的一席话：
“你们是非常幸福的。如果有人也这样谴责我，我不知要有多高兴，如果只骂了我一声‘不像话’，而不给我多方面的指导谴责，那么以后我疏忽将会再犯相同的错误。这是一次很珍贵的机会。”
一般人往往太顾惜自己的“面子”，以为让人知道自己的缺点，是一件羞耻的事，尤其是让部属知道更是有损颜面。他们认为“我身为上司，缺点如果都被部属看透了，那么部属怎么会尊重我呢？”可事实上并非如此。以松下个人为例，他从创业那天起，就一直让部属了解他的缺点，并且一再请求指正，可是从来也没有发现哪一个部属因此而不尊重他；他非但没有损失，事业反而更能发展。
松下身体一向不好，常须静养，所以很少有机会叮咛员工。这时，他的部属总会替他分劳，所以身体差的缺点，也能获得部属的理解而得到弥补。
不管是社长、部长或课长，一旦知道部属的缺点时，就应设法加以弥补；同时也要将自己的缺点让部属知道，由他们来弥补。愈高的山，谷愈深。优点愈多的人往往缺点也愈大。愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。
一种症状两个药方
经营能力的大小和店面的大小毫无关系。
为培养高级经营人才，松下幸之助创办了“松下政经塾”，这间学院的课堂，主要是各种经营实体。
一次，松下要求塾生对两个不景气的企业进行调查，然后做出自己的分析和建议。这些塾生不负重托，不久就拿出了各自的文案。
第一家公司是一间毛巾制造厂，在今治市。日本的爱嫒县今治市，是生产毛巾的集中地，全国毛巾的半数以上来自该市。但近年由于发展中国家毛巾的冲击，市场趋于饱和，生产无法增加，出现了产业结构性的困难。这家工厂由于产量下降，推销困难，被迫减价销售；再加上原料涨价，已经出现赤字经营，难以为继。
对于这间公司，学生做出的对策是努力发展业务。具体包括：除价格竞争以外，在交货日期、质量、售后服务方面也都要加强；同时加强产品设计以推出新产品，并主动上门。
松下对这位塾生的评语是：应透视社会变迁的事实，开拓新的业务不失为上策，松下认为，这种产业结构性质的困难，不是一家一户的努力能摆脱的。社会生活日新月异，产业结构随之变化是不可避免的。对于这种事实，人们必须心甘情愿地接受，毛巾业的情形就是如此，好转的可能性是极其微小的。因此，能够及时顺应产业结构的变化做出调整，当是上策。
另一家公司是一间小商店。这家小商店在千叶县的船桥市。由于该市大商场不断涌现，已达50多家，小商店受其压迫，日子越来越不好过，经营难以为继。
对于这间小商店，塾生的对策是争取客户的信任，信誉第一。或许大商场刚开业的一小段时间会影响小商场的顾客量，但过些时间就不是如此了。因此，小商店应该美化店前环境，礼貌待客，周到服务，以诚恳、实在的经营方法为基本。做到了以上数点，小商店照样可以运营得很好。
松下的评语是：经营能力的大小和店面的大小毫无关系。大商场有大商场的优点，小商场有小商店的特色。小商店发挥自己的经营特色，以此赢得顾客，就不怕被大商场挤垮。
同样是不景气，松下却给出了两个药方。这药方是建立在对形势的深入分析和对经营的深切了解之上的。可以看出，松下的两个药方，都是可以治病的。