使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。
——松下幸之助
松下自来水哲学
使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。
物美价廉和不虞匮乏的供应，应是每个企业共同追求的目标。
一个炎热的夏天，松下走过大阪天王寺附近偏僻的街道。这一带的房子外面设有公共使用的自来水，自然是要向附近用水的居民收费的。这时候，有一个拉平板车的人经过这里，他拧开水龙头，先含一口水漱过口，然后喝起了自来水解渴。自来水并不是免费的，它也要经过工厂加工生产，这谁都知道，然而并没有人因此而责备他，或者说他偷窃了别人的物品。
为什么？任何一种制品，大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了。
松下认为：我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像生产自来水一样大量供应，保证价格便宜，对人们而言无疑将是福祉。如果不是我一家公司，所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像生产自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷了。
使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。
使物价日渐低廉虽然不容易，但这是产业界共同追求的一个目标。
只是这件事不能光靠一个国家来推行，而必须靠全世界共同的力量，使物价降低，然后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这样普遍而廉价了吗？
这就是松下的自来水哲学。
宗教式经营法
企业的使命就在于提供物美价廉的物质，以彻底消灭贫穷。
1932年4月，松下有幸前往古都奈良参观了天理教本部。此次奈良之行让松下受益颇深。
松下从宗教中感悟到了许多东西。虽然他并不相信宗教，但他却一直在推崇一种近似宗教的企业精神。在他看来，企业的发展应有明确的目标，而这种目标不仅是经营者的向往，更应成为企业全体员工共同追求的理想。只有这样，企业才会有取之不竭的动力源泉。那么，如何把这种目标转化为全体员工的精神力量？松下想到了宗教。宗教为什么会产生那样持久的精神力量呢？是因为宗教的教条迎合了人们的需要，又经过“诵经”的形式内化为人的信念，从而又反过来鼓舞人或约束人。于是松下萌发了制订公司“教条”的意念。
1932年5月5日，员工代表168人聚集在大阪中央电器俱乐部的大礼堂，举行首度创业纪念仪式。松下把这一年定为“创业知命的第一年”。所谓“知命”，就是知道使命的意思。松下在创业纪念仪式上发表精彩的演说，他说：
“最近我参观天理教的总部，不但深受感动，而且发现宗教与企业的使命相同，都是为了人类的繁荣和幸福而努力。两者的区别在于，宗教能满足人类的精神需要，而企业则能满足人类的物质需要。所以，企业的使命就在于提供物美价廉的物质，以彻底消灭贫穷。
“我们松下的使命是让社会能够繁荣、富足。为了完成这一使命，我们必须不断地努力，不断地生产。”
松下继续说：“为了完成这一使命，我拟定了一项‘250年计划’。此计划以25年为一个阶段，在此一阶段中，建设时期10年，活动时期10年，贡献社会的时期5年，然后重复10次。换言之，250年后我们要把这个世界变成物质丰盛的乐园！”
松下讲完，168名代表都异常兴奋，纷纷上台发表感想，由于要发言的人太多，原本预定每人可讲5分钟不得不缩减为1分钟，以便使大家都有发言的机会。
有的员工慷慨激昂，甚至表示愿为使命而牺牲生命，令旁人感动得流泪失声。“250年计划”，这在世界上都是空前绝后的，能不感人？
就是从那一刻起，松下改变了，松下电器也从此发生了很大的变化。这种变化的动力，来自全体员工深深了解身为企业人应有的使命感，来自松下独特的宗教或企业管理精神——这成了松下电器能够迅速成长的主要动力。
水坝式经营法
不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。
人们修筑水坝是为了蓄水，便于洪水来临时蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收、一放，是水坝的特点。
松下认为，作为企业经营，同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。
如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生很大变化，也能维持稳定和发展。经过松下的启发、诱导，松下电器公司各部门都建起了自己的“水坝”。这就是：
“资金水坝”。一个10亿资金的项目，需要11～12亿的准备。如果不留余地，一旦有意外情况发生，再追加资金可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。
“设备水坝”。就是说，设备使用不要达到100％，且不可做超过设备能力的运营，也就是用大马拉小车。保有10～20％的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。
“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存，以因应原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。
“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。
这就是松下的水坝式经营法。只有遵循这种经营方法，随时做好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，才能长期而稳定地发展。
玻璃式经营法
宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖。
玻璃式经营法，要求企业对内对外都要增强透明度，也就是坚持开放式的经营、公开化的经营原则。玻璃式经营法主要包含下面几点：
“目标公开”。松下电器公司在每一年的一月份定期召开全体从业人员大会，发布公司全年的经营方针；每个月各事业部又都有自己的部门经营计划。这样一来，公司的每个员工对全年应达到的计划指标、每个月应完成的进度了如指掌，上下同心为完成共同的目标而努力。
“经营公开”。有些经营者，总是把经营实情有意无意掩盖起来，不论好坏，都是如此。在他们看来，工人知道这些有什么用？其结果必然是老板一个人冲锋在前，员工作壁上观。松下则不是这样，他把喜讯告诉员工，请大家分享成功的快乐；他把困难告诉员工，与员工共渡难关。
在员工眼里，劳资双方不是对立的，彼此信任，事情自然好办得多。
“财务公开。”这是企业中最为敏感的问题，全面公开账目，告诉员工公司或部门的收支情况，资金使用情况。
诸如多少留做福利基金，多少留作企业发展基金，多少用于员工薪金……如此做法，一可以培养职工主人翁精神，二可以在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时，得到员工的理解和支持。
松下在解释公司实行“玻璃式经营法”的目的时说：“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度，我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务，甚至技术、管理方针、经营实况，都应尽量让公司的员工了解。”
这就是松下的玻璃式经营法。用松下的话说就是：“企业的经营者应采取民主作风，不可以让部下盲目服从并对上司心存依赖。每个人都应以主人翁的心态，在负责的条件下独立工作。
企业家有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’。这样才能激发全体员工的工作热情，推动整个事业的发展。”
尺蠖虫式经营法
死亡好，还是退回一些生存下来再前进好呢？当然是退回一些好。
松下认为，企业经营一帆风顺，一个劲地朝前发展而无需后退，固然是大家都希望的，但事实并非如此。社会是很奇妙的，好事情连续三次之后，就会有失败随之而来。
松下把自己对自然界有趣现象的观察活用于企业经营。他说：“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸，这是很值得学习的。赚了3年以后，第4年还想赚，正如尺蠖虫的身体完全伸直了，你还要让它再继续拉直不去后退，那它是要死亡的。死亡好，还是退回一些，生存下来，再前进好呢？当然是退回一些好。”他还说：“大前年赚了钱，前年又赚到了，去年也赚到了，如果今年还能赚到，那就太好了。可是，这个世界没有那么便宜的事。所以，大家应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备，经营中或是外部市场发生一些问题，就不会惊慌，就算亏了一个年份，还会剩下两个发财的年份呀！”
松下把尺蠖虫的运动规律用于公司运作。他在解释为什么必须这样时补充说：
“有了这种想法和做法，就不会有苦恼，因此也就不会有慌张，能轻松地处理事物，产生智慧，说不定在第四个年头还会有钱赚。”
松下要求自己的公司各事业部，要像尺蠖虫那样在业务发展顺利的时候，也要考虑适时地、主动地退却，而不要作仓惶、无准备的退却——到了为外界情势所逼迫、不得不退的地步时，那是最糟糕不过的了。
下雨撑伞式理论
有经验的经营者就在不早不晚，雨下起的一刹那，适时“将伞张开”。
松下常以“下雨撑伞”来比喻企业的经营。关于这一点，曾有过一个故事。
1966年，日本经济新闻社的一位记者采访松下。记者问：
“松下先生，据我社的统计，松下电器的税前利润比上一年增长近五成，达到120亿日元，居日本六大企业之首，请您谈谈公司的业务为何得以高速增长吗？”
松下顺口反问记者：“要是天要下雨，您会怎么办？”
记者回答：“当然要撑伞了。”
“不错，遇上下雨就得撑伞，这是人们的常识，也是企业经营成功的规律，不过人们往往对身边经常发生的事情缺乏注意罢了。所谓秘诀，就在这里。”
下雨撑伞是简单不过的常识，那么是不是说人人都会经营了呢？当然不是，“撑伞”的时机是难点所在。一是伞不可撑开过早，二是不要雨下在前伞撑在后；前者徒劳无益，后者蒙受雨淋之苦。关键在于适时，有经验的经营者就在不早不晚，雨下起的一刹那，适时“将伞张开”。“未雨绸缪”固然会让人们减少损失。但那是中策，而非上策。它要人们在下雨之前就做好准备。这对于抗御自然灾害是必要的，而对商业经营亦必不可少。
松下以企业融资来加以说明。
企业需要资金扩展业务，应尽可能挖掘潜力调动内部资金，并及时收回合作企业的欠款。在此基础上资金犹有不足，才考虑向外拆借，需要多少借多少，做到尽可能适时适量，这叫做“雨来撑伞”。如果不是这样，动辄向外贷款，或是款齐了工程并未适时开工，那就是“未雨先撑伞”。请想一想，借款除需支付本金以外还要付利息的，这种非生产性的开支是企业绝对应加以避免的。还有一种情况更糟，那就是项目开工资金远未到位，边开工边四处化缘，甚至停工待料、待款，那就叫“雨已下而伞未开”，公司的损失就更大。
作为企业经营者，“未雨绸缪”并不可取，那是要造成资金闲置的；“雨下起来而未开伞”，也不可取，那要造成人力、物力投入后的闲置。比较而言，还是“下雨撑伞”好，是为上策。
企业朝会和夕会制度
一种好习惯，会让一个企业青春永驻，常立于同行企业之林。
崇尚儒学的松下将“吾日三省吾身”的思想运用于企业的经营管理中，创立了“朝会”和“夕会”制度。
朝会和夕会，就是每天在上班开始5分钟和下班前5分钟，以车间、班组或是科室为单位的员工聚会。在会上，班组长简要地布置一天的工作进度或激励员工达到某种要求，员工也可以发表感想；有时还要齐声高唱社歌，朗诵松下电器的“七大精神”和公司纲领。
“精神”和“纲领”不单纯是形式或表面的东西，它是松下公司的经营观念，而且已被数十年的经营实践所证实。它是公司全体员工日常进行反省、思考和行动的准则，是衡量职工日常工作和企业经营的尺度，也是松下电器公司上下行动的依据。松下公司的员工认识到，只要遵循“纲领”和“七大精神”，相互协作，就能完成既定的目标。
朝会5分钟，夕会5分钟，占用的是上班时间。在现代工业化的生产中，10分钟可以产生千万的价值，即使如此，松下公司依然不改初衷。
朝会和夕会，缘起于1919年松下幸之助在大开街建新厂以后的做法。当时，松下每天在工作开始时总要对员工训诫几句——他的滔滔不绝的口才，富于鼓动性的、有条有理的思辨，也是从那时逐渐培养起来的。1933年，松下电器业务大发展，公司总部迁到门真街以后，朝会、夕会不仅没有因时移境迁而改变和废止，反而作为制度确定下来，以后再也没有变更过。
对于一个人来说，一种好习惯可以让一个人所向披靡立于不败之地；同样，对于一个企业来说，一种好习惯也可以让一个企业青春永驻常立于同行企业之林。如此看来，松下朝会和夕会制度便是这样的好习惯。