做企业就是先做产品，后做人心。
——松下幸之助
佛家最起码的道德要求
经营者除了促进社会繁荣外，还必须存有使部属满足、快乐的心愿。
松下每次到熊本县都要去祭拜供奉在社里的加藤清正将军。加藤清正将军最令松下感动的，倒不是他一生中的丰功伟业，而是他的仁慈和正直。
有一则关于加藤清正将军的小故事让松下印象深刻。
有一天，加藤将军邀请同僚福岛正则将军品茶。在福岛将军还没有到之前，有一位家臣在忙乱中撞坏了加藤将军房间的纸墙，虽然马上叫人来修理，但纸色新旧不同还是留下了明显的痕迹。不一会儿福岛将军来了，一眼就看见墙上色彩的不调合，就问加藤，加藤把事情的原委告诉他，福岛的脸色一变说：“像那种粗手粗脚的家臣，留着干什么？还不如推出去杀掉算了。”加藤将军很不以为然地说：“你虽然武功显赫，受人敬重，但是太缺乏悲天悯人的胸襟了。”
松下认为加藤将军之所以能如此受人景仰，在死后被供奉为神明，尊称为“清正君”，正是因为他悲天悯人的胸怀。身为主管的人，都应该有像加藤将军一样悲天悯人的胸怀，而不是对部属不加爱护的暴戾之气。
悲天悯人是佛家的一种道德要求，倡导对人、地、物都怀着同情，不论你从事什么职业都是如此。经营者为了达成企业的使命，往往要指使很多员工为我们工作，这些人有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。因此，经营者除了促进社会繁荣外，还必须存有使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职位和权谋来指使员工，必然得到别人诚心的帮助。
当然，悲天悯人的胸怀不是说对一切事物都以温和的态度处理。对于做错事，同样要严厉地责备，对错误的行为要断然地予以纠正。如果为了私情，故意隐匿处分，不只是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属，这就是滥用了爱心。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚时处罚，该奖励时奖励，才能算是了解悲天悯人的真正意义。
身为主管，懂得悲天悯人，自然能竭尽心力地去爱护部属，而部属了解上司的这种宽厚胸怀后，对于因错误受到惩罚，自然也能够心平气和地接受，而且能从中真正学习到经验教训。
因此，要想成为受部属尊重的上司，悲天悯人的心胸是不可缺少的。
团体结队出货仪式
做企业就是先做产品，后做人心。
松下电器公司在每年正月第一次出货时，总要公司的全体干部无一缺席地参加出货仪式。这是新一年公司的第一批产品第一次出厂。那一天，每一个人包括松下在内，头上都扎上缠头巾（表示团结一致、决心奋斗的含义），身穿对襟无领武士短外衣，挥舞太阳旗，敲锣打鼓列队欢送送货的车队。松下幸之助走在行进的队列里，一手扶着车门，一手舞动国旗，带领大家高呼口号，那情景相当激动人心。
这种做法源于松下童年的经历。他在脚踏车店当学徒时，每年正月都要被老板派出去，参加船场街一些商店的出货仪式。当年正月里出货举行的这种仪式，有祈祷神灵庇佑财源茂盛、生意兴隆的意思。除此之外，这种集体结队出货的仪式还有振奋精神，增进公司上下同心协力凝聚人心的作用。因此，直到松下辞去职务之前，这种仪式均在每年正月开张时举行。
这种看似不合时宜的仪式，强调人精神作用的难能可贵性。正是这种一点一滴独有的企业文化，才创造了一个世界性的神话品牌——松下电器；正是这种别致的企业精神，才缔造了一个日本大和民族的“经营之神”——松下幸之助。
做生意与自动售货机的区别
做生意不只是简单的卖货收款，也包含着与顾客的交流，这是自动售货机所无法达成的。
自动售货机的出现，的确给产品的贩卖带来了诸多便利，也因此受到了商家的欢迎。但是，做生意不只是简单的卖货收款，也包含着与顾客的交流，这是自动售货机所无法达成的。进入20世纪后半期以来，人类社会的自动化程度越来越高。在诸多领域里，自动化的机器均都广泛地使用起来，而且受到了欢迎。近年时兴起来的自动售货机就是如此。这种自动化机械使买卖行为变得方便快捷，同时也解决了人员问题，因此受到了商家的普遍欢迎，大有渗透每一种可能产品的贩卖领域。统观起来说，这似乎是人类社会的一种进步，而且和许多人回归内心的心态相吻合。
但是，松下幸之助先生却并不完全给这种机器投赞成票。相反，他反对商家销售时的机械式行为。松下认为，生意并不是售货、收款那样简单，要有一种精神，就是主客双方的心与心的联系和交流。同样的货品，许多家商店都有，而顾客却来你的店里买，甚至是不只一次地来买，介绍亲戚朋友来买，这就表示着顾客对你的信任和眷顾，具有了超出金钱货品的意义。因此，商家也就应该有感情交融、心意相通的心态和行为，而不只是做自动售货机。这种交流和感动，不只可以给人与人之间的关系添几多温馨，给社会添一些亮色，同样也可以带来巨大的商业价值。
一次，一家公司的董事长要和松下讨论一桩生意，他来松下公司拜访的时候，带的礼物是松下主持创办的“PHP”杂志创刊号，送给别的关系企业董事长的，则是那家公司十几年以前出产的电动刮胡刀。他的这种心意，让松下等人无比感动。松下自己承认，他收到那份杂志，比收到一千万元还高兴，他深为和那样富有人情味的董事长有生意上的往来而感到无上光荣。松下认为，那家公司能在激烈的竞争中，在同业中维持第一的业绩，一定同他这种细心、热忱打动顾客的心分不开的。
为什么美国海军如此敬重野材先生
人真正的立足点是要以无私的心去处理事务。
松下认为，在他一生中有机会接触的大人物当中，野材先生可以说是最崇高的人物：清廉、圣洁、无私，心胸如海洋般宽广。其伟大的人格魅力为后人景仰。
1964年，野材先生以87岁高龄去世时，美国海军仪仗队也列席参加了葬礼，并鸣炮以示敬悼。为什么野材先生会受到美国海军如此敬重呢？原来，野材先生在第二次世界大战时曾以特使身份和美国进行谈判协商。日本突袭珍珠港，真正拉开了第二次世界大战的大幕，这实在不是野材先生愿意看到的。按常情这时候美国人肯定会对野材先生的工作产生怀疑，认为他是有意掩人耳目，但事实上却并不是如此。美国方面反而对野材先生为难的立场给予了很大的同情，这是因为野材先生在谈判协商中确实是抱着两国能和平相处的意愿来诚心诚意地与美国交涉的。也正因为如此他的人格受到了对方的敬重。
战后几年，松下接管了日本的比谷田公司，并邀请野材先生当这家公司的社长。比谷田公司在战前是一家极有名气的唱片音响公司，由于战争的影响，虽然有优越的技术，却迟迟没有得到重建。这次松下接管这家公司，希望借着野材先生的品德和名望做公司的精神支柱，来重振这家公司的雄风。
野材先生再三推辞，但经不住松下先生的诚恳邀请，最后答应了下来。不过，野材先生对松下说：“我本身对商业买卖完全不懂，对音乐或唱片更是一窃不通。不过，我想以我工作这么多年的经验，我在用人方面大概还可以胜任，正如你所说的，这个公司若拥有优秀的技术人才，一定能引导、带动大家。”
工作中，野材先生也确实有因为不懂具体的行业操作，而致使一些员工向松下告状的。在一次董事会中，有关人员谈到“美空云雀”。这时野材先生就问：“美空云雀是谁？”这不禁引起了与会人员的哗然，因为在当时美空云雀是非常著名的歌星，拥有众多歌迷，几乎无人不知，而野材先生身为业内领导人员，居然不知道。
后来这事不知怎么就传到了外面，一时成为众人交谈的话题，其中就有人说：“身为唱片公司的社长，竟然连美空云雀是谁都不知道，还能做什么呢？”
松下对此却不以为然。他认为，野材先生也许是不知道有美空云雀这个人，但是却深知一个领导者该如何行事，而且只有野材先生这样的人格才能做得到。这样的人做公司的社长，员工就能尽己所长努力发挥自己的特点，对工作产生价值感，这样的好效果是很难取得的。
实际上，自从野材先生上任以来，日本的比谷田公司的业绩直线上升，迅速发展，而且也因为野材先生的薰陶，培育了很多人才，为公司的发展储备了很好的力量。
松下认为掌握经营的知识和技巧固然重要，但也要注意到什么才是人真正的立足点。人真正的立足点是要以无私的心去处理事务。因为我们每个人都认为只有自己才是最重要的，这就使我们很容易判断错误，无法产生坚强的信念。不被私心蒙蔽，仔细考虑什么才是对的，什么才是该做的，这时就能产生正确的判断力、坚强的信念及勇气。
怎样才能解决用人的苦恼
经营者不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应设法使部属体会出工作乐趣。
每个人都有一段做部属、诚心诚意帮助上司推展工作的职场经历。当你累积了一些工作绩效，而得到公司的提升，有了新地位和指挥他人的权力后，往往会发现得不到部属的支持与拥护。甚至你费心费力教导他们工作，非但没人感谢，还嫌你要求苛刻，随时想找机会扯你的后腿。
身为一位领导者，却不能因此而消极退却，而是要充满勇气，克服一切辛苦，以愉悦的心情去处理它。否则，不但谈不上“用人”，自己的事业也无法完成。
那么，到底要怎样才能解决用人的苦恼呢？
从松下的从业经验来看，“用人”变成一个苦差事是在第二次世界大战后的事情。在战前，社会上仍崇信封建式的道德观念，上下阶层划分得很严密。当时，松下以创办人兼社长身份所说的话，没有人敢提出反对意见。
可是，战后整个世界趋向民主潮流，劳工地位提高，劳资问题层出不穷，而社会舆论往往又支持劳工运动，所以形成了一股激进的势力。公司里有很多人都成了工会的成员，他们经常会反对公司的政策，使经营者都感受到了逼人的气势。这时，才使松下体会到用人的苦处。
开始时，对于这类人事上的困扰，松下也想不出具体应付的策略。但后来，从和顾客的交往中，松下悟出了一些较积极的想法，心里才比较舒坦。
他认为，用人固然是一件苦差事，但如果把部属当成顾客，就会重视他们——顾客往往有权利提出一些无理的要求，而我们却必须尽一切力量使其满意，使他们乐意购买公司的产品。
因此，如果把公司员工或工会的成员都当成顾客看待，即使要求无理，也应怀着感谢的心情去接纳他。
正因为有了这种想法，用人的苦恼自然就降低了。这当然只是松下个人的自我安慰法。松下认为，用人最好不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应该设法使大家体会工作中的乐趣，使部属把工作当成自己分内的事。这样一来，就再也没有用人的困扰了。
如何处理委任与放任的关系
可以委任，但不能放任。