我们不能像大公司那样考虑问题，否则我们就死定了。
——比尔·盖茨
拆分重组效应
最好的软件是由少数的几组人创造的。
在微软早期发展阶段里，比尔·盖茨得出这样的结论：最好的软件是由少数的几组人创造的。当公司决定从西雅图迁走时，它的雷德蒙总部被有意设计成强调小型团队特征的样子。为了提供合适的环境，在许多楼的第二层都设立了方便的公共设施，这方便他的开发成员每天都可以交流，微软总部的设计没有采取传统公司的设计做法。
微软方法中令人惊奇的一面是，它并不像人们描述的那样是家五花八门的想法集散地，尤其值得一提的是，那表面上似乎宽松的氛围似乎只是画面的一部分。
比萨饼也许可以直接送到你的工作桌上，但是同时也有许多工作方面的约束或纪律。公司表面上呈现出欢快的宽松氛围，但实际上，工作是件很严肃的事情。例如，每个项目的发展空间与前景都被详尽地勾画出来。
这是一项好的项目管理方法。它不仅适用于软件开发，而且还适合于任何要长期开发产品的产业。人们被分配给任务，然后可以在某种程度上决定工作方式与工作计划。人们知道他们置身何处，采用什么样的工作方法，最终要得到什么结果。这方法行之有效，因为人们对工作状况都有很清楚的了解。公司调动了员工们的积极性，同时他们的知识与创造力得到认同并得到回报。
在微软没有象征地位的标志。事实上，雷德蒙总部所有的办公室都陈列着同样的家具，房间也是同样大小——9英尺×12英尺。这加强了平等的氛围，消除了有可能因为办公室大小而引发的纷争。但它还有另一个实用目的，办公室大小的标准化使内部调整更容易执行。这对于一个经常做内部调整的公司来说非常重要。这意味着如果有必要的话，微软的人力资源部可以在一夜之间安排200人的工作调动。
只有高级的管理人员才有大一点的办公室：两个9英尺×12英尺。在那里隔离墙被拆除了。比尔·盖茨本人的办公室十分寒酸。多年来，他一直拒绝为他开设的专门停车地点，但后来他意识到没有它就不能在最后一分钟才离开办公室去赶飞机，于是又重新开设了自己的停车地点。
尽管微软目前在世界范围内雇佣了成千上万的员工，但比尔·盖茨努力让微软有小公司的感觉。比尔·盖茨用自己特殊的方式来控制微软，经常拆分公司通过重组来实现符合他控制的要求。他只需与少数的管理人员交流就能控制整个公司。
从效果上看，这种管理行为和控制方式，不仅避免了发展规模与提升业绩效益发生冲突，更使微软公司内部永远保持着最佳团队的工作环境。当美国联邦法院把微软推上被告席，强制拆分这个巨型企业时，岂不知比尔·盖茨早在此之前已经做了最充分的准备，聚集在微软旗下的无数个子公司，每一个都足以让任何竞争对手恐惧。此时的人们，不能不佩服比尔·盖茨的远见卓识和经营智慧。
分层治理模式
有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。
比尔·盖茨以他独特的组织系统控制着微软公司。他很喜欢享受首席执行官的权力。
在20世纪90年代早期，他将微软公司重组。在微软公司组织的最上层，他设置了总裁办公室，由他和最信任的三位助理组成。这个办公室就好比是微软公司的商业大脑。
在总裁办公室之下，则分成15级的经理层，其中第15级约有7人。这些人称为“建筑设计师”，他们是微软公司最资深的软件开发人员。
在编制程序代码方面，比尔·盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有比尔·盖茨那样的整体视野和洞见。光凭这一点，就足以让比尔·盖茨管辖这些高手了。虽然有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称：“他如何用人，完全要看那个人本身智慧发挥得如何。”
对于这些最高级的“建筑设计师”，比尔·盖茨由衷地称赞：
“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”
这样的组织结构意味着比尔·盖茨只需要对总裁办公室的三位助理以及对15级七位最高级“建筑设计师”发话，就可以控制整个公司了。
这是他独创的分层治理的做法，现在看来还挺有效。
小团体思维模式
我们不能像大公司那样考虑问题，否则我们就死定了。
微软公司在历年美国《财富》杂志全球500强中始终位居前茅，是世所公认的实力最强，发展最快，竞争最有优势的巨无霸企业。然而比尔·盖茨从不这么看，他只承认微软是一个世界上最大的小公司，或是世界上最小的大公司。这和通常人们理解的规模越大实力越强的观念是不同的。诚然，今天的微软是一个拥有200多种产品、数万名雇员的庞然大物，但比尔·盖茨从来都以自己的管理方式和思想观念驾驭着这个巨型航母。
尽管微软目前在世界范围内雇佣了成千上万的员工，但比尔·盖茨努力让微软有小公司的感觉。
“公司的规模与业绩是冲突体。即使我们是家大公司，我们也不能像大公司那样考虑问题，否则我们就死定了。”
“我负责管理行政人员，其实在理论上，只有几个人直接为我服务。整个公司是合作型的。我们讨论我应如何分配工作时间，我应该在什么时候如何帮助他们完成工作。”
每当微软发展到大公司的规模时，比尔·盖茨就把它拆分成小型公司。小型公司最多雇佣200名员工。微软之所以不断作这样的结构调整，是因为这有利于出色地发挥自己的管理才能。
“当我们只有80人时，我知道人们何时进出，我知道他们的车牌号以及他们的个人项目。我与每个人打交道，了解每一条编码。现在，我们的交流就不那么直接了。仅仅产品开发部就有3000多名职工。当然我不可能记住每个人的姓名，但是我认识些关键人物。”
比尔·盖茨以自己特殊的方式来控制微软，他在享用首席执行官几乎至高无上的权力。20世纪90年代早期，他就重组公司以符合他的要求，便于自己的实际控制。
人格化管理
自己的办公室，自己装饰和布置，任何人无权干涉。
微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方。比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：人格化管理——特别是其中无等级的安排，让许多其他公司的员工欣赏。
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强和为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的负面影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
公司设立平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的。如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。
公司设立无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔·盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔·盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在了微软。
早期警示系统
如果问题正在滋生，让你的上司早日得知才是上策。
“不要让你的上司到最后一刻才知道无法如期交货、公共关系不佳或是产品出现瑕疵等坏消息。如果问题正在兹生，让你的上司早日得知才是上策。这种早期警示系统有助于上司采取对应政策，进而决定是要帮助你、为你辩护、提供更多的支援或是转告更高层的主管可能的结果。”
比尔·盖茨如是说。
微软获利最高的部门之一CD-ROM小组为了迎接圣诞大卖季的来临，不惜花费整个夏季的时间辛苦研发年度新产品。尽管过程极其艰苦，但是他们仍对自己能够如期交货十分乐观，甚至发布了一份新闻稿，让所有的人都和他们一样充满信心。乐观固然是好事，但是他们忽略了事先告诉上司，他们所冒的风险和研发过程中不断产生的进度延误。
时间一分一秒地过去，程式设计师必须更辛苦的工作，以接合赶不上的进度，但是每一个阶段都比他们原先所预期的还要困难，也浪费了更多的时间。但是他们仍未告知上司真实的状况，在每周进度报告中也不露一丝痕迹。
最后，在当年的秋天，他们终于了解到所作的努力是白费心力的，更不可能赶上圣诞卖季。这时他们才将这个坏消息告诉上司。
当这个倒霉的经理告诉盖茨他们势必错失圣诞卖季时，盖茨气愤地想要明白，为什么他们到了最后一刻——所有的新闻稿和行销活动都准备就绪之际，才发觉这个事实？经理想要向他解释产品的复杂性，立刻被盖茨打断；想要解释他们所应用新科技的关联性，也立刻被打断。到了最后只好闭上嘴，听着盖茨尖酸地数落：微软为了这个项目花了多少钱，原本自满的保证，会惹来多少软件专卖店的白眼，作为一个主管，你竟然事前毫不知情……
结果这次会谈，成了这个经理在微软最可怕的一次经验。
如果不用等到最后一秒才让上司知道，如果程式设计师早在问题发生时就先对他说：“我们似乎遇到了一个瓶颈，原因为何，这是可能的替代方案。”上司就可以早一点帮助他们渡过难关，可以停止相关活动的进行——如果问题真的解决不了，他也可以先让他的上司了解情况，更不会被盖茨痛骂一顿了。
神奇的反馈圈
形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。
在微软，比尔·盖茨建立了同事之间互相提供回馈意见的机制。他十分热衷于建立“回馈圈”，这渗透到微软公司日常处理的每一项工作中。正如世界上其他主要计算机公司一样，微软公司也有自己非常复杂的电子基础设施。公司的每个员工都可以通过电子邮件方式与别人交流。
比尔·盖茨说：“在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以我们必须建立起有效的‘反馈圈’。”
他还说：“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以知道所出现的问题了。”
比尔·盖茨本人以及时回复微软公司任何员工的电子邮件而著名。据说公司的一位高级管理人员遭到解职，就是因为没有及时地处理他的电子邮件。
微软公司的“反馈圈”让同行们心惊胆战。在公司内常常惹起纷争的是在操作系统开发小组与应用开发小组之间所谓的难以逾越的鸿沟。微软公司的操作系统被确立为计算机业标准操作系统。这为公司的应用开发小组提供了别的软件公司望尘莫及的优势。理论上讲，微软公司硬拆分它的操作系统开发组与应用开发组来保持各个赛场的发展。这种人为的拆分被称为“鸿沟”。但是竞争者们经常批评说这种做法漏洞百出，并指出微软公司的应用开发者常常掌握了操作系统的内部资料，而对方的开发者却无从知晓——情况反之亦然。