随着把业务战略转向互联网领域，微软对信息技术资源也作了相应的转移，开始开发一些在互联网上与顾客和合作伙伴沟通的应用软件。微软为顾客提供了一种称为Windows Update的724的服务，使得用户能容易地从网上获取更新版软件和维修处理。由于服务是724的，对于项目组来说最大的挑战就是如何赢得更多的准备时间。“幸运的是，”盖茨说，“约翰的小组自从1998年以来为我们其他的互联网址做了足够的724项目，所以当这项新服务展开时，他就有专门技术能及时支援后台。”
为了配合互联网时代市场的需求和发展，建立一个没有信息死角的办公室通讯环境，微软部署了由4000个无线闸道器（AP）组成的密集网络。咨询科技小组决定采用IEEE802.11b标准来建立这个网络。这个庞大的计划必须符合使用者的要求，因此咨询科技小组针对3栋大楼内超过600名以上的使用者进行了为期两个月的试用计划。之后，微软投入了900多万元用于配置无线闸道器，和独立存取点所需的设备和人力费用。
这个密集网络建成后，微软发现员工的生产力的提高所带来的收益十分惊人。网络工程部门的资深经理马修·雷曼说：“我们为3.5万名员工投资了900万美元来部署WIAN，而每年预估的收益为610万元，因此，在18个月后就可以收回成本。”其实，610万在当时是一个相当保守的估计。
这项WLAN计划的主要效果之一是，大大提高了员工的生产力，通过无线功能的笔记本电脑，员工可以从微软内部的任何地方发送电子邮件，分享信息，获取资料。试用计划技术志愿工作小组经理迪娜·马德森对WLAN的评价是：“我的工作量比以前提高了一成，每周大约提升5个小时的生产力。”
如何预期员工会失败
如果解雇了犯错的人，就等于否定了这个教训的价值。
员工是错误的制造者。他们也是最了解情况的人。与其处罚，不如把时间用在错误的更正上。就像微软流传的一句名言：“如果解雇了犯错的人，就等于否定了这个教训的价值。”
在微软，有一个管理的原则叫做“预期员工会失败”。微软与大多数企业不同，大企业都不容许失败，而员工的失败却是微软“计划”中的事情。因为有计划，所以，当错误来临的时候，微软会启动相应的机制来处理。这比不容许失败的企业会面临的情况要好得多。如果企业把失败视为不得了的大事，那么许多员工即使明知计划不可行，有失败的可能，也不肯说出真相，把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，因此一旦有失败的可能，员工会主动提出来，问题便得以在最快的时间内解决。管理层还会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。
微软副总裁鲁兹·希格曼在微软的成长过程中完全展现了微软对员工的这种宽容。他刚进入微软时，主要负责区域网络系统的行销工作，可是情况十分糟糕，“简直是一败涂地”。后来微软把他安排到Windows系统中Workgroup的行销团队中。起初他的表现也不如意。经过一段时间的学习和锻炼，他开始做出成绩，于是被派任为比尔·盖茨的助理。上任后，他所提出的网上商业服务的建议得到盖茨的肯定，盖茨让他负责开发这个领域，结果虽然过程中遇到了不少困难，但最后还是获得了成功。这个成绩使鲁兹·希格曼获得了副总裁的职位。回想起这段经历，鲁兹·希格曼说：“很难想象我如果开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面？”
微软的另一个杰出的主管杰夫·里克斯也曾有过类似的经历。1984年，微软制表软件上市后被发现有重大瑕疵，微软不得不把上市的产品全部收回。这项错误带给公司巨大的损失。杰夫·里克斯当时正是这个项目的产品经理，盖茨告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”这个错误并没有断送杰夫·里克斯的前程，在汲取教训后，时至今日，他早已成为微软内部顶尖的主管之一。
微软的员工对他们所进行的工作有很大的自主权，可以决定工作该如何进行，因此，决策的运行速度相当快。另外，员工在提出一项建议的同时，必须提交一个替代方案，并比较这两个方案的优劣。当原案失败时，替代方案就可以在最短的时间内解决出现的问题，这样的做法有助于将错误所带来的影响减到最小。
当然，微软容许员工犯错并不等于鼓励员工犯错。在盖茨看来，失败和错误并不可怕，关键在于能否从中汲取教训，改正错误。
让员工给自己打分的方法
赋予每个人最大的发展机会是对员工的信任与尊重。
每个公司都要对员工的工作进行评估。微软对天才研究员的评估与对普通员工的评估有什么不一样吗？对于这个问题，微软研究院的负责人雷斯特说：
“在公司里，评估不同部门的员工标准都是不一样的。评估研究员，主要看他做研究的生产力有多高，比如发表文章的篇数、文章质量等。在每个专业领域，评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。”
做研究有很多不确定性，研究的成果本身可能很难确定什么时候能做出来，但是，仍然会有很多迹象可循。比如说，一名研究员是在做非常优秀的研究（只是离出成果还需要些时间）还是研究本身没有太大意义？其实这是不难判断的。
在别的领域也是这样，比如说评估一个程序员的工作，并不是简单地看他写了多少行代码，而是要看代码本身的品质，以及该程序员与别人的合作情况，看看他是否对团队的工作有较大帮助。对于真正好的项目，如果需要其他方面的支持，研究院一定想办法满足；而如果项目本身没有意义，就要果断地予以终止。
在上海微软全球技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门开发了“Clarify”（澄清）软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值。因为各种指标相互牵制对照，无论是普通员工还是管理层人员，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。曾任微软中国区总裁的唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
微软衡量员工的指标包括两方面——个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现，则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再给员工打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。
如果不服气，员工还可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，总裁也会定时组织所谓的“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。
微软为什么不雇用笨蛋
我不雇用笨蛋。
盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人，并给予他们丰厚的回报。
这是微软成功的最重要的原因。
尽管比尔·盖茨才华横溢，但他并没有把微软的成功全部归功于自己。他愿意承认这个领域内优于其他人的天赋。正如《财富》杂志说过的：“微软由一个人尽皆知、才华出众的人所领导着，这位领导人也具备对其他人才智的识别力。”
“我不得不说我的最佳商业决定与用人有关。与保罗·艾伦一同进军计算机也是所有用人决策中最成功的一个。后来渐渐地，我雇佣了斯蒂夫·鲍尔默这位朋友。从那以后他就成为我主要的商业伙伴。有一个你完全信赖、全新投入分析你的观点，却又有不同技能的人来监督你，这十分重要。当你和他商讨问题，他会说：‘嘿，等一下，你考虑到这一点或那一点了吗？’与这样有才能的人共事让我受益匪浅。他不仅使工作变得有趣，而且还会给你带来许多商业上的成功。”
盖茨对在计算机方面一无所知的人不忍受。他说，“我不雇用笨蛋。”在一些部门，他从来只招募最杰出的人物。公司经常从大学校园里直接招募有众多天分的毕业生。
盖茨具备人们认为根本不可能存在的综合品质——既是一名脚踏实地的实干家，又是一名科技者。
从一开始，盖茨就坚持公司要雇用最出色的人才。“无须否认，当从智商角度挑选人才时，你必须首先具有能识别出谁能编写软件的能力。”盖茨说。
在微软王国里，一个程序员的智力资源经过商业方面的魔力转化就会创造出前所未有的市场。必要时，盖茨亲自介入招聘过程。例如，当一个特别有此才华的程序员忧虑是否该加盟微软时，盖茨就亲自打电话做说服工作。
天才都愿意与同领域的最出色的人才共同工作。有时，高级的程序员会说服他们以前的同事来加盟微软。例如，盖茨在1981年为微软引进了Xeroxparc公司的查里斯·西蒙尼。西蒙尼被人们称为“微软语言之父”。后来，他说服了许多人迁职加入微软。
“我们如何雇佣到这些伟大的天才呢？当然是靠人们的传言了。”盖茨说，“人们说，到微软来吧，这儿工作还不错。”
比尔·盖茨式“N-1”雇员计算公式
一个二流的员工，一旦在公司里占到一个位子，你就很难让他走开。
比尔·盖茨曾经说，微软公司成长如此之快的最重要因素，是因为微软公司拥有那些聪明的人才。在微软公司创立之初，他就招聘到了一批熟练并且出色的程序员——他称呼他们为“聪明的朋友”——后来，这样的人愈来愈少了，他也就不得不开始招募“聪明的陌生人”了。
“史蒂夫·巴尔默和我唯一的一次真正的意见相左是在他刚进公司时。那时，我们公司里总共有25人。他说‘我们得多雇50人，才扛得下这么庞大的场面’。但我说‘不行，我们付不起薪水’。后来，我想了一天，改口说‘好吧，你要雇人你就快一点雇，但只能雇最出色的人。你若做过了头，我自然会告诉你’。结果，我们现在总共有2.4万人，而我们最关键的事，还是引进更出色的人才。”
微软公司严格的雇用员工标准使许多想进微软公司的人望而却步。比尔·盖茨始终不愿放低这一标准。他深知，一旦吸引到了顶尖的程序员，其他同样水平的人才就很容易招募过来。别的公司对新进人员一般都有试用期，唯独微软公司宁愿在雇用之前就把目标人选仔仔细细审查一番。
好的开始是成功的一半，一开始用对了人，就可以省掉后来不必要的成本，包括员工因为不能胜任而必须离开时对于其他员工士气所造成的打击。
微软公司的用人守则是：用一个二流的人，比用错了人还糟糕。比尔·盖茨曾经对微软公司的经理们解释，他任用人才的优先考虑是：若有人没法进入工作状态，我们其实还好办。但你若用了个二流的人才，工作表现勉勉强强，那我们的麻烦就真的大了。
“一个二流的员工一旦在公司里占到一个位子，你就很难让他走开。”
所以，为了避免这种麻烦，比尔·盖茨从创业初就始终坚持——公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需的人数。他的计算公式是“N-1”，这N便是公司实际所需的员工人数。
比尔·盖茨这条简单的经验法则，强调的是只用最聪明的人——因为你永远没办法把你需要的人全弄到。所以，直到今天，微软公司里面始终找不到无所事事的人。