——联想的人才战略
“办公司就是办人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”
——柳传志
小公司办事，大公司办人。
市场经济的竞争，实质是抢夺人才的竞争。拥有众多高素质人才，建立人才管理机制并且能够充分调动其积极性的企业，在市场经济竞争中，才能长盛不衰，不断地夺取新胜利；而人才匮乏或者虽有一定数量的人才但缺乏调动人才积极性管理机制的企业，必然在竞争中溃败，最终被淘汰。在高新技术企业中，优秀的管理、技术等方面人才的重要性更是突出，是起决定作用的核心资源，一个稳定的经营团队，是保证企业乘风破浪的关键。
联想集团成功发展的一个重要原因是有一个团结作战的班子。班子就是企业人才，联想对企业人才有独特的概念，是指富有较高的才能而又能为企业的进步做出创造性贡献的人。“以人为本”是联想人才战略的核心，尊重人才、理解人才、关心人才，把人才看作“主人翁”而非“被雇佣者”。柳传志认为在联想管理三要素当中，和定战略、带队伍相比，最重要的是搭班子。联想的人力资源管理紧紧围绕“吸引人、培养人、用好人、留住人”这四个方面展开。通过给员工提供没有天花板的舞台来吸引人才，按照联想的人才标准来培养人才，入联想的“模子”，培养员工从“缝鞋垫”到“做西装”，进一步从中培养出一批领军人物，保证企业持续发展。联想奉行的打造团队的方法是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土，再夯实”，意思就是培养一支文化价值观认同的骨干队伍，然后吸纳一批新人，经过培训消化，使新人纳人联想的文化轨道，然后，再吸纳。正是用这种筑路工人筑路基式的方法，使联想集团实现了人才引进与培养的有机结合，增强了联想企业文化的统一性，建立起既充满活力又富有凝聚力的企业员工队伍。
§§§第一节 管理者要做一条串珍珠的线
人才战略首先要有一个调动人才积极性的科学管理机制。对此，联想提出了一个项链理论：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，因为珍珠再亮没有线穿也成不了项链，哪怕最后这串项链是以珍珠大小来论好坏，但首先需要的是这根线。
人才当然是企业珍贵的“珍珠”，企业应该力求把最好的人才引进来，即把最好、最大的“珍珠”购进来，同时更重要的是建立完善的、充分发挥人才能力的管理机制，形成管理人才的一条线，把一颗颗“珍珠”即人才串起来，串成一条精美的“项链”。没有把“珍珠”串成“项链”的一条线，“珍珠”（即人才）再好、再多，只是一盘散沙，不会发挥作用，没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才，管理者就要学会做这样一条线，把零散的珍珠串成一条精美的项链。
高科技产业化是一个把技术变成钱，把钱变成技术的过程。把技术变成钱，本身是有很多环节的，不是光有技术成果就能变成钱，要把成果生产成产品，还要有市场、销售渠道管理等很多过程，需要科技人员、销售人员、财务人员有很多，才能把技术变成钱。如果说技术人员是一颗珍珠，财务人员是一颗珍珠，专业人员都是一颗颗珍珠，那么最高的管理者就是一根线，他把他们串起来，才能成为一条有价值的项链。作为管理者，就要为其它人才准备环境，站在更高的角度考虑全方位的问题，是一个系统设计。
联想的缔造者柳传志就是一条能串起珍珠的线。上世纪80年代，中科院的一批研究员都渴望找到一条道路，把计算所里的发明卖给千家万户，让技术变成利润，实现自己做点事情的梦想，甚至还能贴补计算所的研究经费。柳传志作为其中一员，也有这种强烈的愿望，但它深刻分析洞察了自己的短处：在科学的领域里缺少专注和激情，也没有一鸣惊人的才干，比起计算所里的许多人，比如倪光南和陈大有，要差许多。“有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”柳传志深知自己的价值所在：“我想我就是那条线。”
创业初期，柳传志心目中的一颗珍珠就是倪光南，后者是刚刚辞去加拿大国家研究院的职位访问讲学回国的一流计算机研究专家，柳传志三顾茅庐，为倪光南开设特区，将倪光南送上神坛，倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，成了早期联想的技术支撑，孕育出了“少年”联想。打开香港窗口，又发现一颗重要的珍珠商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞。柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，把联想一步步做大，使得联想进入快速发育期。然后由培养提拔了孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合联想的给他们足够的发展空间，不适合的就要忍痛割掉。短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。杨元庆、郭为适合了联想发展的需要，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
企业人才是个人才能与企业环境的统一，即人才的产生首先取决于内因，即人才要有知识和创造能力。同时人才的产生还决定于外因，即合适的人才环境，只有适合的外界条件才能促进才能的充分发挥。所以企业应该制定科学的人才战略，创造优越的人才环境，使人才发挥最大创造性，展现人的最佳才能。
柳传志说，联想人力资源部最重要的工作不是找珍珠，而是找到串起珍珠的那根线。高薪“挖角”并不难，联想还是有这个经济实力的，但对像联想这样的中国企业来说，要想和外国企业在人才市场上竞争，重要的不是把他们的高级人才挖过来，而是缩短和他们之间在人力资源管理方面的差距，建立起联想具有凝聚力的企业文化，这种企业文化就好比那条串起珍珠的线，如果没有这条线，即使今天拿来很多大珍珠，过两天还是要被别人拿走的。当真的把珍珠穿成一条美丽的项链时，每个珍珠找到了自己发光的位置，别人想“挖角”也挖不走了。联想有一个很好的例子，1988年，郭为刚进入联想时，他的一个同学从美国回来，见到他劈头就问：“你怎么还在中国混？”直问得他面红耳赤、无言以对，数年后，已成为联想集团副总裁的郭为去美国出差，又碰到那位同学，这回是他自豪地问：“你怎么还在美国混？”
§§§第二节 办公司就是办人
管理学家德鲁克说：“企业只有一项真正的资源，人。”每个企业都有自己的一套人才机制，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。深知人才重要性的联想有一个著名的论断，那就是“办公司就是办人”。有人曾经问柳传志联想靠什么发的财，柳传志的回答是：靠人。当有人问柳传志联想将来靠什么发财时，柳传志的回答还是：靠人。
联想把人才放到战略的高度来看，十分重视人才的培养和团队的打造，联想的“办人”就是管理三要素的“搭班子”、“带队伍”，这是一个系统工程。
一、联想的人才观
联想认为人才应该有三种：一种是能独立做好一摊事的人；一种是可以带领一群人做好一件事的人；一种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。1989年以后，联想集团在第二种人才下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位子，占总经理人数的80%。联想发展壮大以后开始重视第三种人才的培养，认为可以在企业中承担较高责任的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、带队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
这个标准既是一种训练标准，又是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来衡量人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。联想始终不去衡量一个静止状态的人，那可能会有假象。“这有点像看时装表演，只有在模特儿举手投足之间你才会发现美，橱窗里的石膏模特至多让你感觉漂亮”，人只有在运动中才是真实的，人的能力只有在运动中才客观体现。
联想甄别人才时，在这六个标准下要求人才应具有以下一些素质：
有事业心。要求员工特别是干部有为联想的发展、为中华民族信息产业的发展而奋斗的事业心。“作为联想的干部，要真正有为民族做一番事业的理想。”人才大都有很强的上进心，事业心里包含了上进心，但事业心的层次更高，“事业心要升华到一个更高的目标，即使自己吃亏，但要为这个事业做出奉献，这才是事业心。”“有了事业心就会立意高。事业心强以后才能自觉地接受大局观的观念，才能够自然大气，做事是大手笔，再不会小里小气地做事，也再不会和人去争尺寸之短长。”事业心是人才成就一番事业的基础。
有信誉。柳传志是个十分重诺守信的人，他认为说出去的事情就必须做到，每做一件事都是一次信誉积累的机会。他要求部下首先要有信誉，然后才是能力。“希望我们联想的干部，特别是年轻人，要牢牢地记住把取信于用户，取信于同仁，取信于领导，取信于下级，取信于政府，作为在联想事业上求发展的基础。年轻人表现的机遇并不是很多，当你一旦大话说出去之后，事情一次做不灵，二次再做不灵，你就会丢失很重要的机会。”当一些年轻干部通过一件件事情赢得信誉之后，柳传志对他们甚至会有一种偏爱，而部下言而无信则是他最不能容忍的。
有正气。要求员工勤勤恳恳劳动、清清白白做人、光明正大做事、理直气壮挣钱。“作为联想的干部，必须堂堂正气，光明磊落。不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈；不许为了本部门的利益和别的部门形成摩擦；不许吃回扣，收红包，利用工作关系谋取私利等等。”为此，联想制定了严格的纪律，对违反者给予批评、扣发奖金，甚至开除等处罚。柳传志说：“我们要有理想，守纪律，不管社会环境如何，我们都要正派地经营，正派地做人。联想集团应该为纯净中国的社会风气尽自己的努力。”
有拼搏精神。联想提倡“把5%的希望变成100%的现实”的拼搏精神。年底各部门制定经营指标时，部门总经理不能拿出一个唾手可得的指标，而必须拿出一个需要助跑起跳才可能摸着的指标来。那种宽容自己而只愿接受“安全”指标的行为是联想所摒弃的。联想的人才要有一股冲天的干劲，这样才能成就大事，炼出人才。联想正是靠这种拼搏精神成长起来的企业。
有合作精神。联想十分重视培养员工的集体主义精神，加强员工队伍的团结、协作，铸造“斯巴达克方阵”。联想认为，一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两条，事业做不大。联想集团就是这样“一个人一个人与别人比比人家弱，合在一起就比较强”的企业。联想要求人才有大局观念，“公司的各级骨干，特别是子公司高层领导，要时时事事想着联想的大战局，要服从大战局的总体目标”。“对不利于总体战局的人和事，作坚决的毫不妥协的斗争，不怕打碎坛坛罐罐。”对那些有才华但不会妥协的年轻人，他则会不失时机地进行一些委屈训练。
有制定战略的能力。联想认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多需要的是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，就很需要第三种人才。他要求公司管理人员具有审时度势、能制定战略的能力。部门总经理要拿出三年的规划，不会制定战略就不能当总经理。
有搭班子、带队伍的能力。部门和子公司的负责人要有搭班子、带队伍的管理能力，不会搭班子的总经理，不能培养人的总经理，不是优秀的总经理。作为领导者，不仅要完成工作目标，还要考虑完成的手段，“是一个人拼死累活地干，还是组织队伍一起干；是把工作方案一个人装在脑子里，别人都是简单的执行者，还是让下级都能成为主动的参与者，调动起下级的积极性，这两种领导得分应是不一样的，升迁也是不一样的。”
能说能干。柳传志是个很实干、很能干的人，他反对说空话、说大话，主张说到做到。但他又是一个很能说的人。陈惠湘曾这样形容柳传志的口才：“在一个上千人、嘈杂混乱的会场里，谁能够用三句话使全场鸦雀无声？柳传志能做到。上千人的会场，谁能够发表三个小时演讲还能令人全神贯注？柳传志能够。”市场经济需要推销自己、推销公司，这就要求人才不仅能干，也要能说。能说能干的柳传志也希望每个联想人都能说能干，他认为：“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。”这是根据现代市场经济发展的需要，对“君子讷于言而敏于行”的传统人才观的变革。
联想员工和联想人是两个概念。联想通常用两个维度来分析人。一个维度是他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是他是否出业绩。从这两个维度判断，联想把员工分成四类：一类是既认可联想价值观又出业绩的这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人我们在人才管理和开发方面要考虑不同的策略；第三类很认可联想价值观，但做不出业绩来，这是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩，当然就没必要保留。联想不要求所有人都把公司的事业当成自己的事业。但上进心是普遍要求的，联想希望每个人都抱着干一番事业的上进心，只不过这个事业有的可能是沿着自己的发展方向走。如果这个方向和公司的发展方向相一致最好，即使不是最好，只要两者没有利害冲突，联想对所有的人才都是本着好好培养的原则去配置和利用，一旦两者发生明显冲突，企业也不是慈善机构，只能请他去干自己的事业去。
二、入模子