最后，海外研发机构是促进华为建立国际品牌的积极因素之一。国际市场的竞争不仅仅是单凭技术先进与否，在很大程度上也是品牌的竞争。华为在海外研究机构能够为其带来良好声誉，以及华为在国际市场的积极宣传，华为渐渐的在国际市场上率先树立起了中国通信类制造企业品牌形象。例如，在泰国市场，华为从移动智能网切入，迅速取得客户对华为产品品牌的认同。此后，华为产品在泰国实现了从移动智能网、光网络、GSM到交换机和数据通信产品的全面进入。又如，在德国市场，华为通过与德国国家技术研究院、Siemens公司、CETECOM公司以及IPC协会等国际公司和国际组织的合作，其产品最终进入德国的广阔市场。由此可见，在品牌竞争时代，已经迈出国际化步子的华为显然不愿做陪衬，对于海外客户来说，认识华为似乎就是从其海外研发机构开始的。
§§§第四节 利用“压强原则”实现技术突破
《华为基本法》第二十三条规定了华为的资源配置的原则：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
在技术创新上的投入上华为也遵循着压强原则，任正非在讲话就曾提到了华为技术研发成功的关键，他说“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”
“华为选择技术生存，意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留给自己太多的退路。”在华为的技术研发的选择和投入上都遵循着压强原则，我们来回顾华为发展过程中最重要的两次技术研发选择。这两次选择对华为而言是历史性的，第一次是自主研发万门交换机，使华为真正走上自主研发道路；第二次是豪赌3G，使华为的技术跻身于国家的先进行列。
时间回到90年代初，靠2万元注册资本起家的华为通过代理香港HAX交换机并利用差价获得了原始资本积累后，因为国家限制信贷控制设备进口，代理业务“走到尽头”。摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链断裂的代理商来说，丧失代理产品的能力，更不会有勇气冒更多的资金风险自己研制交换机。华为则不同，从做代理商那天起，任正非就希望做出自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的源动力。在代理商阶段，华为曾不断对那些国外交换机技术开始研究。当HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，华为必派出自己工程师到现场。C&C08是华为第一个具有自主产权的产品，在C&C08上华为投入几乎全部的家当，付出了6000万到1亿元的代价。
“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”任正非最初的选择充满了悲壮。接下来一年时间里，华为用去全部“家当”投入C&C08研发，一位华为工程师回忆当时的情形“当时其他国内同类厂商看到华为推出JK1000后，开始做2000门交换机，只有华为将研发目标直接瞄准万门级设备。”在当时技术条件有限的情况下，更多的国内厂商宁愿选择跨越较低的技术门槛。这样做市场进人成本低，收益快。而华为直接选择开发万门交换机，把万门交换机作为自己以后的主要产品，对于当时的华为来说，万门交换机意味着长期的市场。为了与其他厂商的2000门交换机同步上市，华为加快了研发进程，集中公司大部分的人力、物力并最终研发成功。华为凭借C&C08在万门交换机市场上占据的领先者的地位，C&C08对华为的市场贡献延续至今。
华为在3G上投入了大量的资金，有华为内部消息认为，华为近两年实现的利润约为30亿—40亿元，也就是说华为在3G上的投入达到其利润的35%。当上世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并对此下了全部赌注，研发体系完全以GSM为中心，当GSM市场真正到来时，诺基亚大获成功。同样，华为对基于GSM的WCDMA技术方向深信不疑，甚至放弃了在UT斯达康、中兴通讯开始涉足小灵通之前就与日本京瓷公司进行的移动市话技术谈判。经过短暂的市场考察后，华为在俄罗斯、美国的研究所开始了对WCDMA从芯片到系统的全系列规划。据不完全统计，每次芯片规划并投人生产的费用都超过2000万元人民币，而华为仅芯片规划一项累计投人就超过40亿元人民币。
虽然在国内市场上3G标准一再推迟，但是华为已经在3G技术上取得非常大的优势。据业内人士的估计，中国一旦启动3G市场，其中光是建设网络设备的采购额就将达到2000亿元人民币。由3G拉动的半导体、电子元器件、材料、软件等一大批相关产业，将带动起2.4万亿的产值。中国3G市场的前景将会非常美好。在2007年中国3G技术TD-SCDMA（简称TD）将在10个城市大举铺开，作为此轮扩大测试的主导运营商中国移动，其首期采购合同行将发出，有消息说，涉及金额可能超过150亿元。
在国际市场上，华为3G产品取屡有斩获。2003年12月18日，华为打响了其3G设备销售第一枪——成为香港移动运营商SUNDAYWCDMA商用网络的基础网络及业务平台的独家供应商；一周之后，世界500强之一的阿联酋电信（Etisalat）宣布，由华为技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA3G网络正式投入商用，华为公司作为独家供应商。
2005年4月，华为入选英国电信（BT）未来五年优先供应商，此次“中榜”让华为第一次站到了与爱立信、思科、西门子等七家一流供应商的同列。到2006年，华为公司在海外3G市场可谓硕果累累，华为在全球部署了35个UMTS／HSPA商用网络，应用于20多个国家和地区，如西班牙、巴西、荷兰、葡萄牙、波兰、马来西亚、阿联酋、巴基斯坦及中国香港等，井成功突破欧洲和日本的高端市场。华为WCDMA／HSPA已经跻身全球三强，成为Vodafone、FT，T-Mobile、西班牙电信、阿联酋电信的3G合作伙伴。这成为华为加快国际化步伐的直接推动力。
这两次的技术研发的选择和投入都充分体现了华为的“压强原则”，第一次选择可以说是利用“压强原则”突破国外的技术垄断，使华为真正的走上了自主创新之路。第二次选择是华为技术路线的另一个重大决定，华为认为2G是解决温饱，3G才是未来。华为在抉择研发GSM还是CDMA的时候本来可以选择两个一起研发，但是如果采取这种策略平均用力的话，华为可能在这两个技术上都无法达到领先的水平，毕竟华为在资金和技术的积累上还无法和其他的国际厂商相比。“集中优势兵力，打歼灭战”才是华为最优的选择，华为的这种坚持在技术上保证了领先的地位。
华为在研发上敢花钱是出了名的，华为每年在技术研发上的投入大约占销售额的10—15%，以此来保证华为在技术上形成的优势。华为在技术上这么大的投入一方面是因为在华为所处的电信设备行业，华为的起步晚、技术积累少。另一个方面是因为通信设备制造行业存在的有很大的利润空间。
然而，开发技术是一个艰难而且难以预知前景的过程。无论是巨额资本投资，还是现有科技和工程能力的大量储备，都不能保证取得成功。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务。公司必须密切注视并且获得新知识，了解不断变化的市场趋势，并且迅速对顾客不断变化的需求做出反应。华为在密切关注技术发展趋势的前提下，利用压强原则在技术研发速度或者说自主创新速度上能紧跟客户的需求，满足客户价值。“压强原则”成为突破国外诸列强技术垄断，在市场竞争中成功突围的一大因素。
§§§第五节 从拿来主义到自主创新
一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。而理论型的技术专利即发明，一般需要二三十年左右，这对于年轻的中国技术型企业来说，通过开发原创核心技术来产生市场价值，实现企业发展有相当难度。
华为和很多中国企业一样在创业初期或者企业的成长期采取的是技术的“拿来主义”，即是先引进国外的先进技术，然后实施跟随战略，对外国的产品或技术进行跟进模仿，最终走上自主研发的道路。因此对华为这样的一个民办企业来说既没有技术积累，又没有雄厚的资金支持，在初期就想在科技方面有所突破是不可能的。就算是韩国和日本的那些高科技企业，在创业初期也都选择跟随模仿到自主研发的路线。
华为的很多技术都是跟随策略的产物，但正是对这些付费技术的模仿和跟进，华为才逐渐的形成了自己的技术积累。随着企业的发展，跟随战略已经不在适用，企业需要自己的核心技术，因此走上自主创新之路才是最优的选择。《华为基本法》明确规定，华为在发展过程中必须广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。
从创新模式上讲，华为是在国外技术基础上进行二次自主创新。它抓住世界通讯技术越来越依赖信息技术、集成电路技术的机会，掌握当今世界最先进的计算机软硬件和集成电路技术，并运用于通信领域，从而能在较短的时间内实现技术突围、缩小民族通信业和世界通信业的距离。
华为每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上，主要做的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步。对于所缺少的核心技术，华为通过购买和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多。中国专利保护协会秘书长胡佐超在接受媒体采访时表示：“在专利战略上，很多中国企业要么没有意识，要么没有正确的意识，而华为通过核心专利购买取得一定市场优势，这种战略是正确的。”华为的这种创新模式是很值得借鉴的。