其实，“年薪门”引起的舆论，不在于没瞒住高管的年薪，或是高管拿多少年薪，而是在特殊时期作出特殊的不宜之举，撞到社会的枪口上也属必然。当危机成为必然的时候，方法论已经退居其次了。
零年薪姿态的作出，或许会使马明哲的“年薪门”事件告一段落，但企业高管到底该拿多少，到底应该坚持什么原则，企业应该怎样才能真正地同员工一起抱团渡过危机，问题似乎并未因此而得到答案。
美国麦考密克公司在老麦考密克去世之时，几近倒闭的边缘。新总裁上任之初，就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”措施公布之时，员工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年轻力壮的新总裁这一做法表示由衷的感谢，从此士气大振，上至总裁，下至普通员工，共同努力，公司一年内转亏为盈。麦考密克公司因这一独特大胆的减时提薪的激励方法，使员工士气大振，公司发展更加迅速，如今已成为国际知名的大公司。
当一个人意志消沉或兴致渐减时，要重新激励其雄心，使其兴致逐渐旺盛，最好的方法就是“赂物”。“赂物”并不是简单赠予物质，还包括精神方面的表扬、希望等各种心理需求。“赂物”能壮志，早在《孙子兵法》中就有所提及。兵法云，“赏其先得者”“胜敌而益强”正，是这一方法的具体体现。当企业出现危机，人心涣散时，这一方法不妨一试。
平安高管“年薪门”已经告一段落了，但是从高薪到零年薪还是逃脱不了作秀的嫌疑，不论初衷为何，最终能够渡过难关，才是好措施。
“天文年薪不该拿，但‘一元年薪’甚至‘零年薪’也非解决高管年薪问题的长久之策，”专家认为，“无论采用何种薪酬体系，坚持公司治理、与业绩挂钩才是真正的核心。”所以，无论高管拿多少年薪，还是应该把经营重点放在如何解决危机、走出困境的实际行动上。
198．在别人改变之前先改变自己
当别人都说“以不变应万变”时，马云却说“拥抱变化”。阿里巴巴不仅有“三个代表”，还有“四项基本原则”。这四项基本原则的第一项就是：唯一不变的是变化。
马云讲究的是“以变应万变”，综观马云的创业发展，他是在变化中求生存，在变化中求发展。在别人改变之前先改变自己，这是马云的经营之道。2004年阿里巴巴的一次人事变动，便足以说明马云在企业经营上的“变化”之道。
2004年12月15日，阿里巴巴的全体员工在杭州大剧院召开员工大会，马云宣布了阿里巴巴领导层的一系列重大变动。
这次变动出乎所有人的意料。“这是阿里巴巴成立以来最大的一次人事调整。”马云在大会上这样说道。此次人事变动包括：原阿里巴巴首席人力官、首席运营官关明生将出任阿里学院教授，全面负责阿里学院；原阿里巴巴国际事业部总经理李琪将出任首席运营官；原阿里巴巴中国事业部总经理张瑛将退出阿里巴巴管理层。
其实在此次大会召开之前，马云已有计划调整阿里巴巴的公司组织结构：原来的四个主要机构——公司总部、中国事业部、国际事业部和淘宝事业部，将调整为“国际站”“中国供应商”“海外发展”“诚信通”和“中国网站”，作为公司重要支持的“技术”“市场”“行政”等部门将和新调整的五个重要部门一起，由新首席运营官李琪全权负责，而“淘宝”仍为独立分支。马云如此变化的目的很明确，“这将使阿里巴巴的结构更为集中，更利于发挥作用”。
李琪是此次人事调整中变动最大的一个，由原来的国际事业部总经理转为出任海外发展部总经理，并直接接替关明生任阿里巴巴首席运营官一职。而曾在美国通用电气公司有过辉煌成绩的关明生，将卸任COO和CPO两职，全力负责阿里学院的教务工作。
“我们要在最好的时机做出调整，而不是在问题出现的时候。”这是马云在大会上的讲话。他要让大家知道，“任何一个公司的稳定发展期，才是它做出重大调整的最好时机”。
马云在2004年所做的人事调整，是为巩固阿里巴巴的市场地位以及市场扩张提供充分条件。关明生负责的阿里学院，诞生于2004年9月10日，其功能是强化阿里巴巴客户的电子商务知识。“这里不仅有杭州电子学院、亨利商学院，还有北大、清华、沃顿商学院、哈佛商学院等世界知名学院，我们将与他们互换教师和教育场所。”马云将其描述为“围湖造海”。
阿里学院的作用在于：给中国众多的中小企业主提供学习和提升机会，而他们成为阿里巴巴的忠实商户。关明生被调任全力负责阿里学院，与“阿里学院将用更系统庞大的培训活动代替过去的零散行为”密切相关，目的是进一步巩固阿里巴巴的客户群。
“阿里巴巴主要做的事情就是扩大市场。”马云的人事调动意图明显，对于电子商务网站来说，扩大市场也就是扩大客户规模。
事实上从2004年年初开始，马云已在打造阿里巴巴的全球“帝国梦”。马云在阿里巴巴创业之初，就将眼光放在国际市场。当国外将阿里巴巴模式视为继雅虎（门户）、亚马逊（B2C）、eBay（C2C）之后的第四种互联网模式（B2B）时，阿里巴巴在国内还名不见经传，直到2001年底马云才将重心放在中国。随着2004年中国加入世贸的三年预备期的结束，阿里巴巴再次转战海外的最佳时机已经成熟。
马云的“变招”为阿里巴巴赢来了巨大的发展空间，阿里巴巴由此迅速成为国际上数一数二的电子商务平台。
对于“唯一不变的是变化”，马云是这样解释的：“我们在不断的变化中求生存，在不断的变化中求发展。如果发现公司没有变化，公司一定有压力，所以说我希望告诉你们每一个人，看看你自己的成长，是否带来变化，Transformation也是变化。我们的网站，Traffic，我们的Revenue，各方面是不是有变化，我们的服务策略是不是有变化。我们要不断地去适应这种变化，如果你觉得昨天赢的东西你今天还要希望这样赢，很难了。一定要创新，变化中才能出创新，所以要学会在变化中求生存。”
互联网是变幻莫测的，它的发展和未来很难让人看清楚，整个互联网都是在不断的变化中发展起来的。“以变制变”，让马云和他的阿里巴巴在互联网的“浪潮”中如鱼得水，变化的形势反而给了马云更多的机会，使他在变中获益，变中求胜。
在风云变化的今日商海中，企业一时的成功不能代表因此可以一劳永逸。几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，这就是企业竞争中残酷的优胜劣汰法则。对于企业的生命，人们往往会有这么一个设想：当企业在市场上找到一个立足点之后，只要有良好的管理，不断地开拓销路，再加上一点点运气，就能够站稳脚跟，发展壮大。这个设想是如此的“自然而然，以至于人们都将之当为“理所当然”。不幸的是，这个前提假设被证明是错的，并且错得如此厉害，以致于绝大多数曾经看似不可战胜的巨无霸级企业都已因此“战死市场”。 是什么原因导致企业的绚烂像焰火般短暂？答案是：把企业生存于其中的外部市场环境设想成永恒不变的。而实际上，这样的“市场”根本就不曾存在过！外部市场改变了，很多企业却依然像是温水中的青蛙。当青蛙舒适地躺在缓慢加热的水中享受惬意的蛙泳，也许死神就已经悄然而至了。
很多企业都会像温水中的青蛙，有一种拒绝变革、拒绝创新的惰性。但是无论是否喜欢，我们的确无法避免地生活在一个不断创新的时代，创新绝不仅仅意味着新事物的出现，更意味着可能仍然“健康”的旧事物的“猝死”。这就意味着，企业发展要考虑的中心环节，已经不是“苦练内功”，而是外部市场的创造性破坏。如果企业自身的“变形”速度追不上外部市场的创造性破坏速度，则企业无论其经营状况如何，都已经处在了温水青蛙的地位。所以当代企业要像马云所说的那样，在别人改变之前先改变自己，在环境改变之前先做好内部调整，以变应万变。
199．有勇气坦然面对真相
2008年7月24日，一篇名为《康师傅：你的优质水源在哪里》的文章在网上广为传播，文章作者称曾潜入康师傅杭州水厂“探秘”，发现康师傅矿物质水原来竟是自来水灌装的。文章发布后，众多网友纷纷指责康师傅涉嫌虚假宣传，欺骗消费者。
一时间，康师傅成为众矢之的，一向为消费者所信任的康师傅矿物质水再也没有人敢喝了，随后康师傅水源事件立即引起媒体广泛关注，媒体随之报道升级。而且，自当天起至2008年9月3日，《每日经济新闻》已经连续推出8篇新闻报道。而且康师傅公关部门相关负责人承认，杭州生产基地所生产的矿物质水确实是城市自来水净化而成的，并说“大家都是这样做的，售价仅一两元一瓶不可能用矿泉水等天然水。”民众哗然。
9月2日，沸沸扬扬的“水源门”终于有了阶段性的突破。康师傅控股有限公司在天津举行了面向全国知名媒体的“开放日”活动，邀请媒体代表深入工厂车间了解矿物质水的生产过程。同时，在天津滨海开发区，康师傅饮品事业总经理黄国书的开场白以口头道歉和鞠躬的形式向消费者致歉：“矿物质水产品广告中标示‘选用优质水源’，造成部分消费者认知差距、引发误解，我们表示遗憾与抱歉！”为了解决争议，康师傅矿物质水的新瓶标宣传语中已经去掉了“选取优质水源”字眼，而转由更具体的“经过6道工序净化”来说明其品质优势。
从7月24日至9月2日，康师傅拖了一个多月才对该事情进行处理，对消费者作出道歉和承诺，可见康师傅对危机事情的反应是非常迟钝的。
康师傅饮品事业总经理黄国书向记者谈论为何在事件发展初期低调回应时，表示：“康师傅的风格是埋头做实业，成绩有目共睹，因此一开始我们选择不回应，一直保持着低调内省的态度，作为包装水行业的主要业者，康师傅并不希望对立争论而影响产业形象及消费者信心。”但树欲静而风不止，一波又一波的攻势让康师傅饮品部的高管们意识到，少数媒体与网络炒手持续进行曲解事实的攻击宣传，使得事件不断远离真实。这不仅造成了对康师傅品牌形象的伤害，还波及了整个饮料产业的正常经营进展，而且更为严重的是混淆视听，破坏广大社会群众的知情权。
康师傅开始并没有意识到事情的严重性，而是采取了漠视的态度，到自己卷入到漩涡中的时候再来解释已晚，品牌的形象大受损失。
一个企业在处理危机事件时，首先要有承担危机的勇气和坦诚面对消费者的态度，1994年，美国可口可乐公司总部收到一位妇女的投诉电话。这位女士称，在可乐里发现了一枚别针，如果可口可乐不能妥善解决，她就会向媒体公布。
可口可乐高层对此事非常重视，为了避免事态扩大，可口可乐高层特别设立了一个调查组，连夜奔赴出事地点。调查组根据那位妇女的介绍，顺藤摸瓜最后确定这瓶带有别针的可乐由位于科罗拉多州乔治城的可口可乐分厂生产。调查组带着那位妇女对这家分厂进行了突击检查，结果发现厂里生产条件极佳，干净卫生，工人也极为负责，根本不可能将别针放进可乐里。问题出在哪里呢？查出来是不可能的了。
调查组向那位妇女道歉，请她原谅，并且真诚地说：“您看，我们的生产条件极好，工作纪律非常严格，尤其是各位员工对顾客绝对负责，发生这样的事肯定是个意外。遗憾的是，我们不能查出其中的缘故。但是，请您相信，我们会进一步加强管理，保证类似的事绝不会再发生。作为对您所受的惊吓的补偿，我们将赔偿您1万美元的精神损失费。同时，为了感谢您对可口可乐的信任和忠诚，我们邀请您到可口可乐总部免费参观旅游。如果您对我们还有什么不满意的地方，请您尽管说，我们一定竭力满足。”那位妇女见可口可乐公司如此真诚，怒意全消，最后高高兴兴地去可口可乐总部参观了。
当危机发生后，消费者理解事件的过程及企业决策的主要渠道是新闻媒体。而媒体总是竭力宣扬他们所认为的“真相”，以吸引观众的眼球，提高自己的收视率，有时却成了麻烦的缔造者。真相总是要大白的，当危机到来时，面对媒体最好的方式就是坦诚。
首先，不要总是固守“家丑不可外扬”的陈旧观念，一旦应用到危机管理中，则可能造成比危机更为严重的影响——使危机更上一层，出现诚信危机。
其次，积极与媒体保持沟通，建立良好关系。公司应该利用好媒体这一代言人，通过公开召开新闻发布会向社会道歉，主动公布事件最新的进展情况以及处理成效。危机带来了麻烦，但也暗含商机。媒体这关处理好了，企业可能因此而更强大。