创业本就是九死一生的事情，合伙创业更是如此。然而即便度过了艰难的草创期，也并不等于就是万事大吉，要是蛋糕分不好，接下来做“蛋糕”的事儿就很难搞。这里，要告诉企业领导者的是，“分蛋糕”过程中会遇到很多坑，有些坑一定不能跳，因为一旦跳下去就再也出不来了。
股权均分：平等对待就是抹杀所有人的干劲
“平均”，意味着一致、统一，无轻重多少之别。先贤孔子曾说：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”可见早在春秋战国期间，平均主义就已大行其道、深入人心了。
但是在企业分蛋糕的过程中，最糟糕的分法就是绝对的平均主义。在企业管理中，平均主义就是多劳多得、创新进取的天敌，平等对待就是抹杀所有人的干劲。过分的追求公平与平衡，就忽视了个人贡献不同的差异化，不但给合伙人的进取带来很大的心理障碍，同时也会造成企业员工的思维定式，压抑进取精神。
大家都明白，创业与打工最大的区别就是能拥有这家企业的所有权，把打工变成事业。所以，股权不仅带来名义上对企业的拥有，还会让创业者产生这样的心思——我是为自己工作，这家企业所有的东西都有我的份，这能从更深层意义上厘正创业者的心态。
而分股就会成为创业合伙人们最先碰到的问题，而这也是最难的部分，没有一个好的开头，怎么能指望该公司后继发力呢。肯定会有人直接指出：“干脆平均分配股权。”生活中，这种拥有大哥情结的“豪爽”之人不在少数，他们讲究的是“大块吃肉、大碗喝酒”，追求的是“有福同享、有难同当”。而这种分法一方面满足了自己的兄弟情义，另一方面也能避免前期因为股权分配而来的计算、讨论、股权结构设计等诸多麻烦和纷争。
不过，我却不建议股权均分。平均主义，可以说是全世界最失败的股权结构。但是很遗憾，我发现股权均分是在很多初创公司普遍存在的现象。由于创业者初探商界，对股权结构没有正确的认知，所以就会导致出现均分以达公平的现象。
有个从国外回来的朋友找到我，向我讨教：“我想和三个朋友一起合伙开公司，我们最初拟定计划是股权和出资都是平均的，每人占25%，我们这样的计划是否正确。”我跟他说：“还好你先找到我，不然你们公司成立后，就有苦果吃了，股权和出资平均分配不好，一旦公司出现某些问题，四个股东的利益都是平等的，很难处理问题，你们当中应该有一个人出资多一点，占股份多一点，那样子就算以后有什么争议，可以按出资比例及股权比例来决定，相当于少数服从多数吧。”
在创业过程中该出现的问题一定会出现，股东们很容易因为彼此间的“贡献”及“付出”问题而争吵，更难免会因为战略、决策等问题而发生分歧。一旦试行股权平分，没有一个真正说了算的人，那么就不利于解决这类纠纷，严重者甚至会导致散伙倒闭。
2012年，苏宁易购仅以6600万美元就完成了对红孩子的收购计划。现如今，红孩子官网早已不复存在，完全融入了苏宁易购。
红孩子曾经与京东、当当并驾齐驱，三家企业被称为垂直电子商务“三驾马车”。2008年红孩子的营收为10亿元，仅次于京东的13.2亿元，超过当当的7.6亿元。当听说红孩子被收购时，我不禁深深为他们感到惋惜，都是股权平分惹的祸呀！
2003年，李阳发现母婴市场潜力巨大，决定放弃自己的广告公司进军母婴领域。李阳先后找到同事杨涛、郭涛及郭涛同学徐沛欣合伙创业。4人按出资额60万元、60万元、40万元、40万元，形成了3∶3∶2∶2的持股比例。2004年到2008年红孩子发展迅猛，营收一路攀升。辉煌的背后，危机已经隐现。四位创始人持股接近均等，导致没有人能够真正拍板去决定公司的未来。
很快负责公司运营管理的李阳与负责融资的徐沛欣，在公司未来的发展战略上产生了分歧，两人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。由于李阳对融资环节的忽视，缺乏与投资人的沟通，导致风险投资方支持徐沛欣，最终发起人李阳被踢出局。
李阳离开后，另外两位创始人也因为内部原因相继离开。然而排除了阻碍的徐沛欣，却没能引领红孩子走向下一个辉煌。2013年4月，红孩子网站成为苏宁易购母婴频道。
四个合伙人共同创办了红孩子，却没能把孩子养大。这么惨痛的教训，应该可以给众多创业者很多警示。就像我说的，企业要做大，不能让各个股东的利益平等，所持股份一定要存在差距，不然很容易引发诸多问题。
头重脚轻：早期“贵人”也不能“涌泉相报”
其实经营企业和居家过日子很像，俗话说“吃不穷，喝不穷，算计不到才受穷”。作为企业领导者其实就是一家之主，在分蛋糕的时候也要“算计”清楚。在企业发展早期，因为分的人少，所以蛋糕看起来似乎很大。有些企业领导者这个时候就显得非常大方，不论什么人只要看着对企业有帮助，或者企业有需要，就“咔嚓”一刀分出去一大块。这个时候，其实股权也最不值钱。
但是，虽然这些早期贵人对企业初创时期至关重要，但企业领导者也必须要有一种长远意识。否则，前期如果分得太随意，那么后期就容易造成股权的头重脚轻。而一旦如此，势必影响后期资金和人才的进入。那么，创业前期，在这方面摔跟头的企业都有哪些表现呢？
1.贵人不“贵”
我们的确赶上了创业的好时代，不限制注册资金不需要垫资办理速度还快，到处都是创业咖啡，感觉机会无处不在，看什么都可以和互联网嫁接。三五好友聚在一起，大家喝着小酒聊着天，一激动，老大一拍桌子：“兄弟们，拿起枪跟我走。火里水里不回头，我有你有大家有。”一个新的创业公司就这样诞生了。
我想这样的场景很多创业者都不陌生，可是等到真的干起来才发现创业不易，缺东少西、举步维艰。如果这个时候有人站出来说可以提供帮助，别说是分股权，估计跪下的心都有了。但是作为企业的领导者要时刻保持头脑的清醒，时刻以公司发展作为利益的出发点，不要舍本逐末。
我遇到过一个创业者小林，他就为自己的一时的头脑发热付出了昂贵代价。小林刚开始创业时，苦于缺乏客户资源。在一次同学聚会上，小林和一个好富帅发小聊起了自己的创业烦恼，此发小桌子一拍口出狂言：“就凭老子的关系，对接上下游资源岂不水到渠成。小林，你放心，我的就是你的，你就放心大胆地用。”
小林真是又激动又感动，在酒桌上就承诺拿出公司20%的股权作为回报，因为担心发小觉得自己诚意不够，二人当场签订了股权协议。然而，让小林万万没有想到的是，对接资源的事迟迟无法落实，也不知道是这位高富帅酒后吹牛，还是压根就没把这事儿当回事。股权已经分出去了，白纸黑字在那放着，以后再遇到贵人怎么办？小林真是哑巴吃黄连，有口难言呀！
我想这肯定不是个案。创业初期，由于面临这样或那样的问题，导致创业企业迟迟不见成效，很多企业管理者就丧失了正确判断事物的能力，疾病乱投医。对于提供帮助的人，没有经过深思熟虑就许以重诺。
也或者，很多年轻的创业者并不知道股权架构有多重要，更没办法预料到企业日后会发展成什么样，所以这个时候股权最不值钱。但实际上，股权不是大白菜，能够随随便便就送人。不了解就要学呀，很多管理者不懂股权架构还不主动学习，主动制定。当企业接二连三出现问题了，才意识到股权的重要性，往往这个时候创业企业已经不存在了。
我经常提醒想创业的小伙伴们，作为一个企业管理者不但要具备一定的专业知识还要有识人的本领。要能够鉴别什么人能够真能给企业帮助，什么人只有个花架子，只会夸夸其谈徒有其表。要尽量远离那些自私自利、任性妄为、光说不做的人。否则贵人不“贵”，反受其累。
2.给兼职大牛不小的股份
很多创业者，融资拿到了，营销团队组建了，但是技术人员却迟迟不能到位，可谓万事俱备只欠东风。于是在各种招聘网站、各种开发者论坛大量发布招聘广告，但是基本上真正的技术大牛是瞧不上初创小公司的，或者提出的要求太高初创公司短期内满足不了。其实，这是很多没有技术背景的创业团队都会遇到的问题，那么怎么办？
于是，在创业早期，找大公司的技术大牛兼职和公司一起开发产品，成为了很多企业的不二选择。但是由于兼职的本身工作性质，致使兼职大牛并不能全力以赴帮助公司解决技术问题。如果给兼职大牛不小的股份，权利与风险承担的不对等，对企业今后的发展也是非常不利的。
刘某和朋友合伙建立了一个互联网孵化社区，创业才开始启动，各种问题就凸显出来了。用户不断提出各种新的需求，各种bug，最主要是缺少一个能随时随地刷实现的客户端。刘某的公司没有iOS工程师也没人写接口，又招不起全职工作人员。
机缘巧合，刘某经朋友介绍解释了在一家著名的IT公司任职的技术大牛李某。刘某邀请李某兼职为其网站提供技术支持，并送给李某20%股权作为报酬，实际上李某就是刘某的技术合伙人。
李某确实是身经百战，技术一流，很快客户端就开发出来了。刘某每天都在感叹这位全能的大牛真是太厉害了，工作效率兼职甩了以前技术团队几条街。就当刘某还沉浸在幸福中时，李某以全职公司接了一个大项目没有时间做兼职为由，很少参与技术支持。又过了一年多时间，李某几乎拒绝所有技术求助。刘某算是花了血本办了件小事，得不偿失，真是惨痛的教训！
对于这样技术大牛、但并非全职参与创业的人员，按照合伙人的标准配备大量的股权，这种做法是非常不明智的，会造成企业后期工作的被动。
总而言之，虽然早期“贵人”的确给创业者提供了很多帮助，但是“报恩”也要量力而行。在我看来，报恩的方法有很多，不一定非要“以身相许”。比如，对于那些在初创期提供帮助的人或者提供资源的人，可以先采取即时结算，一把一清，合作过程经过磨合，觉得合适再拉他入伙也不迟。
最开始的方向一定要把握好，有些错误可以犯，有些错误一定不能犯，比说股权分配，错了那就是万丈深渊，掉下去就粉身碎骨。股权不管有多小，都不能轻易许人，而且股东会决议也很难拿回。我经常说找合伙人就像女人找老公，一定要擦亮眼睛看清楚，不要什么人给你点小恩小惠就一股脑都拉来入股。先结婚后恋爱，一旦发现不合适，将来离婚麻烦得很。
江山易主：让天使投资人或者他人轻易控股
对于很多初创公司来说，融资就是一条最重要的生命线。在无法预知财务亏损期何时结束的情况下，融资资金往往比企业正常盈利更加解渴。而且融资不但解决了资金困境，有时投资方的背景也为企业的发展创造了诸多便利。
但是近年来，企业创始人离职的消息却不绝于耳。这其中很大一部分原因就是创始人不懂分蛋糕，没有处理好企业和投资方的关系，反受投资方控制。实际上，一旦企业领导者让投资人成为创业公司的第一大股东，那么在很多情况下公司的发展就已经由不得创始人团队做主了，江山易主在所难免。这绝不是耸人听闻，接下来我就让大家看看，创业者如何一步步把企业拱手让人的。
1.创始人变职业经理人
创业初期，由于事务繁多，资金又比较短缺，加上对资本方了解不够等诸多原因，导致创业者在融资决策时都比较草率。而在企业发展后期，创业者就要为自己当初的鲁莽行为吃大苦头了。
2012年10月，沃尔玛宣布其在1号店的持股比例约为51%，正式控股1号店。沃尔玛此次增资后，原大股东平安集团持有1号店的股份为36.9%，而创始团队于刚等人仅持有1号店11.8%的股份。同时，沃尔玛电子商务团队成员宋侑文和戴青接任接任了1号店原财务副总郭冬东、原人力资源副总梁勇的职务。
其实早在2010年，创始团队就已经将1号店的控制权拱手送给了平安。2008年，于刚和戴尔的同事刘峻岭以几百万的启动资金合伙创立了1号店，很快又融资2000万元。然而，由于2009年的金融危机，1号店陷入了资金困境，无奈之下创始团队将1号店80%的股份作价8000万元卖给了平安集团。
最初平安集团看中的是1号店的医药资源，希望借此来拉动其健康险业务，但是经过整合，1号店对主营业务拓展并没有起到预期效应。失望之余，2011年5月，平安集团将1号店20%的股权卖给了沃尔玛，售价6500万美元。同年12月，沃尔玛又从平安手中购得30%股权。至此，沃尔玛成为1号店最大的股东。
2015年初，1号店财务部已基本被沃尔玛架空，致使以CTO韩军为首的众老臣全部出走。虽然于刚仍是1号店的CEO，并声称沃尔玛是战略合作伙伴，然而此时的于刚实际上倒更像是一个职业经理人。
其实，于刚团队在进行第一次融资时就犯了2个致命的错误，最终把江山拱手让人了。首先，融资时机选择错误。当1号店弹尽粮绝时，创始团队于刚等人才启动融资，就使得自己处于很被动的位置，最终为了获得足够资金，不得不出售1号店80%的股权，这实质上就是出售了公司的控制权。其次，投资方选择错误。投资方平安集团注资1号店并不是为了1号店的发展，其实只是把1号店作为其产业布局下的一颗棋子，投资的主要目的只是想利用1号店的医药资源。
在我看来，企业在融资时往往会遇到两种投资人，一种财务投资人，一种是战略投资人。财务投资人一般不直接参与被投资企业的经营管理，通过股权投资溢价退出获取财务收益才是他们的最终目的。风险投资基金就是比较典型的财务投资人。
战略投资人则不同，他们是出于自身产业链战略布局的考虑，才做出投资决策的。因此战略投资人会介入到被投企业的经营管理中，更加注重对被投企业股东会与董事会的控制。战略投资人往往会具有这样的特点，他们和被投企业处于同一行业、相近行业或处于同一产业链的不同环节。
显而易见，在1号店的案例中，平安集团与沃尔玛都是典型的战略投资人，他们的投资就是奔着控制权来的。所以，我经常跟创业者说，有人投资固然好，这说明我们的项目有价值。但是不是谁的钱都能拿，不要把“孩子”卖了还不自知。
2.创始人直接被踢出局
有些创业者把投资人当做“大恩人”，觉得在自己最需要的时候对方提供了资金，因此恨不得“磕头谢恩”。要我说，首先创业者自己的定位就错了。不要以为投资人有钱，投资人找到了我，我就很幸运。其实创业者和投资人地位是平等的，这也是一个双向选择的过程。投资人在投资之前都要进行尽职调查，同样创业者在选择融资时，也要多方了解投资人的背景、从业经历和业内口碑等。先摸清投资方的底细，再引入资金也不迟。
京东商城创始人刘强东曾在文章中表示，“一般创始人总觉得投资人不会动他，董事会离开他企业就没法管了，所以不做约定，这是一个误区。”没错，要我说，像1号店于刚那样还算好的，虽然把“孩子”卖了，至少“教育”孩子的事还是自己干。有多少创业者因为急于融资，结果是企业发展的钱是有了，自己却被踢出局，徒为他人做嫁衣。
2012年2月24日，尊酷网创始人侯煜疆像往常一样推开家门准备去上班，此时他还不知道有一场特别的会议正在等着他。一到公司，他就接到通知要临时召开董事会。推开会议室的门，侯煜疆就看到黄峥嵘（A轮投资方好望角启航电商基金合伙人）、闫志峰（天使投资人）以及文颐（尊酷网常务副总裁）已经正装在座。这次临时董事会的会议内容只有一项，那就是宣布侯煜疆出局。
侯煜疆凭借着曾经参与创立佳品网的经验，以及对奢侈品市场的了解，于2011年初开始筹备并创立了尊酷网。其实早在筹备期，天使投资人李圆峰和闫志峰就找到侯煜疆决定投资尊酷网，侯煜疆想都没有想就同意了。然而令侯煜疆意想不到的是，仅过了两三个月李圆峰就要退出，并威胁不在A轮融资协议上签字。迫于无奈，侯煜疆同意了闫志峰的提议，同意由文颐接手李圆峰的股份。在此之前侯煜疆并不认识文颐，经闫志峰介绍得以相识，这也为后来侯煜疆的离开埋下了伏笔。
随后，侯煜疆与资本方在企业发展战略上产生了分歧。资本方希望转型做线下业务，而创始人侯煜疆则认为尊酷网应以线上为主，线下为辅。双方矛盾日益尖锐，到了不可调和地步，最终在董事会势单力薄侯煜疆被迫出局。
2011年4月25日，尊酷网上线并取得盛世巨龙创始人闫志峰投资，同年8月，尊酷网再次获得好望角3000万元的资金注入。2012年2月24日，尊酷网创始人侯煜疆被宣布出局，同年9月，尊酷网已多日无法访问，疑似倒闭。面对自己一手创办企业就这样没了，侯煜疆无奈的表示：“资方也好，创业者也好，都有一种膨胀心理——包括我在内——总以为自己能控制对方，结果投资方和我的合伙人一起把我干掉了。江湖之地，不是你干掉别人，就是被别人干掉。”
因此，我建议创业者在选择投资方时，一定要慎重、慎重、再慎重。要全方面地了解投资方的信息，甚至要了解投资方是否愿意按照创业者自己的意愿发展企业。据说，好望角启航电商基金曾经投资过一家以中老年和女性健康品为主要产品的电商，其创始人的离开也是因为与资本方在企业发展方向上产生了分歧而导致的。我想如果侯煜疆在融资时对这种情况有所了解，也许就不会走到今天的地步。
但是，开弓没有回头箭，世上也没有后悔药。就像七八点公司创始人、股权架构师何德文说的：“资本和人一样，是有不同的性格和脾气的。创业者融资时，要读懂资本背后人的不同性格，拿适合自己的钱。等到下雨时才想起修屋顶，只会弱国无外交，控制权地位会很被动尬尴。”
情义为先：“好兄弟，一切等以后再说”
影响企业生死存亡的因素有很多，但是毫无疑问，利益分配不均是其中最大的杀手。很多人都是选择同学、兄弟、闺蜜等一起合伙创业，这么好的关系，谈“钱”多伤感情呀，先做事，事成再说。这是最要命的想法，你想关系好的时候都谈不了，等真的发生利益冲突了就更没办法好好谈了。
我看过一个很有趣的调查研究，有两位哈佛教授对5500多家创业型企业进行了跟踪调查，结果近一半的创始人（约占44.6%）都因为这样或那样的原因被董事会踢出去。可见，不仅中国的创业型企业容易分家，恐怕就是在全世界，这也是创业型企业都共同面临的难题。
俗话说：天下大势，分久必合，合久必分。兄弟反目，朋友成仇，属于合伙创业企业的多发事件。没错，就像投资人说的那样“坑永远都是那些坑，只是每次摔倒的人不同而已。”就让我为大家来盘点一下，创业型企业中的以情义为先的那些坑儿。
1.以情义代协议，合伙制度缺位
因为志趣相投，俞昊然、王冲和严霁玥三人在梦想的感召下，勇猛地投身创业，趣味编程教育网站泡面吧就这样诞生了。“泡面吧”曾估值高达1亿，一度受到投资人的热捧。然而在签署风险投资协议的前一晚，这个在线教育网站却因股权之争走向决裂！
王冲曾是百度高校俱乐部北京航空航天大学站主席，严霁玥则是副主席。俞昊然与王冲、严霁玥是在一次百度组织的大学生活动中认识的，从此引为知己。泡面吧项目是三人相识多年后的首次合作。基于彼此多年的信任关系，公司的重要决策并没有形成书面的“法律协议”，通常都是采取口头的“君子协议”。当问题发生时，才发现彼此之间的兄弟情义是多么脆弱，利益面前，信任变得一文不值。由于互相之间的猜忌，泡面吧就这样倒在了融资前夜。
现如今，俞昊然将泡面吧更名为“计蒜客”，带领团队继续在梦想的路上前行，王冲和严霁月于2014年10月推出的新产品“萌码”。曾经红极一时的明星创业企业就这样陨落了，多少人扼腕叹息。
“兄弟情深”是很多合伙创业企业普遍存在的问题，中国人更看重人情，比较好面子，总感觉动不动就要签协议太伤感情了。但是没有协议的约束，利益当前大家就会争得头破血流，遇到困难却各自逃开。
其实，国外的一些做法很值得我们借鉴。比如在美国，合伙人会先签订一个发起人协议书。协议书的内容非常丰富，企业发展过程中会遇到的关键问题几乎都囊括其中，包括股权分配比例，分配方式，进入和退出机制等等。创业过程中充满了各种不确定因素，分手也是很正常的，问题在于创业之初就要想清楚讲明白怎么分。
2.以情分均权益，股权结构错位
在西安交通大学的校友会上，孟兵、罗高景、宋鑫这三个满怀梦想的年轻人结识了，随后三人合伙创立了奇点兄弟公司。2014年4月8日，西少爷肉夹馍的第一家门店北京五道口店开业了，当天中午就卖出了1200个肉夹馍。创始人之一宋鑫曾回忆说：“每天都有很多人排队来买，整个团队一下有了种明星的感觉”。
开业不到一周就有投资机构给出了4000万的估值，但是伴随成功和财富而来的还有分歧，最终导致“西少爷肉夹馍”如一颗流星划过天际。2014年6月，合伙人宋鑫被大股东孟兵和罗高景投票出局，这时距五道口店开业仅两个月时间。宋鑫在知乎上发布一篇名为《西少爷赖账，众筹的钱怎么还》，文章称自己是被CEO孟兵“逼”走的，并指责孟兵拖欠早期众筹股东的钱。创始团队罗高景发出声明回应，称“非常惊讶的看到宋鑫在知乎发出这样的文章”，认为宋鑫歪曲事实。
总之，关于争论双方各执一词，孰是孰非，外人很难一探究竟。但是无论是孟兵还是宋鑫，都认为早期4∶3∶3的股权比例设置非常不合理。虽然相关的权力、义务以及联合创始人的退出问题，几位创始人在创业初期就考虑到了并签署过一份“行权协议”，但是这种平均化的股权结构，还是给合伙人造成了致命打击。
碍于兄弟情谊，将股权平分，导致没有任何一方拥有绝对话语权，企业没有带头大哥，谁都说的算又谁都说了不算，大大降低了决策效率。另外，像“西少爷肉夹馍”这种股权结构任意两方联手就可以将剩下的那个人踢出局。“这个事给我最大的经验是，股权的平均化是不可取的，会给公司埋下一颗定时炸弹。”这是孟兵在惨痛的教训之后总结出的经验。
3.角色与期望错位，合伙难以同梦
2015年5月17日，《罗辑思维》的合伙人罗胖罗振宇和制作人申音正式宣布“分家”。《罗辑思维》可以称得上是中国最大的自媒体产品，其微信公众号总订阅数有110多万，其视频在优酷上的播放超过7050万次。盈利问题本来是自媒体的最大困扰，拥有近3万会员《罗辑思维》却从不为此担忧，其会费收入就接近一千万元。
就是这样一个“前途无量”的合伙企业，为什么也走上了“分家”的不归路？虽然有关分手的传言有很多，但是我觉得独立新媒与罗振宇之间存在的“类经纪人模式”是分手的直接诱因。
独立新媒是罗振宇和申音合伙创办的公司，《罗辑思维》就是隶属于这家公司。罗振宇和申音都有多年媒体业的从业经验，无论是新闻捕捉还是媒体运营能力都非常出色。可是在独立新媒中，申音占股82.35%，罗振宇占股17.65%，这一股权架构必然会导致角色和期望错位。罗振宇和申音不像是合伙人，到更像是明星和经纪人。
《公司法》规定，股东以货币形式出资，或者以实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。因此就导致在实际操作过程中，企业最终的权力分配和利益分配都是根据股东所占股份比例进行的。但是在明星和经纪人的这种合伙模式中，核心恰恰是出资少的明星，真正吸引粉丝的就是明星本身，不是经纪公司或者经纪人。在当前这个移动互联网时代，谁能吸引粉丝，谁能带来流量，资本就跟谁走。
那么现在我们就不难看出《罗辑思维》的矛盾所在了，价值倒置——价值在罗振宇身上，而绝对的控股权却在申音手里。由于贡献与收益的不匹配，为了获得更大的自主权和发展空间，身为“明星”的罗振宇做出分手的决定，我想大家应该都能理解。
“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”。2000多年前，孔子就告诉我们，兄弟之间可以一同学习并不一定可以一同追求梦想；可以一同追求梦想的不一定可以一起坚守原则；能一起坚守原则的不一定可以共享利益。因此，我建议不要妄想用兄弟情义来追求共同利益，用共同利益来促进兄弟情义更靠谱。
定权不定责：前期权责不清，后期分配不明
曾有个创业型企业开年度工作会议，邀请我参加。结果，我发现企业的3位股东在做工作总结时，都对研发、制造、营销、财务、人事等工作进行总结和评价。事实上，我了解到的情况是几位股东在企业内部各有分工，有的职位是总经理负责企业的总体运营，有的职位是营销总监负责市场营销，有的职位是技术总监专管技术研发，等等……表面看分工很合理，但是一次会议问题就暴露出来了，其实企业内部分工非常不明确，似乎每个人都是总经理。
该企业的运营一直无法进入正轨，几位股东始终找不到问题的“症结”。其实那次邀请我去也是想让我帮他们分析分析。会议结束后，我告诉几位股东，就按企业目前的分工情况，主要成员都是在“内耗”，企业能够进入正轨那才奇怪了。
很多创业者觉得大家合伙创业，是合作关系，那么大家都是平等的，都是老板，合作章程可有可无。有这种想法的朋友真是大错特错了，再好的亲戚朋友，哪怕是父子、夫妻一起创业，创业之初也必须要制定一套健全的规章制度，明确每个人的权力、责任。否则就很容易造成分工不明，责任不清，遇到好处谁都想捞一把，出了问题所有人都靠边站。就会出现“谁都管、谁都不管”，“谁都干、谁都不干”等现象，导致合伙人与合伙人、部门与部门、员工与员工之间互相扯皮、推诿，这样会给企业造成极大的危害，甚至导致散伙倒闭。
2012年12月，廖某与好友姜某、吴某、邓某四人合伙出资承包了一家砖厂。由于都是多年好友加上法律知识的不健全，四人只是共同签订了一份合作协议书，并没有依法向工商部门注册成立合伙企业。协议书仅一页纸，简单指出：廖某是合伙企业的总负责人并作为代表与某砖厂签订了承包合同。同时股权比例，分红规则也做了简单规定。其他并无约定，关于每个人的权力和职责也都没有做出约定。
该砖厂经营一年后，年底结算，不但没有盈利，反而亏损高达500多万元。由于创业初期并没有明确谁负责财务管理，所有公司账目非常混乱。大家觉得把公司交给廖某，廖某却没能把公司管好。廖某也倍感委屈，“干活的时候没人来，等出了问题却把责任都推给我，公司又不是我一个人的”。本是好友的合伙人开始互相埋怨、职责，甚至大打出手，砖厂也被迫停产濒临倒闭。
争执一直持续到2014年5月，合伙人之间没能达成共识，无奈之下廖某将其余三人告上法庭，请求法院指定清算人对砖厂进行清算并要求解释合伙关系。庭审过程中，三位被告同意解除合伙关系，但是拒绝清算和承担合伙债务。经审理法院判决解除四人的合伙关系。但是由于合伙人之间并没有依法成立合伙企业，因此法院驳回了廖某申请结算的诉请请求。
这个案例中，由于合伙协议过于简单，并没有明确每个人的权、责、利，致使企业出了问题，合伙人之间互相扯皮，致使企业停滞，合伙无法进行下去。最终以多年的好友对簿公堂告终。
几个志同道合的朋友走到一起，有的出钱、有的出力，彼此口头一说，就开开始“风风火火闯九州”。前景多么美好，多么振奋人心。但是我发现现在很多合伙企业都逃不开“一年合伙，两年红火，三年散伙”的怪圈，由于早期没有指定规范的合伙协议以及企业经营的各项规章制度，导致企业一旦发展起来，就有一条腿迈向了死亡。
此外，前期没有明确的权责制度，后期就无法进行合理的利益分配。很多人创业说是有情怀、为了梦想，这我不否认，但是大家也得承认我们做企业最终目的还是利益，生意本就为利而来。作为企业的领导者，权责分配要合理，要奖罚有道，有业绩、有贡献，才能有利益，简单的说就是干活的人才能拿钱，并且是多劳多得。否则股权要稀释、职位要更换、奖金要减少、工资要降低。
贡献是利益分配的衡量标准，明明双方贡献2∶8，利益分配时却是5∶5，日子长了，再好的朋友也要心生怨怼了。当然你别跟我说，你看人家管仲和鲍叔牙，中国上下五千年不也才出这么一对儿么。而且我估计想做管仲的人不少，想做鲍叔牙的大概没几个。
因此，在合伙创业之初，就应当对每个人的优劣条件和资源进行分析，明确各自的分工和利益分配原则。企业前期权责不清，必然导致后期分配不明。合伙创业的企业，最初人手都比较少，往往是“一人多职”，“能者多劳”。但是，随着企业的发展壮大，不断有新的人员加入，如果这个时候不进行明确的分工，经常会出现一人负责多个、甚至是多个不相关的工作岗位或者是多人同时负责一个工作岗位的现象。等到论功行赏时，每个人都觉得自己的功劳最大，自己分的应该比别人多，这时矛盾就产生了。
我有一位初中同学和朋友合伙成立了一家企业，他朋友是大股东任公司总经理，我同学是小股东任营销总监，主要负责产品销售，这个分工算是比较明确合理。经过半年多打拼，企业总算有点起色了，销售也渐入正轨，企业每个月开始有盈利了。
这时，总经理的弟弟觉得企业发展前景不错，想加入企业共同创业。“上阵亲兄弟”，总经理觉得弟弟认可自己的事业想跟着一起干是好事，我的这位同学虽然觉得不妥但是碍于情面也没有出言阻止。总经理把自己弟弟招进来就安排其担任销售副总监，却没有明确具体的工作内容。实际上，企业规模还小，营销总监和副总监也没办法进行具体分工。但是，工作中这位副总监认为自己是总经理的弟弟就高人一等，虽然对销售一知半解还处处对总监的工作指指点点，结果就产生了内部斗争，企业的销售业绩也受到了影响。
年底进行分红时，销售总监发现公司并没有按照股权比例进行分配。总经理以两人共同负责企业营销为由，将一部分红利分给了自己的弟弟。失望之余，我的这位同学选择了退出。
据我这位同学的介绍，这家原本经营状况不错的企业在其离开半年后就倒闭了。每每谈及此事，他都是感慨万千。其实像这样的企业我见过很多，创业企业才刚刚有点起色，创始人的七大姑八大姨就都来了，有钱大家一起赚嘛。好吧，来了不要紧，问题是这些人进来具体怎么安排职位、安排工作。如果分工不明，权责不清，就不是大家一起赚而是大家都没得赚了。
职位分配不当：“萝卜”和“坑”的匹配度
2013年底，我的一位企业家朋友王总找到了我，说是企业遇到了大麻烦，让我给他想想办法。王总的企业在上海，主营业务是化妆品，之前多次跟我提到公司的骄人业绩，言语中颇带有几分骄傲。这回的口气全变了，充满了焦躁不安，可见他内心困扰甚深。
事情是这样的，王总企业的助理和进销系统专员先后辞职，导致整个销售部的日常工作不得不停顿下来。一边是辞职的员工马上就到期要离开，另一边公司的HR迟迟面试不到合适的新人，王总也只能每天生闷气。
第一个离开的是助理小刘，她的工作是每天把库存汇总起来，根据销售的订单和客户的预订情况汇总成每日报表，发给仓库和采购，还要整理清楚客户的提货，除此以外还有销售其他的文书工作。小刘每天的工作量很大，比其他部门的助理要忙得多。
进销系统的小宋负责的事务与小刘的工作内容有重复，不同的是小刘用的是文件和Excel，小宋用的是系统。这个系统是总公司为了管理分公司自己研发的，但是王总不喜欢也不信任这个系统，为了应付差事，所以就有了小宋这个岗位。小宋每天进行数据的录入，报表的绘制，订单和进出货的跟踪，相对小刘来说比较轻松。
小刘辞职的时候说每天的工作很繁重，而且是没什么技术含量的重复劳动，同事对自己的态度也不好，做的一点都不开心。对于小刘的辞职，王总是无所谓的，而且也不打算再招聘新人，直接让做系统专员的小宋兼任小刘的工作。
小宋原来的工作做得非常得心应手，唯一的不足就是平时话少，自从接手了小刘的工作后就更加沉默了。果然，几个月后小宋也提出了辞职。
听完王总的描述，我颇有感触。经营好一个企业，要看这个企业的老板如何经营用人之道。正确的用人之道就在于四个字：知人善任。
首先是知人，老板对员工有一个清晰明了的理解，不仅是看员工是否具备某项工作的能力，对于创业公司的老板而言，更要看能否与下属性格合拍。如果你与自己的员工连想跟他出去玩儿的兴趣都没有，最好不要用他。
在评估你即将任用的员工与你是否合拍的时候，要考虑到工作之外的领域，比如他们的理念想法，价值观的取向。另外，最好多用一些时间跟你的团队成员相处，更多的是在工作以外的部分去感受团队的气氛。
知人是善任的前提条件，善任是老板用人的目的所在。让合适的人去做合适的事，才能最大地发挥人才的价值，做到人尽其才。善任的基础是掌握正确的用人理念，脑袋里的思维对了，才能做出正确的事。
1.水平比文凭更重要
文凭就是一张纸，现在的教育背景下，大多数人都是为了学历而学习，以为拿到了一份文凭就拿到了饭票。但这个社会永远是凭能耐吃饭，靠手艺赚钱的，知识改变命运而不是文凭改变命运。
2.发挥员工的长处
每个人都有自己的优点，都有自己喜欢做的事情，把员工的长处和工作相结合，会起到更好的效果，提高工作效率。
3.基层员工重能力，中层员工中德行，高层员工重胸怀
如果把公司看作体育场，那基层员工就是运动员，只做事不做人；中层员工就是教练员，既做事又做人；高层员工就是裁判员，不做事只做人。对于运动员来说，成绩最重要，其他的不用管。教练员曾经都是优秀的运动员，所以他们既要做好工作也好带好团队。裁判员就是只管人不管事，同样高层也是，只负责用好人，其他的交给下面就好了。高层千万不能像诸葛亮那样，事必亲躬，最后累死了自己也没救活国家。
本田是著名的世界500强企业，公司的创始人本田宗一郎为什么能够如此迅速地取得成功？归根结底是因为本田公司基本没有走弯路，公司里每个人都处在正确的位置上。本田宗一郎只是一个工程师，只懂技术方面的事，因此他把企业管理和财务方面的事都交给藤泽武夫来管。在藤泽的帮衬下，本田公司才发展到今天的规模。
本田宗一郎善于解决技术问题，但对理财一窍不通；藤泽武夫不懂技术，但能够筹集资金，推销产品，管理企业。本田宗一郎名义上是本田公司的老板，因为他的知人善任，把这些工作全权委托给了藤泽而自己则埋头进行技术攻关，两人取长补短，形成了本田的两个轮子。
知人是眼光，善任则需要魄力。一流的人才造就一流的公司，老板在用人方面所面临的最现实的问题就是识人用人，开发人才的价值，让他们为公司服务。
薪酬不合理：薪酬是分蛋糕中最重要的一环
李然是一家大企业的销售员，属于那种工作起来踏踏实实，不会计较太多的人。年初，在公司分配市场的时候，他被分配到的市场，多是不好开发的地方，或者是别人做不下去的市场。对此，李然也没有太多想法，他认为不好的市场总是要有人来做。部门经理也对他多有鼓励，说是因为觉得他能力强，才把别人做不了的市场交给他。这是对他的信任，也是一种锻炼。为了这一份信任和鼓励，李然竭尽所能，付出了很大的精力，也在市场开发上花费了很大的成本。尽管如此，他的销售业绩还是不如其他区域市场做的好。对于这样的结局，李然倒也坦然，他觉得自己能够把其他人做不起来的市场做起来，并取得一定的业绩，已经是不错了。
但是，发工资的时候，李然却傻了，因为他的业绩并不是很好，所以，他拿到的工资并不多，而那些有好市场发员工，轻轻松松拿到的钱，就是他的两三倍。
找到部门经理的时候，经理说：“销售就是用业绩说话，你业绩不够，凭什么拿高薪？”听了经理的话，李然无言以对，但是，心理却是不平衡。大家都知道，自己的市场是最难做的，自己也确实付出了努力和辛苦，到头来却……经过再三考虑，李然最后选择了离职。
做过销售的人都知道，有时候不同的市场确实有很大的差别，对于很多产品，大城市与偏远地区的差别甚至不止两三倍。李然遇到的情况就是这样的，李然的市场是不好开发的市场，或者是其他人没有做起来的市场，李然能够开发出来，并且已经有了一定的业绩，除了精神方面的鼓励之外，在薪酬方面应当予以一定的奖励。企业在设定薪酬方案的时候，就应该考虑到这一点，根据不同的市场状况，设定不同的薪酬奖励制度，让付出更多的员工能够得到更多的回报。
很多企业在分配销售市场的时候，对于偏远地区，在销售额的要求上和经费提供方面，都会与内地不同，在员工的薪酬方面，也会根据具体情况确定员工的薪酬，而不是一刀切。
李然所在的企业，采取用业绩说话的薪酬制度，看起来似乎是公平合理的，但是，其实是陷入了一个薪酬的误区。在没有考虑实际情况下制定的公平制度，在出现不一样的情况的时候，制度就变得不公平了，在这样的情况下，有些员工得不到与自己的付出相匹配的薪酬回报，自然不会有工作的激情和动力，工作消极和离职是随时都可能发生的事情。
薪酬是一个企业员工最关心的内容，薪酬制度设计的不合理，很容易造成员工工作积极性不高，人员流失严重等现象。其实，每个企业管理者也都知道薪酬对员工的重要性，但是，很多企业往往因为所处的位置不同、看问题的角度不同等原因，在薪酬设计上会出现一些误区，那么企业在薪酬管理方面都容易陷入哪些误区呢？
1.内部不公平性
内部不公平，这个很容易理解，做的多的人挣得少，做得少的挣得多，该拿的没拿到，不该拿的占了便宜，这就是不公平。有些企业或论资排辈，或平均主义大锅饭，无论能力强弱、做多做少，薪酬都一样，或者相差不多，这就直接导致庸才滥竽充数，人才价值得不到体现，或消极怠慢，或不满离去。此外，内部不公平性还表现为资源分配的不公平，比如同样的销售目标，销售一部拿到400万经费，销售二部拿到150万经费。这同样会引起员工的不满和消极怠工。
企业一旦陷入这种薪酬误区，销售人员根本没有激情和战斗力可言，企业也必将在竞争中走向衰败和灭亡。
2.没有市场竞争性
所谓没有市场竞争性，就是企业的薪酬低于同行平均水平。员工也需要养家糊口，对于很多员工来说，工作都是他们唯一的收入来源，所以寻求最大的物质回报其实一点都不难理解。但是在实际经营中，很多企业老板为了控制成本、减少开支，不加思考地将员工的薪水一压再压，还美其名曰“低成本运作”。要我说，这样下去总有一天，成本低了却运作不下去了。在经营过程中，企业老板需要思考的是如何扩大增收渠道，而不是处心积虑地算计本就应该付给员工的薪水。
3.缺少激励性
激励，就是刺激加鼓励。有些企业实行的是高底薪、低提成的薪酬制度，这种制度对招聘人才和留住人才有一定的作用，并且也非常适合技术研发等人员，但是对于凭业绩说话的销售部门，却存在激励不足的缺陷。还有的企业“低工资，高就业”、“工资能上不能下，能增不能减”、“熬年头”、“吃大锅饭”，这样的体制跟福利机构差不多，在这些因素的作用下，企业薪酬制度完全体现不出能力、业绩、贡献的价值，最终导致人才大量流失。
4.战略导向性不明显
处于各个时期、各个阶段的企业必然战略不同。薪酬管理也是企业管理中的一部分，它也必须能够体现企业的战略，也就是说薪酬必须有战略导向性，根据企业具体的战略规划，进行导向。但是在实际管理中，有些销售企业实行的却是万年不变的薪酬战略，完全看不出任何导向作用。
众所周知，新市场开发比成熟市场维护难得多，因此对新产品的销售薪酬就应该进行调整，否则将难以引导员工进行新市场的开发与新产品的推广。我接触过的一家企业，对新客户、新市场的开发，销售员提成为10%；对老客户、成熟市场，提成则为2%，我觉得这一点就做得非常好。
5.缺乏前瞻性
在长年的采访经历中，我发现一些企业的薪酬制度明显缺少前瞻性，其中一个最明显的表现就是不会根据市场的变化趋势做出薪酬上的变动，非得等人员因为薪酬流失之后才亡羊补牢。当然，这个误区不仅仅局限于这一点，它还包括薪酬制定中的各种短视行为，比如没有看到人才的重要性、没有意识到薪酬的重要作用等。这些缺少超前眼光的行为必将使企业陷入竞争中的被动地位。
6.薪酬万能论
世界上最长久的组织有四个：宗教、军队、学校、家庭，那么他们为什么能基业长青、屹立不倒？宗教靠信仰，军队靠目标，学校靠成长，家庭靠关爱——没有一个是靠金钱的。薪酬重要吗？非常重要，但却没重要到万能的程度。马云曾经说过，员工为什么辞职，其实总结起来就两点原因，一个是钱没到位，另一个就是心委屈了。在多年接触的企业中，因后一原因辞职的员工丝毫不亚于前一个原因。并且经过我们调研得出数据，85%的销售员加入一个企业与薪酬有关，而85%的销售员离职与薪酬无关。但是有些老板不懂这个道理：“我给你钱了，你就得给我好好干！”“工资这么高，你为什么不留下来？”“我这工资高，还怕招不到人？”……在他们心中，金钱万能、薪酬万能。
事实上，这样的企业常常最留不住员工，人有物质的需求，更有精神需求，员工也同样如此，一旦这种精神需求得不到满足，员工同样不会死心塌地的为企业贡献自己的力量。
薪酬是一个员工在企业中价值的最直接的体现，员工能够为企业创造价值，企业才会给员工薪酬作为回报，正常情况下，企业给予员工的薪酬是与员工给企业创造的价值成正比的。但是，有不少的企业，存在我们上面提到的这些薪酬设计不合理的情况，因为薪酬设计的不合理，造成给公司创造高价值的员工，得不到相应的高薪酬；相反，一些表现平庸的员工，也并不比别人的薪酬少。这样的薪酬体制，造成的结果就是员工的价值不能通过薪酬体现出来，员工工作积极性不高，企业无法留住人才。这样的企业，最后只有一个结局——倒闭。
为高价值的员工提供高工资，不为低价值或没价值的员工提供低工资。也就是说，用高的薪酬留住能给企业创造高价值的人才，人才给企业带来的是源源不断的高价值。而不是仅仅为了薪酬方面的少支出，选择低价值员工，因为他们在带来低价值的同时，一样消耗企业的成本，价值与成本相抵消后，企业往往得不到很大的利润，甚至是负利润。相比较而言，前一种公司更容易成功，后一种公司倒闭的可能性要更大。
激励过度：员工一夜暴富无心工作
优秀的人才总是跳槽，平庸的员工却赖着不走，这是个经常困扰着企业管理者的问题。为什么？就是因为很少有人对自己的薪酬一直感到满意，人的欲望会不断膨胀，企业的薪酬却相对比较稳定，大多数企业都是采取激励措施来平衡二者的关系，解决这对矛盾。
对于创业型企业，由于创业初期资金有限，无法提供高薪来吸引人才，因此设置期权池，采取股权激励成为很多企业吸引高端人才首选方案。的确，这种股权激励机制甚至可以让人一夜暴富，对于人才有着极大的诱惑力。
记得2013年的时候，我有一位在美国工作的朋友来北京出差，我们聊天的时候，他说现在硅谷很多大企业在聘请人才的时候，不但许以高薪还有大量的股票期权。他就有一个朋友加入了一家创业型的企业，获得了期权。没想到不久之后，这家企业被Yahoo收购了，他的朋友得到了近500万美金。
越来越多的企业开始采用股权激励的方法以促使员工产生为自己事业拼搏的激情，从而使得企业最大程度的收货利益。但在实际管理实践中，却并非每个企业都能从中受益。很多企业管理者引进这种激励方式本意是想调动管理者的积极性，促进企业的发展。可是如果没有进行系统的股权激励设计和有效的控制，造成激励过度，那么不但不能达到预期的激励效果，还会给企业结出不少苦果。
1.员工一夜暴富，企业效益大幅下滑
激励其实是一柄双刃剑，在特定的时间、特定的环境下，过度的正向激励对特定个体所产生的影响，可能走向其反面。激励过度使得个人财富过大，也可能产生副作用，可能让员工不思进取，从而大大提高了企业经营成本。
2012年初，贾某与好友合伙成立了一家化工厂，主要是经营高档纺织印染剂研发、生产、销售。一年后，企业进入了高速增长期，也吸引了风投关注，并且打算融资上市。但是由于企业发展过快，企业内的各项管理都比较混乱，还没有形成完善的制度体系和绩效考核规则。仅凭两个创始人的精力，已经无法应对公司的所有事宜。
为了充分调动员工的自主性和积极性，规范公司的管理制度，贾某决定实行股权激励。公司的大到管理层小到一线生产工人都或多或少得了公司的股份。2015年初公司成功上市，乘着股市顺风，公司股票价格不断攀升。企业发展好，本来是值得高兴的事，企业员工大都无心工作，开始更加关注股市的动向。其实早在上一年年底结算时，贾某就发现实施股权激励以一来，化工厂不但没有实现预期的目标，反而工资费用迅速增加，企业利润急剧下降。
股权激励运用得当，企业发展得好，的确可以上很多人一夜暴富。但是，现在却有很多人利用股权激励，从中谋取暴利，然后一夜暴富之后再无法安心工作，这就大大违背了股权激励的初衷。这种过度的激励措施反而成为员工进取的障碍物，导致员工不再努力工作，把激励当成了工作的目的。
2.企业高管辞职套现
谁最明白企业的实际情况？谁最清楚公司股票的实际价值？谁最了解企业的发展前景？无疑是企业的决策者和经营者，也就是企业的高管。当眼看着公司股价已接近顶点，面对巨额的利益诱惑，很多的企业高管已无心理会企业发展，而是担心手中的股票该怎么处理。
很多人想到的是赶紧抛售呀，但是我要告诉你，这会损害所有股民的利益，国家法律是不允许的。中国《公司法》规定，任职期间的企业董事、监事高级管理人员，每年转让的股票数最多为其所持有本公司股票总数的25%。一旦辞职就可以突破“在任职期间”的限制。抛，法律不允许；不抛，万一股价下来了，到嘴的鸭子不就飞了嘛！那么辞职就成了最好的选择，只要辞职就可以全部套现了。
有报道称，2014年11月，沪市、深市共计161家公司发布了高管辞职公告，普遍的解释都是“个人愿意”或“工作原因”。与此相伴的是大量股票抛售，2014年7月至11月，短短几个月时间，就有超过2000上市公司高管减持二级市场股票，套现金额超过350亿。
同样的一幕在“新三板”市场也发生过，据不完全统计，2014年5月上半月就有超过40位新三板挂牌企业的高管宣布离职。曾有业内人士分析，这些离职的高管中不乏一些人就是趁着新三板势头正旺对挂牌价的提振，从而萌生“套现”的想法，进而离职。
但是企业高管的这种做法往往给公司带来的打击是致命的。很多新三板企业辞职的都是董事、监事，这就导致企业董事、监事成员锐减，甚至由于低于法定最低人数而不得不临时增补人员。
表面看，这只不过是没有持有公司股份的高管，通过股权激励这种方式获得了股份，然后又通过辞职套现的方式抛售了自己手中的股份。但本质上，这些都反映了企业高管对个人利益的追求。实行股权激励，本来是为了调动员工的积极性，强化高管和企业股东之间的共同利益基础，促进企业的发展。然而实质上，一个不健全的股权激励制度，或者过度的股权激励，只是让高管得到了以股权形式体现的利益，并没有真正调动他们的积极性，随之而来的是企业高管的不稳定和频繁变动。
3.过度激励引起股权纠纷
对于普通员工，不持有公司股份与公司之间就是简单的劳动关系，离职事宜参照《劳动法》和双方签署的《劳动合同》即可；但是对于持有公司股份的员工，在与公司解除劳动关系时，还涉及到了股权问题。
实施股权激励是有条件的，要结合企业自身情况和行业特点，需要用严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑。股权激励不同于奖金等传统的激励方式，一个粗放的条款就可以满足激励的设定。而股权激励则需要制定一个完善的、规范、科学的规则，才能达到长期稳定的激励效果。股权激励制度不健全、不合理，或者股权激励过程中操作不合理都会引发许多纠纷。
我想给大家讲讲中国比较典型的一起因为股权激励而引起纠纷的案例，这就是被称作中国上市公司股权激励第一案的“柴国生诉李正辉股权纠纷案”。
柴国生与李正辉是云南老乡，两人曾共同创业成立了广东雪莱特光电科技股份有限公司，然而最终却要对簿公堂，令业界唏嘘。
柴国生任雪莱特董事长，曾被业内誉为“销售奇才”的李正辉任雪莱特公司的副总经理。2002年，柴国生将自己名下3.8%股份作为激励股权，赠与李正辉。但李正辉要想获得全部股权，条件是自2003年1月1日起，必须在雪莱特公司工作满5年。若中途离职，则根据工作年限支付相应的股权。
2004年，李正辉再次获得柴国生赠与的股权0.7%，并承诺自2004年7月15日起五年内不以任何理由主动离职，否则会按约定赔偿柴国生经济损失。2007年9月柴国生向法院起诉李正辉未履行相关协议及承诺，要求李正辉赔偿其经济损失并返还公司股份5223886股。原因是一个月前，李正辉正式向柴国生提交辞职报告。
法院经审理判决由于柴国生无法提供支付款证据，3.8%的股份属于柴国生“赠与”李正辉的，驳回了柴国生要求李正辉返回所有受赠股票的诉讼。
在这起股权纠纷案例之后，类似案例不断涌现。我能理解很多创业者急于求成的心理，为了让创业企业迅速发展起来，他们希望通过有效的激励措施，让员工更加积极高效地为企业服务。毫无疑问，股权激励的确可以改善公司的治理结构，降低代理成本，提高管理效率，但凡事过犹不及，都要把握好“度”，否则必然会导致与企业提高效益、效率不相对等的“高激励”、“过度激励”等现象的出现，反而为企业的发展设置了新的障碍。
无效考核：不懂绩效考核，就分不好蛋糕
每年年底，大多数公司都会对员工做一个绩效考核，作为对一年工作的回顾和总结，也是企业对一个员工工作态度和能力的评判。对于绩效考核问题，大多数管理者和员工都是认可的。但是，也有人，包括管理者不赞成绩效考核，认为没用或者多此一举。甚至有朋友跟我提到过这样的问题，公司因为考核的不公平或权责不明等问题，反而导致员工之间、员工与管理者之间出现矛盾，影响公司内部团结，也影响到公司的整体业绩，倒不如不考核。
我曾经采访过上海的一家大型商场，员工有400多人。年底，该商场进行了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩效考核都与员工的奖金挂钩，所以，商场从管理层到员工都非常重视这项考核。
老李是商场的营业部经理，当他拿到从人力资源部传来的表格时，他一下子不知所措了。这些表格中考核的内容包括对本部门员工的工作态度及工作业绩进行评价，而直接与奖金挂钩的是工作业绩。老李之所以被“难住”，是因为由于其他的种种原因，从年初开始，他没有及时将本部门每位员工的工作进度清楚的记录下来。结果到了年底，虽然凭着“超强”的记忆力能够回忆起一部分来，但是，他能回想起来的，也只有最近两三个月部门员工的工作内容和进度了。
再去从头了解员工的情况是不可能也不现实的，无奈之下，老李只能根据自己后面几个月的印象，在这些考核表格中勾勾圈圈，再加上几句轻描淡写的评语，便呈交给人力资源部。
结果，年底商场在给员工发放奖金时，营业部就有人忿忿不平，抱怨不公平，也有人不吭声，自己私下偷着乐。有的员工平时业绩没有完成，年底奖金却不少；有的员工平时工作非常积极，业绩表现也很好，但是，奖金却没有多拿。
年后，该部门很多员工工作无精打采，甚至有些人直接辞职，另谋高就。
这是一个典型的因为管理层没有做好绩效考核，导致员工怨声载道，继而引起团队内人心不稳的案例。从这个案例看，还真的的考核还不如不考核好。
我自然是赞成绩效考核的，绩效考核对企业来说非常重要，通过绩效考核，公司对员工一年的工作有一个客观的评估，根据绩效对员工给予一定的奖励或惩罚。而员工本人，也会从绩效考核中看到自己的长处和不足之处，为下一季度或下一年的度的工作，做一个规划。
虽然绩效考核对企业来说非常重要，但在实施起来，往往会出现一些“磕绊”，导致绩效考核无效，或者绩效考核只停留于表面，无法具体落地实施。上面我们提到的那个案例，就是一个典型的代表。这也是为什么一部分人不认可甚至反对绩效考核的原因。我们来具体分析一下这些问题：
1.员工心理抵触
对于绩效考核，有些员工会有抵触心理，究其原因，一方面是有些员工不了解效绩考核的作用，觉得绩效考核的结果，很可能会对他们的收入、面子及前途产生影响。另一方面，有些员工不喜欢领导的监督和评价，因为领导的评价往往与员工的自我评价之间存在差异，大多数情况下是员工对自己的评价比较高，而领导的评价却相对低一些。这样，员工往往会认为自己遭受了不合理、不公平的待遇。所以，抵触绩效考核，甚至“怨恨”领导。而领导层也会因为员工的抵触情绪，产生压力和负担，最终导致领导和员工都不愿触及绩效考核这件事，绩效考核也就不了了之了。
没有了绩效作为评判标准，带来的另一个严重后果就是蛋糕分配的不公平，绩效好的有能力者常常得不到应有的回报，而业绩平平的人，也并没有什么损失。
我长期以来一直抱有一个观点：不认可绩效考核的员工，基本上都是业绩平平者，那些工作积极、业绩突出者，哪一个不想通过业绩考核来体现自己的价值呢？至于管理层因此放弃绩效考核，也是对企业和对优秀员工的不负责任。
2.考核机制不健全
有的企业虽然也有绩效考核，但绩效考核机制并不健全，管理层之间权责不清。当绩效考核评审结果出来后，一旦有问题出现，各相关部门容易互相推诿，相互指责。最终，企业无法确定责任，绩效考核的评估结果也往往不了了之。在蛋糕的分配问题上也就变得混乱不清。
另外，有些公司管理比较混乱，没有一个标准的考核制度和考核标准。对不同部门不同职位的人采用同样的标准，或者对于同一职位的人，采用不同的标准。最后，绩效考核的结果就会让一部分人觉得不公平，不但起不到绩效考核的激励作用，还容易打击士气，影响后续工作，最终影响到企业的发展。
也有些公司，各方面都做的很好，但是，绩效考核结果出来后，考核结果并没有与薪酬挂钩，也就是说，绩效好的人得不到相应的奖励。这样的绩效考核，实际上是一种无效的考核，公司方面虽然能够对员工的工作能力和水平有一个客观的评估，但是，在员工层面反映不出来，绩效好的员工得不到相应的奖励，没有工作的积极性，自然影响企业整体效益。
我的观点是：企业绩效考核机制不健全，是管理层在制定制度的时候考虑不周，出现这样的情况，最先需要反思的是管理者自己。
3.重视程度不够
很多企业在进行绩效考核的时候，不只是管理层给予考核，员工自身也参与到考核当中。所以，员工在给别人打分的时候，往往是“你好，我好，大家都好”，这样根本不能从客观上对员工的情况有一个真实的评判。而且，有些公司的考核程序繁琐冗长，也会造成考核者和受考核者都不重视绩效考核的情况。在这样的心理作用下，往往是敷衍了事。这样的考核，无论对企业还是对个人来说，都没有什么实际的意义。一旦做的不好，还会带来负面的影响。
4.行为误导
由于对效绩考核的误解，很多人会产生了“做得多错得多，错得多便扣得多”的心理，这种心理带来的危害是多方面的：首先，会导致部分员工在工作中非常不积极，他们通过少做事来避免自己“做错事”，减少“扣钱”；其次还会让一部分员工“见缝插针”，为了得到高分，频频出现在领导“视线内”，在工作中只顾自己“出镜”，抢业绩，造成员工间关系恶化，出现“争斗”现象，团队内也“人心惶惶”，难以合作。
此外，通常情况下员工考核的评分环节往往由企业领导或主管来完成，因此那些平日与上层搞好关系的员工常常“干活”少，而评分却很高，那些平日干活卖力，但是与领导不亲近的员工评分却很低。这就势必会引起员工与领导之间的不信任，员工抱怨增多，企业内部气氛紧张，员工的工作热情也会逐渐冷却。这就使得最终分蛋糕时很难做到公平合理，企业的发展前景堪忧。
5.绩效考核正常进行，企业的业绩却“一平到底”
虽然企业按照正常流程进行运作，员工终日“在其位谋其政”，忙忙碌碌，绩效考核也照常进行，并且考核出来的成绩也是非常喜人的，然而企业的整体效益却很平庸，有些企业业绩不但不涨，还呈下降趋势，这种情况下，似乎考核意见没有必要了。
在企业的绩效考核中，如果出现上面所说的这些情况的时候，就意味着企业管理方面出现问题了。企业在给员工分蛋糕的时候，没有通过绩效考核的方式分清奖惩，没有对员工起到激励和督促的作用，有些甚至给员工带来负面的影响，也必然给企业的发展带来损失。企业长期这样下去，怎么能不倒闭呢？