“愤青”在职场为何生存艰难？我给他们慢慢解释：老板关注职业经理人的业绩，职业经理人关注下属什么？第一是下属的态度，第二才是业绩。有了业绩，态度不好，上司虽然可以容忍一时，但不可能事事容忍，更不可能时时容忍，总会千方百计找来替代者。所以，那些态度恶劣的下属，被“干掉”是迟早的事，也是必然的事；下属业绩一般，态度躬谦，职业经理人也是凡人，人心都是肉长的，面对这种情况，一般都会给他一个体面的阶梯，让他平稳过渡到安全的岗位。这就是职场做“愤青”与低调做人的区别和不同结局。
前台小姐开玩笑说：“你年轻时一直没有向‘愤青’发展？”
我告诉她：“我也年轻过，当年，看到比自己混得好的人，心里的确特别不服气，但我把这种不服气深埋在心底，变成一股激励自己的动力。先向别人学习，向他请教，再让他帮忙，利用他的资源，帮助自己一个一个台阶地向上提升，等自己到了一定职位，终于明白了，终于服气了，终于知道了钢铁是怎样炼成的！所以，我这个人有这样一个长处——对于比自己混得好的人，先向他学习，再想办法悄悄赶上他，超越他，这也可以称为一种志气。”在职场上，很多人喜欢说一些酸酸的话，说一些“愤青”的话，有什么用处？自以为做“愤青”可以大大地提高自己的知名度，殊不知，这动作玩不好，很容易让自己等同于无赖。
我用自己的经历告诫他们：世界上比我们混得好的人比比皆是，如果我们因为人家比我们混得好，就去与他们为敌，那岂不是要与整个社会主流为敌，进而与社会大众为敌？仅从健康角度去看：气多伤身，频繁生气，受伤最多的是自己，而这伤痛又不属于社保覆盖的范畴！心理学上也说：这不是一种正常的心态！你们现在年轻，年轻当然是好事，但要珍惜，一是注重修养，二是谦虚学习。职场上常说：未做事，先做人。如果做人尚且那么勉强，如何做事？任自己性格飞扬，最有可能成为不学无术的“愤青”。职场上，满腹经纶的“愤青”尚且无立足之地，何况不学无术者呢！
谈到HR员工在职场的生存与无奈，以及HR员工如何释放和缓解压力的问题，我再一次高谈阔论：
HR员工也是凡人，有时遇到挫折，受到委屈，也需要发泄一番，人同此心，心同此理。但这发泄的过程体现了一个人的修养：无职业修养者，不论对象，端起枪炮横扫一通，先图自己一时痛快，不计后果；稍有修养者，随便找个对象便倾诉一番，哪管他是否转身便泄露出去。真正成熟的HR员工，其修养与众不同，即使牙齿打掉，也会和着淤血悄悄咽下去，而表面上脸带笑容，从容不迫处事，只是偶尔在夜阑人静的时候，或面对月光，长吸几缕大海的气息，让自己明白“我身在职场”；或找些朋友，跨进最热闹的歌厅，任由情绪宣泄，一次疯个够，明日不思量；或是一个人找个安静的处所，独酌自饮，边思考边淡忘，让情绪与不满随着酒精蒸发殆尽——这就是HR员工自我调节、自我舔伤的独特方式。
本想散散步，结果，与HR员工在一起，还是三句话不离本行……
职员加薪与感情留人的另类方式
28年3月，一名车间主管服务满两年了，分厂报来调薪呈报单后，我找到这名主管约谈了一次，当面表扬了他入职两年来的工作成绩和奉献精神，并承诺给他加薪3元，这名主管很感激。实际上，在公司高层内部讨论加薪名单和额度时，已经确定他的加薪幅度为5元。
为什么我要对他事先只说加3元，而不据实相告呢？
第一，我不想让他一开始就产生过高的期望值，告诉他准备加薪3元，是为了以“先入为主”的方式，使他在内心深处形成一个“基准值”，并转化为与自己的期望值“基本吻合”的精神准备。
第二，打算下一步给他一个惊喜，当他听到确凿的加薪数额后，认为已经大大超出了原先的期望值，从而感激公司，感激领导，感激老板。
过了十天，我又约来这名主管，开口前首先客气了一番，请他入座，倒好茶水，然后装作不好意思的样子：“这次本来是准备给你加薪3元的，但是，大老板毫不犹豫地否决了。”我的语气越来越低，说到这里，停顿了一下，慢慢抽烟，慢慢续上茶水，在“慢慢”中先让他紧张、煎熬一下。
果然，这位主管马上神情失落，眼睑慢慢下垂，显得无精打采。此时，我突然开口：“老板说了——这么优秀的主管，只加3元，太少了，先加5元吧！”说完，我从加薪表单中专门抽出其所在部门报来的调薪呈报单，当面迅速签字，让他亲眼看到：这是现实，不是梦幻！
这时，主管的面色立马由阴转晴，由无比失望，到高度紧张，再到顷刻放松，最后到激动万分，呼吸急促，兴奋得说不出话来。其实，老板根本没有说过这些，只不过是我用了一个小技巧，先折磨他一下，将他的希望降至冰点，然后，再让他突然感到天上掉下了馅饼，最后由不信到亲眼目睹我白纸黑字当面签单，心情便经历了一个从失望到充满感激之情的快速过渡，从过渡中产生一种强烈的感恩之心，尔后，当然会死心塌地继续为公司卖命了！
所以，给下属加工资，多动动脑子，多用一些方法，也许效果会更好一些。
一名担任采购助理的女员工要求离职，采购部经理很不情愿失去这样一位能够在工作中独当一面，做事处处让人放心的优秀助手，但对如何留下她，却一筹莫展。
看到采购经理为难的样子，我“敲诈”他：“安排一桌酒宴吧，我来帮你留人！”
饭桌上，我先是从工作开头，大大地表扬了这名员工，然后从她的个人优势说到她的发展空间，再说到她的加薪空间，一边号召大家与她喝酒，一边有条不紊地给她画出了一个又一个大饼，让她看到希望，产生恋恋不舍的念头。然后，我话锋一转，突然提到她的离职问题。
此时，我端起酒杯，与她轻轻一碰，接着，以依依不舍的口气，用低沉的声调对她说：“同船过渡得修行五百年，我们在一起工作了几年，就是前世修来的缘分啊！而今你却要舍弃我们而去了，千万不要因为离开了我们就认为缘分已尽。到了一个新的地方，记得要保持联系，有了高兴的事，告诉我们一声，让我们分享你的快乐；有了不开心的事，也一定要告诉我们，让我们为你分担风雨，分担忧愁。一份痛苦由众人来分担，就会变得微不足道。记住这里永远是你的大后方，这里的兄弟姐妹永远是你的坚实后盾，我们也愿意成为你心灵深处永久的避风港！”
“呜呜呜……”在酒精的作用下，女助理先是梨花带雨，后是泪如雨下，抽抽泣泣中，她终于坚定地表示：“我不走了。”
离职员工是我们的职场财富
我们每天都在重复做留住员工、避免员工流失的工作，但员工离职却总是不能避免。
站在公司立场上，我们常常宣传“员工是企业的财富”，其实站在管理者、打工者的立场上，离职员工却是我们自己的个人财富！
首先，通过员工离职面谈，我们可以了解到平时听不到、看不到的现象和问题，这时候，离职员工一般会畅所欲言，无所顾忌。尽管反映出来的问题可能微不足道，或是冰山一角，但却可以让我们通过一个点去审视一个面，再通过一个面，去检讨公司的相关政策。世上无难事，只怕有心人，稍稍有点责任心的管理者，都会重视离职员工反映出来的问题，并通过解决这些问题，逐步完善相关政策，从而为避免其他员工的离职打下一个牢固的“补丁”。
其次，通过了解离职员工的再就业状况，可以评估自己公司的外部竞争力。我们知道，技术类员工的再就业，一般走不出本行业这个圈子，甚至一些特殊行业的生产、销售、PMC等岗位也要求具有同行业经验，管理类岗位要求同行业经验的也屡见不鲜。这些离职员工为什么跑到竞争对手那里？对方吸引他们的点是什么？——与这些离职员工保持联系，可以轻而易举地解开你心中的疑惑，这样就可以反过来对自己公司的外部竞争力做一个比较客观的评估，并有针对性地加以改善。
最后，与离职员工保持联系，也为自己的生存和发展留下一条退路。我们常说，多一个朋友多一条生存之路，一些在你的公司并不起眼的员工，到了另一家公司却做得风生水起，摇身一变，变成别的公司的高管，这个时候，如果你们之间保持着联系，说不定某一天，他会想起某个岗位你是最合适的人选，向老板或高层推荐你去就任。在你失意或失业的时候，也许这一推荐，就成为你得到“超度”的一根救命稻草呢！
所以，员工离职也许是企业的损失，但却可以变成管理者的个人财富，关键看你是否重视这无形的资源。年少时靠个人打拼，学习知识，积累经验；30岁以后靠人脉关系，管理者将离职员工当成“背叛者”从此不再往来的时代，一去不复返了！
企业内只有为利益服务的民主
家具厂两名生产组长虽然任劳任怨，能够出色地完成自己分内的活计，却没有能力带领全组二十多名员工共同创造良好的业绩，无论是团队成员个人能力的提高，还是整个团队总体业绩的提升，都不能令厂长满意，导致这个车间与其他车间的产能和产量对比起来，同时处于“拖后腿”的失衡状态。于是，厂长与HR主管商议之后，将他们调到了独立于生产之外的质检部门。
空出了两个组长的位置，按企业规定的管理权限和任免程序，这一需要立即填补空缺的基层职位，只要经过车间主管提名，厂长签字核准即可马上得到任命。可是，车间主管“从谏如流”，广泛倾听群众的呼声后，别出心裁地向厂长建议，希望破除长期以来的“任命制”做法，采用先自荐、然后民主投票的方式选出两名新的组长。因为这一做法不符合企业规定的任免流程，在公司内也史无前例，厂长不敢擅自做主去尝试改变游戏规则，于是来到我的办公室，请示是否可以开这个先例。
厂长刚一落座，我就问他：“这些人是不是想造反？”
“此话怎讲？怎么一下子扯到造反了？”厂长一头雾水。
我没有回答，而是接着问他：“什么是民主？什么是企业内的民主？”
厂长神色愕然……
“我今天就开导你一下吧！”面对厂长的不解，我耐心地解释：“第一，从理论上讲，民主确实是一样好东西，但是，纵观上下几千年，哪里有真正的民主？时至今日，我们随时随地可以发现，许多仁人志士津津乐道的所谓民主，目前仅仅停留在理论化、理想化的阶段，在社会大环境之下，民主常常成为独裁政客用作掩饰其独裁实质的美丽外衣，许多人打着民主的旗号招摇撞骗，似乎他们就是为民请命的救世主一样。第二，企业是经济组织，追求利润最大化是根本目标，为了这一目标，企业管理上的许多做法一直都在模仿和借用军事化、社会化管理的经验。特别是人事任免方面，根据我们的国情和国人的特点，在目前的环境下，注定了下级对上级负责才是达成目标的最佳组织保证。下级必须保证不折不扣地落实上级的命令，保证不打折扣地完成经济指标，这样才能为上级创造出显目的政绩。这就涉及如何用人、用什么样的人之类的敏感问题。一般情况下，上级会认为只有自己任命的下属才会听命于自己，才会真正对上级负责，才会对上级唯命是从，才会为了上级制订的目标拼命到‘舍得一身剐’的地步。我们无论在社会上还是企业内，常常会见到‘一朝天子一朝臣’之类的现象，这就是上级出于保证自己的政令畅通无阻的心理，不得不优先选用对自己绝对忠诚、绝对负责的下属所采取的本能组织行为。说到底，这也是一种利益行为。第三，如果通过自荐、民选出来一位完全站在‘选民’立场上，充分代表‘选民’利益，时时与企业争利、与股东计较、与上级作对的下属，你如何面对？那时你再撤掉他，就会很被动了，会被众人骂你‘扼杀民主’；不撤换吧，你又如何保证完成工作任务？所以，在目前的环境之下，还是只能通过‘任命制’解决问题。”
厂长似乎心有疑虑，说话吞吞吐吐：“这样……企业内……难道就不能……有真正的民主了？”
“大错特错！”我立即接话，“任何形式的民主，都是有前提、有范围的。一个组织，无论多么民主，甚至可以放任成员胡说八道，但最后还得由领导来‘集中’，也就是由上级来决断，这就是前提；至于范围，凡涉及政策方向、涉及机密的内容，你想民主也不可能，所以，范围一定也是有限的，不可能无限地放开。”
“扯远了，还是就事论事吧！”我喝下一口茶水，将话题转移到企业内部：“公司内，我们经常召开员工座谈会，听取大家对企业发展的意见和建议，这就是民主；员工对上司的处理不满，通过畅通的正常渠道得到申诉和解决，这就是民主；工作中遇到难题，团队之内献计献策，集思广益，这就是充分发扬民主。”
厂长插话：“经济上、人事任免上为什么就不能尝试类似的民主呢？”
我回答：“经济民主？你先搞清楚一个前提——企业是谁的？这一点很重要！将心比心，换位思考，你家里的经济收支可以给外人说三道四、民主支配的权力吗？现在，对于民营企业来说，工会参与工资协商，就是民主的进步，而其他支出，只能由企业所有者决定，与外人无关，不可能民主。注意自己的角色，别把企业当成自己的，你我没有股份，在这个问题上也就没有发言权，还讨论什么经济民主？”
我看了厂长一眼，继续说：“人事上的任免，有位伟人说过‘组织是路线的保证’，我说得现实一点吧，你对我负责，为我创造政绩，我才敢、才会用你；你天天与我过不去，或者经常达不成工作目标，我会继续用你吗？就这么简单的道理！假如有一天，将你这个厂长的职位拿出来‘民选’，你敢保证你一定就能选上？选上别人了，我会不担心他究竟对谁负责？不担心他究竟能不能完成任务？一旦出现下级不能对上级负责的局面，如何完成企业的经营目标就成了我需要直接面对的现实问题，而经营目标，对于企业来说就是直接的利益问题，对于各级管理者包括我自己，归根到底还是利益问题。所以，企业内有限的民主是为利益服务的，明白了这一点，你应该知道怎么做了。”
厂长笑了笑，起身道别，临走时，不忘模仿我平时的腔调自嘲一句：“我差点误入了民主的歧途啊……”