管理是人类共同劳动的产物。在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。现代管理理论认为，管理也是生产力，并且是生产力中最重要的构成要素。劳动者、劳动对象、劳动工具，包括科学技术等生产力诸要素，在未有机结合之时，仅仅是一种潜在的生产力，只有通过管理把诸生产力要素合理地结合成一个有机整体，才可能形成现实生产力。所以，人们可以发现这样的事实：当今发展中国家之所以落后，关键是管理落后；一个国家、一家企业拥有科学技术和知识，但要形成强大的生产力，还要看如何运用先进的管理理念和管理手段，从而把科学技术和知识转化为生产力。管理使生产力要素转为现实生产力，并由此使管理本身转化为现实生产力。
一、三只眼睛看管理
自从人类出现，也就有了管理活动，但是要回答什么是“管理”？人们从不同的角度出发，有着不同的理解。在现实生活中，人们对“管理”一词，往往感到既熟悉又陌生、既不言而喻又神秘莫测，犹如盲人摸象，存在很多似是而非的理解。
1、中国人眼中的管理
中国传统文化没有对“管理”一词的规范定义。在古文解释中，“管”原意是指锁钥，引申为管辖、管制之意。“理”的本意是治玉，引申为整理、处理之意。“管”“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束、整治、处理过程。在《说文解字》中，“管”的本意是“如箎，六孔，十二月之音，物开地牙”，即“管”是一种长约一尺，有六孔，形似笛子状的乐器。演奏者将气流吹入细管之中，通过控制六孔来奏出和谐之音。随着文字的演化，“管”这一名词转化为动词的意义则更为丰富，“管”把对于这种气流的控制逐渐引申到对于另一些事物的约束和控制上，于是，就有了“管辖”、“管制”之意，如司马迁的《史记·范雎列传》中“李兑管赵，囚主父于沙丘”，《晋书·凉武昭王传》中“又敦煌郡大众殷，制御西域，管辖万里，为军国之本。”但是无论如何演变，“管”始终倾向于对于事物的消极约束与控制，强调通过强制力量规范受动者的行为。“理”的本义是“加工雕琢玉石”，《说文解字》中说，“理，治玉也。顺玉之文而剖析之。”未经雕琢的玉石只能叫做璞，算不得是宝贝，而一块玉石，经过巧手工匠的精心雕琢，就可以变成令众人钦慕的稀世之宝。后“理”逐渐被引申出“整理”、“治理”等多个含义，也就是发现事物的规律，帮助事物顺应客观规律的发展，使其更加完美。如《吕氏春秋·劝学》中“圣人之所在，则天下理焉。”因此，“理”是通过发现事物本身的规律，采取积极的行动去促进事物向好的方向转化。
从古汉语的释意来看，“管”要求施动者一颗公正之心，大事小事，都要从有利于目标利益的角度出发实施管控，这可以理解为组织的目标。其次，要管得好，有说服力，就必须要有一些工具，这些工具就是制度。有了制度，就有了标准，凡事就立了规矩。最后，要“管”得好，就要准确了解事情的原委，来龙去脉，管理者要俯下身去，掌握第一手的材料，才有发言权。如果说“管”使下属带着几分压力去工作，那么“理”就是要营造一个轻松、愉快、积极的工作氛围，多提供工作方面的指导，提供业务上的帮助，使他们更加胜任当前的工作，积极促进他们的成长。
2、西方人眼中的管理
在西方，“管理”一词的英文是“manage”，愿意是“训练和驾驭马匹”，拓展为Management——工商管理，Administration——行政管理等等。管理作为工业生产过程中的一个重要的独立发挥作用的功能要素，是随着工业革命的进程而得以确立的。工业革命之前的生产，组织形式基本上是家庭生产制度，生产要素非常简单，土地和劳动力是基本的生产要素。就最普遍的意义上来讲，这一时期没有出现广泛的生产者与生产手段之间的分离，因而也没有产生因生产者和生产手段之间的分离而带来的控制、协调等管理内容。
对管理功能的发现得益于工业革命所带来的大规模组织的经营管理要求。工业革命带来了大规模的生产，工厂制度逐步取代家庭生产制度，随之而来的是面临着如何管理大规模组织的现实问题。这些问题概括起来，包括生产过程的组织设计和工作设计以便将技术、材料和生产过程有机结合，如何激励和控制工人行为的人事问题，以及将上述两个方面加以整合以实现生产目标的管理问题，这需要建立一定的制度来调节，需要建立规章、标准和程序来掌握整个生产过程。工业革命带来的复杂的工厂生产制度改变了人们对生产要素的传统认识，如经济学家爱德华·阿特金森通过对工厂管理的观察注意到：“在同一个地点、同一个时间，使用相似的机器，不同的管理会改变生产的结果。”法国经济学家让·萨伊更直接指出，企业家通过将土地、劳动力和资本三要素结合在一起并对三要素的结合过程加以监督与管理，以取得有效的收益，因此企业家的管理活动至关重要，可以称之为生产的第四要素。随着工业革命的进展和“管理”对大规模组织生产活动贡献的日益显著，对管理功能的认识也逐渐明确，管理功能逐渐被确认为生产过程中不可或缺的组成部分。
然而，工业革命时代，技术的创新和发明支配着生产的增长，管理对生产增长的作用服从于技术对增长的贡献。因此，社会的普遍看法不可避免地会强调技术而不强调管理对于生产过程的作用，其结果是制约了人们对“管理”这一独立的重要功能的认识。而且，由于管理主要脱胎于技术人才或管理者个人经验的总结，因此管理具有鲜明的人格化色彩，往往与不同工厂的生产技术紧密联系，缺乏普遍适用的有关如何进行管理的知识体系，没有共同的管理行为准则。人们把能否成功归因于管理人员的个人品质，而不是把成败归因于他们是否掌握了更为广泛的管理原则。
西方自第一次工业革命以后，对管理进行系统而深入的理论研究与实践探索，形成对管理的多种理论认识，主要包括以下六种：“科学管理之父”泰罗提出管理“工作任务说”，认为管理就是要“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干”。“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕”；法国管理学家法约尔提出“职能说”，认为“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，”“是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能”；前苏联管理学家波波提出“要素说”认为管理同土地、劳动和资本一样，都是一种生产因素，或曰资源。一个公司的管理将在很大程度上决定其生产率和盈利能力。因此管理是“生产的第四要素”；美国管理学家德鲁克提出“文化说”认为“管理不只是一门学问，还就是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰和语言”。管理“根植于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”；诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为“管理过程就是决策的过程。”也有西方学者提出人力资源管理说，认为“管理就是通过别人把事情做好。”
“我们被过分领导，而被管理不足。”—亨利·明茨伯格
3、第三只眼睛看管理——对管理的新认识
人们之所以关注管理一词，之所以形成众多关于对“管理”认识的不同流派。一是管理本身既是人类的重要活动内容，也是研究人类活动的重要和关键问题。因此，研究管理，形成对“管理”的概念性认识是一个绕不开的问题；二是随着人类社会的进步和发展，社会环境的不断变化使人们对管理形成不同的看法和认识；三是管理的概念从国外不同国家进入我国以后，没能够得到统一、融合，人们习惯于按照自己的总结开始演绎并流传。
科学研究的实质是通过探寻事物的本质属性，形成客观、系统的、规律性的理论体系。通过对中外关于管理定义的综合研究，可以发现，管理的基本涵义，就是有效的整合各类资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的实践活动。管理有广义和狭义之分。广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是Administration或Regulation。狭义的管理是指为保证一个组织全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是Manage或Run。在人类社会实践中，管理可以划分为不同种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理等等。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。每一个人也同样需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌（即穿着打扮）等。在企业经营活动中，管理可以划为战略管理、人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理、文化管理等等。因此，要把握管理的本质属性，明确管理的应用范围和范畴，才能形成对管理涵义的系统的、规范的认识。
管理的自然属性是为了许多人进行共同劳动而产生的，它反映了协作过程本身的要求，是一系列生活经验、生产经验和科学方法的应用和创新。从它的自然属性中，可以看出它具有以下三个方面的特性：
第一，它是工作经验、生活经验和科学方法的总结、应用和创新。它是来自生活实践、工作实践。又将用于指导实践，在应用中进行检验。由于管理属于历史范畴，它必须随着社会发展和生产方式的变化而不断创新。创新是管理的生命，这种不断创新和继承表现为管理文化的连续性。
第二，它必须适应协作过程的要求，才能有效地组织共同劳动。从历史范畴讲，它需要随着社会发展和生产方式的变化不断创新；从社会范畴讲，它需要适应社会各方面的需要而创新，从而形成具有各领域、各行业特征的管理。也就是说，就某一管理来讲，它必须适应所管理的协作过程的不同时期、生产方式、领域特点的具体要求，才能产生管理的有效性。
第三，它的主要管理对象是掌握了一定科学技术知识的人。管理科学不同于其他自然科学。不论管理对象是“三要素”，还是发展到“五要素”，甚至“七要素”，其中人是最重要的管理对象。从人的生物性来讲，具有自然属性，是一种重要的生产力要素；另外人是有思想、有感情、有意识、有生产关系，具有社会属性，人是社会人。要将人的活动和协作管理好，就必须拥有管理科学，来进行科学的管理，以适应管理活动的客观规律。管理对象中只有人的价值充分实现了，才能使这一对象性过程的有效性达到最大化。
第四，管理的二重性决定了它具有自然科学的性质，也具有社会科学的性质，它是自然科学和社会科学的边缘科学，无论什么科学，科学都是生产力要素。管理对象应是七要素，即人、财、物、时间、空间、信息、科学技术。管理对象不仅包括有形的，更重要的是无形的和无形关系的变化和发展。无论是组织道德、组织文化、组织目标、群体价值观、领导作风等，还是库房管理、成本管理、财务管理、质量管理等内容，主要是对关系的管理。当然它包括物与物的关系、人与物的关系、人与人的关系、物与其它的关系、人与其它的关系，即所有这些关系的总和。这些关系是不可分割的，最本质的是人与人的关系。如成品库管理，它不仅是成品之间的码放关系、成品与货架、库房、空气等关系、还有成品与搬运工、保管员的关系、搬运工与保管员的关系、保管员与进货方的关系、保管员与领货方的关系、保管员与上级管理者的关系，所有这些关系都是通过物这一中介来反映的。这些关系中，保管员与进货方的关系、保管员与领货方的关系、保管员与上级管理者的关系是最本质的关系。
从管理的基本要素来看，任何管理活动都少不了四个方面的基本要素：一是管理主体即管理者，亦即谁来管理。二是管理客体即管理对象，亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等等。三是管理手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法、法律方法、经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等。四是管理目标，即朝着什么方向走，最终产生什么结果，达到什么目标。所以，从管理的基本要素出发，可以对“管理”做出定义，即所谓管理，就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。
4、企业管理思想与政府管理实践的互动
根据观察研究，人们发现组织的成功更多地取决于其领导人的管理能力而不是技术能力。管理可以概括为一系列的原则和要素内涵，如计划、组织、指挥、协调和控制等，并认为这是管理的普遍原则和共同要素，管理成为一种能够被学习、传授和实践的能力。从认识和发现管理作为一种独立的功能要素在生产过程中的重要价值，到管理成为一个科学性、一般性和普遍性的知识体系，意味着“管理”已经具备向所有管理领域进行知识渗透的能力，在企业推进管理体系的同时，管理思想和管理也必然向政府管理领域渗透，并形成了政府管理理论的思想基础。
以管理为主要取向或视角来看待政府管理，淡化政府行政管理与企业行政管理之间的区别，管理原理和原则被认为是一般性和共通性的，这些理论促进了政府公共管理体系的完善与发展。针对政府部门行动迟缓，效率低下，工作人员固守规则，循规蹈矩，缺乏为公共目标服务的精神，缺乏创新精神，缺少回应社会需求的激励，资源浪费、官僚主义和形式主义泛滥成灾等问题。从20世纪80年代开始，西方各国政府掀起了一场向企业学习“管理”的运动，在这场学习运动中，管理传统以一种新的形式被发扬光大，逐渐形成为一种的管理哲学，形成“新管理主义”，“新管理主义”包含以下核心观念：
（1）经济学意义上的生产力持续增长是社会发展的主要途径。
（2）这种生产能力的增长以“管理”功能对劳动力要素和复杂的信息技术、组织技术、物质形态商品的生产技术等生产要素的有效组织为前提。
（3）管理是一项重要的、分离的和特殊的组织功能，在诸如计划、执行和衡量生产力的实质进展方面发挥关键作用，商业的成功越来越依赖于高素质和职业化的管理者。
（4）为履行关键作用，管理者必须拥有合理的管理权限，让管理者来管理，这是良好管理的基本准则。
（5）“新管理主义”认为，管理具有共通性，公私部门的管理只存在一些不重要的差别，私营部门的管理普遍优于公共部门的管理，因此，公共部门的良好管理可以通过引进私营部门的管理实践来实现。
二、管理也是生产力
邓小平在创造性地提出“科学技术是第一生产力”的基础上，明确提出“管理是知识”、“管理也是一种技术”。其意义不仅在于强调管理在生产力诸因素中的重要作用，更在于提出了管理也是生产力这样一个对管理本质的认识。只有将管理提高到生产力的高度来认识，我们才能更深刻地认识和理解现实社会生活中的经济体制改革、政治体制改革。社会保障体制改革等管理革新的必要性和迫切性，自觉地顺应改革潮流，努力提高科学管理水平，促进社会主义生产力迅速发展。
1、管理本身就是一种生产劳动
管理原是和劳动混然一体的。在人类社会，无论集体劳动或共同劳动，为节约资源、节约时空，减少生产成本，都包含着管理在内，个体劳动者对自己生产的产品有时间上的工序衔接和轻重缓急秩序的安排、空间物体的合理排列，以及对产品成本利润的划算。这些刍型的管理活动就和具体的生产操作揉和在一起，构成完整的劳动过程。共同劳动群体内部需要分工协作，需要有人专门来组织指挥，使共同劳动能够协调行动犹如一人般，方能成为一个有效的劳动过程。在现代社会，机器大工业和社会化大生产使得管理者从生产劳动中脱颖出来，形成一个独立的社会阶层，管理活动演变成一种集知识、经验、天赋和组织能力于一身的高度复杂的社会劳动。即使如此，管理依然要和生产要素、生产过程结合在一起发挥作用，管理仍然属于生产劳动的范畴。可以预料，到了科技高度发达的未来，尖端的通讯技术、自动化仪器设备、计算机普及到社会生产和社会生活的每个环节和每个角落，对生产管理的所有职能将编排为电脑程序，由机器自动操作控制，届时，管理劳动与生产劳动将重新合二为一。
2、管理能使物质要素变为现实生产力
政治经济学把生产力的概念界定为劳动者、劳动资料和劳动对象。这可以归结为人、财、物这些物质的生产要素。如果其中“人”的要素，特指体力劳动者，则仅凭这样人、财、物形成的生产力是很有限的。只有加上管理这个要素，对这些物质要素进行优化组织、合理指导，方能形成一个现代社会的生产过程；如果“人”这个要素中包含着生产过程中必不可少的管理者，那么，管理就是生产力中的一个要素，便是题中应有之义了。当今现代化大生产中，科技和信息上升为生产要素的重要成员，“科技是第一生产力”这个观念深入人心。但是科技成果应用于生产过程，转化为现实生产力，则必须通过科学的管理才能做到。著名企业家鲁冠球总结自身的经验，有一个形象的比喻：“在一个企业内，如果投资占1分，科技占3分，则管理占了6分。”这充分说明了管理在生产要素中的地位。
3、管理是一种系统生产力
根据系统论的原理，系统的整体功能大于系统内单个组成部分功能的总和。关键在于系统有明确的奋斗目标、合理的组织体系、健全的规章制度、灵活的运作机制，这使得系统内单个组成部分在体制的保证和制度的规范，激励下形成合力，朝着既定的目标统一行动，最大限度地发挥各自的功能。现代经济组织属于人工系统，管理则更是系统的灵魂，管理不到位或混乱，经济组织就不能协调运动，就没有生存发展的活力。因此，管理是经济系统运作的主要推动力。
管理是系统生产力，在于它和科技对经济的促进作用不同。自然科学技术研究的对象是单个物质要素或局部生产领域，研究目的是或提高劳动者生产技能，或如何提高设备性能，或如何研制新产品。其功能在于提高单个或局部生产要素的使用质量和使用效率，它是一种较直观的生产力。管理则不同，它面对的是系统的全部生产要素，研究的是如何在外部环境复杂而内部条件不足的情况下使有限的人财物、科技信息、时间空间得以有机的、优化高效的组合，目的是提高系统所有要素的使用质量和系统的整体效益。诚然，管理本身从观念到手段都离不开科技的武装，但就一个范畴来说，管理推动生产发展的动力，其规模和综合作用要大得多。
4、高质量的管理是取得经济效益的直接得分手
管理的质量直接制约生产效率和经济效益的高低。现代管理的根本目的，是要更多地为社会制造价值，不能创造经济价值和社会价值的管理是无效的管理。管理是人类的一种主观行为，是人们对客观世界的认识付诸实践的活动过程。它受制于人们的学识、经验、天赋和能力，它的成功与否，必须以实践效果来衡量。在具备相同物质生产要素的企业，管理投入如果有质或量的差异，则企业的生产效率和经济效益是大不一样的。现实中不乏这样的例子，一些原本不显眼的企业，只因企业负责人换上“能人”，“能人”经营思路对头，管理方法有奇招，终使企业一跃而名列前茅，甚至坐上“大哥大”交椅，带活了一批不同地区，不同所有制的企业，“能人”救活厂的关键在于管理水平高超。最典型的例子是日美同类企业的比较。世界公认，作为生产工农业制品的场所，美国具备世界第一流的条件，日本在美主办的企业虽基本也享受，但处异国他乡仍有诸多不便，日本企业照样能够以低成本生产出比美国更优质的产品，甚至在日本企业略处于劣势的情况下，美国产品仍比日本产品逊色。其理由只有一个，就是综合调动人力、物力和生产技术的管理技术落后，即日美企业的差异主要在于经营管理水平有高低。日本经济的成功主要来源于管理的成功。就此来说，管理具有乘数效应：科学的管理能够通过合理的管理体制。规范的管理制度，灵活的管理方式和优秀的管理人才，通过乘数效应而以较少的投入获得最大的产出；反之，管理如果不符合客观实际，主观盲目决策，其对资源的浪费及对再生产过程的破坏也是惊人的。这说明，管理是生产要素中最重要且最活跃因素。管理不到位或失误，即使其他要素齐备亦不能达到预期效果；善于科学管理，即使其他要素逊色亦会创造奇迹出来。
管理是超级生产力而中国最缺的恰恰是管理。管理是把三个物质要素加上一个非物质的技术要素加以组合，我们往往要求1+1大于2，实际上有的时候1+1可以大于10，这就是管理的本事。——李荣融
三、跳出管理与领导的“迷宫”
长期以来，领导干部的能力建设中对“管理”能力和“领导”能力始终存在模糊的认识，尤其是，近年来，人们过于强调领导能力建设，对领导的管理能力强调较少，甚至以领导能力建设包括或替代管理能力建设，导致实际工作中出现不少偏差。时代发展对领导干部能力建设的新要求，迫切需要对“管理”能力和“领导”能力管理的内涵、辩证关系进行较为深入的研究，形成明晰、规范的理论界定，为有针对性地提高领导干部的管理能力打下坚实的理论基础。
在词典中，领导一词的基本含义是引导和影响，作为名词的解释，就是起到这种作用的人。而管理从字义上讲，是管辖和治理，其实质内容是对各种资源进行合理配置，以取得预期的效果。管理学中把“领导”的定义为，影响他人为某种目标努力的一系列活动的总和，其中包括计划、组织、协调、指挥、监督等职能。作为从管理科学中分化出来的领导科学理论认为，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。这个定义意味着领导是一个施加影响力的过程，是一个管理职能，因此每一个领导者以及每一个管理者都需要发挥领导的职能。领导科学与管理科学两者有交叉的地方，但又各有其侧重。领导科学的产生借助了管理科学的一些原理、原则和方法。
关于领导的本质，有的学者称为“影响力”，有的学者称为“权力”，有的学者称为“领导特质的魅力”。从领导与管理的涵义分析可以发现，二者间还存在一些重要的区别，如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。在人类的社会实践中，其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。
目前在领导与管理相互关系的认识上，主要有以下四种具有代表性的观点：
第一种观点认为领导与管理不分，两种概念交替使用。领导就是管理，领导者也就是管理者；反之亦然。
第二种观点认为管理是一个更大的范畴，领导是其中的一种职责。通常讲管理有四种职责：计划、组织、领导、控制。领导是管理中的一种职能或功能。这是管理学界比较成熟的观点，也是占统治地位的观点。
第三种观点认为领导是一个更大的范畴，管理是其中的一个职责，是完成领导的任务。因为领导是一种高度综合性、统率性的实践活动，所以管理是领导中的一个职责。
第四种观点认为领导和管理是两个相对独立的范畴，而不是从属于对方的一个组成部分。它们各有自己的执行系统，有独立表达的话语，这是理论界新的观点。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”他认为，领导和管理互不相同，管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。
从对管理与领导的理论分析和实践活动比较中，可以明确地得出一个结论，即管理与领导是既有联系、又有区别的辩证关系，二者的关系因领导干部主体面临的任务、所处地位的变化而产生不同的变化。上诉四种观点的产生，也是因为受研究的出发点、研究的主体和社会环境变化的影响而形成的不同看法。实际上，从人类社会发展的实践中可以明显地认识到，管理与领导的关系具有相当的复杂性。譬如，从先有管理，还是先有领导来说，就像在问先有鸡，还是先有蛋一样难寻答案。从西方管理科学的发展看，领导是管理职能的从属职能。从中国各级领导的主观认识看，大多人认为领导力是更为重要的能力，也是领导津津乐道的话题。从大众的观点看，领导与领导力是天然的内在联系，提高领导能力就是提高领导力。从对成功领导的个案研究中发现，成功领导往往既有较强的领导能力，又有较强的管理能力。因此，在对管理与领导的辩证关系认识上，要坚持从实际要求出发的原则，坚持与时俱进的态度，共同促进领导干部能力建设发挥应有的作用。
领导者的能力是领导与管理能力的结合。领导者需要专业化，但领导者的专业化不是业务员或者专家、学者式的，而是一种“双内行”式的，即：他应当既是业务方面的内行，更是领导和管理方面的内行，而且业务方面的内行最终也是服从和服务于成为领导和管理内行的。所以，有时有的领导者并一定是业务方面的内行，可是照样能够成为有效的领导者。但是，如果他是一个领导和管理方面的外行的话，那他就绝对不可能成为成功的领导者。
在实际工作中，领导干部要抛弃非此即彼的思维方式，正确处理“领导”与“管理”的辩证关系。虽然领导和管理有那么多的不同，但是显而易见，对领导者来说，领导和管理都是十分重要的，一个领导者必须同时兼备这样两种能力。同时，一个领导或管理活动过程也需要达到两者的平衡。所不同的是，由于领导者面临的环境、所处的地位等不同，两者的侧重点应当是不一样的。一般来说，在领导班子中，一把手应当偏重领导，而副职则应当偏重管理。而在一个特定的组织中，处于高层的领导者显然应当偏重于领导，处于中层的领导者则应当偏重于管理。事实上，现在领导工作的管理情境是一个非常复杂的情境，它在某些方面是稳定的、可预测的，但在某些方面又具有多变、不可预测等特征，是两者共有或在特定情境中偏向某一方。这就要求“管理”和“领导”视具体的情境始终处于一种动态的转变之中。
《伽利略传》，有人说：“没有英雄的国家是多么不幸啊！”伽利略则回答说：“不！需要英雄的国家才是不幸的。”
四、你适合当领导者还是管理者？
毛泽东同志曾经说过，领导工作概括起来有两件大事，一是出主意，二是用干部。在这里，领导工作实际上体现着领导者和管理者作用的统一。在今天，由于客观环境的急剧变化，对领导能力的要求和挑战越来越高、越来越严，迫切需要厘清明确领导者和管理者的内在区别与联系，明确各级领导干部的角色定位、细化管理职责有着重要的作用。从领导与管理的概念出发，可以发现领导者与管理者的职能也各有侧重，具体表现为：
1、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来。管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
2、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊。管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。可以说领导者是抽象的，务虚者。管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
3、领导者追求改革、创新，管理者注重维持现状。由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规履行自己管理职责，确保圆满完成组织任务了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，从而谋求更高的发展。领导者大都注重对组织前景的关注，志在改革创新。因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企组织的发展确定方向，为组织创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
5、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。权力的一般定义是：一个人影响和改变他人心理和行为的能力，权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和下属打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
毛泽东与周恩来，领导者与管理者的鲜明对比
战略制定者与战略执行者。毛主席的领导作用更多体现在战略上，大政方针方面。毛主席就会高瞻远瞩，以特有的气魄和视觉，澄清模糊认识，为革命的道路指明前进的方向。总理则侧重贯彻落实，细化分解，重在抓好落实，。
虎气猴气风格。毛泽东曾说自己虎气猴气兼具，以虎气为主，猴气次之。总理则以猴气为主，虎气为辅。这里虎气一般理解为大无畏的勇气，敢于独树一帜的精神，藐视一切敌人的胆略，坚定自信的魄力。猴气则与上述精神相反，一般理解为巧于周旋，善于协调，平衡关系，不教条，注重灵活，洒脱机制，幽默等。尼克松曾这样评价毛泽东和周恩来：“如果没有毛泽东，中国革命之火可能不会燃烧起来；如果没有周恩来，中国的革命可能被烧毁，只剩下一堆灰烬。”
毛主席的领导风格是举重若轻，谈笑间定乾坤；总理则是举轻若重，讲求精细，考虑周密，务求万无一失。在长期的合作共事中，二人配合默契、相得益彰。
马云：失败领导者的十个原因
许多人都认为自己是个领导者，但是通常他们都不是，而且也不是每个人都适合当领导者。如果你有以下这十个问题的话，那你就不是个领导者：
1、没有成果：真正的领导者会把事情做完，表现持续超乎预期，没有成果=没有领导力，就这么简单。
2、用错误的方式产出成果：如果你只能用强辞夺理或是诈骗的方式来得到成果，你也不是个领导者，乱用影响力或是待人不好，或许可以赢得一些甜头，但会输掉整场战争。
3、不在意：领导力中可不包含漠不关心，如果你不在意你带领的团队，你绝对不可能成为领导者。任何一个领导者最好的测试就是看看团队在他的带领下有没有变好。
4、追寻高位而没有更远大的目标：领导者是要在意超越自己的事情，并带领其他人去更好的地方，即便你要没好位子或是要站着。权力会随着领导而来，但并不是驱使真正领导者的东西。
5、在意做更多承诺而非信守承诺：领导能力不在乎你天花乱坠说了什么，而在于你做了什么。
6、限制在框架内：不要再告诉你的人什么不能做，而该告诉他们哪些他们可以做。真正的领导者会引领人们走到他们不知道自己能到达的地方。
7、遵守规则而非打破规则：维持现状是领导力的大敌，如果不了解改变的需要，你根本不懂什么是领导力。
8、排斥天才而非留住天才：真正的领导力会吸引天才而非排斥天才。如果你不能够招揽、开发或是留住天才，你不是一个领导者。
9、抢功而非给功：真正的领导者不会去抢焦点，而是让镁光灯打在其他人身上。真正的领导者只有在承受失败责任时用“我”，当谈到成功时则用“我们”。
10、在意过程更胜于人：没人你要领导什么？当你把事情放在人之上时，你在领导方面就失败了。
五、从故事中理解管理者与管理能力
管理者是组织中有权指挥他人活动的人，即在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。管理者通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。同时比较注意细节，手段，技术的应用。它强调的是，管理者要运用相关的法律和制度，管好自己所负责的人和事。有一个关于管理的笑话讲到，有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”。事有本末、轻重缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。可见管理是抓事情的本末、轻重、缓急。
我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利·福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。
管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力，它具体表现为三个方面：
第—、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力。管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。
第二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力。实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
第三、管理者应有纠正偏差的能力。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。
李开复眼中的一个好的商业领袖、一个领导者
第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。
第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。
第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是正确的。
第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。
还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。