根据调查、预测的结果，进行科学的决策，然后编制实施计划。决策与计划是管理的基本职能。常言道，“一着不慎，全盘皆输”，“一年之计在于春，一日之计在于晨”。决策、计划关系到事业的兴衰成败。
（第一节）决策的概念与作用
决策与决策机构自古有之，在中外历史上，很早就出现了一种专门为当权者出主意、献计谋的智囊人物。在我国两千多年的历史中，有过许多关于谋士、军师、谏臣的文字记载。不过，决策作为一门科学体系，是在本世纪出现的。
决策的概念及其种类
决策就是决定。它是指人们为实现某一预定目标，在掌握信息的基础上。根据客观条件和环境的可能性，用科学的理论和方法，从提出的若干个备选方案中，选择一个满意或合理的方案而进行的分析判断的动态过程。
广义的决策是人们对于如何认识世界和改造世界的一种选择性的活动。决策的制定是属于认识世界的活动；决策的实施则是属于改造世界的活动。因此，决策足人类社会中具有决定意义的大事。
根据决策的定义，决策有以下特点：
1.目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。任何工作如果没有目标或者目标不明确的决策，从一开始就是错的。
2.理智性。决策是人们的自觉行动，是建立在深思熟虑的基础之上的。无论是调查了解，还是拟定备选方案，或是“拍板”定案，都要充分发挥决策者的聪明才智，要进行逻辑推理。
3.选择性。决策是在两个或两个以上的可行方案选择一个最优方案或满意方案。如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其决策了。
4.预测性。决策是在一定条件下，根据决策者对客观情况的预见来进行。在决策付诸实施之前，决策者对决策会带来什么样的后果是不十分肯定的，所以带有预测性。
5.可行性。决策是为了实施而择优方案，不准备实施的方案是毫无意义的。决策要具有客观性，它必须反映事物发展到一定阶段的客观要求；决策要具有科学性，决策必须使主观认识符合于客观实际；决策的实施要高效性，决策一经作出，就要坚决贯彻，并应取得好的效果。
6.明确性。决策方案提出的目标、方向、计划、指示、指标、命令、数量、标准及其时间、地点，等等，都必须明确具体，不能模棱两可，含糊不清。
7.风险性。决策是在其贯彻实施之前，一方面，客观事物在不断变化；另一方面，人的认识有一定的局限性，决策能否达到预想的结果，能否实现预期目标，不是百分之百有把握的，因此要冒不同程度的风险。
决策有以下几种：1.根据决策问题的范围和层次，可分为国际决策、国家决策、地区决策、单位决策与个人决策。2.根据决策问题的重要程度，可分为战略决策、战术决策、日常工作决策。3.根据决策问题能否用数量表达，可分为定性决策与定量决策。4.根据决策问题所采用的处理技术和方法，可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。5.根据决策目标，可分为单目标决策和多目标决策。6.根据决策问题的规模，可分为宏观决策和微观决策。7.根据决策有无先例可循，可分为常规型决策和非常规型决策。8.根据决策者思想进取态度，可分为开拓型决策、中间型决策和保守型决策。9.按决策的先后顺序，可分为初始决策和反馈决策。10.按决策的内容，可分为军事决策、经济决策、外交决策、政治决策、人事决策……等。11.按决策所要达到的要求，可分为最佳决策和满意决策。
科学决策在管理中的作用
决策职能，从管理科学的历史发展来看，原是计划职能的一个组成部分。从本世纪30年代以后，随着科学技术、社会经济的发展以及管理的实践、管理理论的发展，决策问题特别突出，有关决策的理论和技术日益丰富，于是它便从计划职能中分离出来。决策的重要性表现在以下几方面：
（一）决策在很大程度上决定整个管理系统的发展方向。国家的政治、经济、军事、外交、技术、教育等规划，国家的宪法、法律以及各个地方、部门的具体政策、法令，都离不开决策。例如，战后的日本之所以从一个“资源小国”成长为一个“经济大国”，很重要的原因是经济发展战略决策正确。又如，在我国自党的十一届三中全会之后，由于一系列的路线、方针、政策的正确，十余年来各项事业就取得了十分喜人的成就。
（二）决策牵涉各个管理环节。在现代社会，各专业分工精细，各部门之间互相依赖互相协作，其联系错综复杂，全球社会生产紧密联系的趋势日益加强。同时社会、经济、政治、科技和自然环境等彼此交织在一起，往往是“牵一发而动全身”。因此，决策的后果和影响要涉及诸方面甚至影响程度难以估量。例如，如果只重视重工业的发展，在这方面大量投资，就会造成国民经济比例的严重失调，给各方面工作带来损失。
（三）决策是贯穿管理过程始终的基本活动。制定计划、设置机构、选配人员、领导指挥、进行控制等，都离不开决策。西方不少人认为管理就是决策，这种结论反映了决策在管理活动中的重要地位。
（四）决策正确与否关系事业兴衰成败。例如，在解放战争时期，党中央和毛泽东同志为消灭蒋家王朝，解放全中国。及时做出了关于“三大”战役的决策，一举歼灭了蒋介石的几百万军队，解放了全中国（除台湾）。又如，50年代，苏联研制人造卫星的红色信号，几乎不断地传到美国。美国政府对此不仅不加注意，反而相信了另一些科学家的武断：洲际火箭在今后相当长的时间内不可能和轰炸机竞争。正是这种决策的错误，导致震撼世界的美苏之间的导弹差距。
我国是一个十一亿多人口的大国，正处于社会主义初级阶段，面临着许许多多的问题，尤其是国际政治风云变化无常，这就要求我们，慎之又慎，力求每一重大决策都要科学、台理。保卫社会主义江山，发展社会主义事业。
（第二节）决策的程序
决策的过程，就是发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。一般应按照下列程序进行决策。
调查研究提出问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是决策对象存在的矛盾。一个有作为的管理者，不能满足于现状，要善于发现新问题，并经过认真细致地调查研究，弄清所发现问题的内容、性质及其表现形式，确认问题的关键所在。决策的正确，就在于它正确认识到决策对象的矛盾，并能因势利导，创造条件，提出解决这些矛盾的方案。
系统分析确定目标
系统分析就是从研究的对象出发，分析和处理各个组成部分之间以及这些部分与整体之间的种种关系，以达到某种目的。决策系统分析，就是通过系统分析的方法。选择一种最佳决策。决策者对发现的问题，一要进一步核实，二要在系统分析的基础上确定目标。决策目标是在一定的环境条件下，在预测的基础上，所希望达到的结果。它有四个特征：1.目标不能是模糊的，不能有多种解释；2.目标的落实必须是有时间要求的；3.目标的成果（或程度）必须是可以衡量的；4.目标必须是可以确定其责任的。确定目标，必须具体、明确，时间、地点和数量要确定，要分清主次，哪些是必须达到的目标，哪些则是希望达到的目标。指标要留有余地，因为事物总要不断地变化。确定目标要实事求是，过高，会使人感到望尘莫及；过低，就会唾手可得。两者都不利于发挥群众的积极性。
目标不能笼统，应通过定性分析和定量分析，进行价值分解，即运用价值准则来分解决策目标，如把目标分解为若干层次的可以确定的价值指标，规定各具体指标的主次、缓急，以及在相互发生矛盾时的取舍原则，指明指标实现的约束条件等。
集思广益拟制方案
拟制方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径是否有效，要经过比较才能鉴别，因此，应提供几个方案供选择。国外有句管理格言：“如果看来似乎只有一条路可走，那末这条路很可能是错误的。”所以说，“没有选择就没有决策。”为了使决策合理，在拟订备择方案时，应掌握三个原则：一是目的性。备择方案要符合决策目标的要求，对准决策的目的。对备择方案的表述，要尽力做到条理化、直观化、数量化。二是可行性。备择方案要建立在切实可行的基础上，从实际出发，量力而行。三是多样性。要从各种途径角度来准备可供选择的方案。各个备择方案应各有特色，相互要有较大差别，而不能是雷同的，或大同小异的。
拟定备择方案一般分四个步骤：1.方案的轮廓设想；2.方案的筛选；3.方案的可行性分析；4.方案的具体设计和修改。拟定备择方案要认真听取各方面的不同意见，集思广益，要善于启发人们解放思想，实事求是地将各种意见都讲出来。然后，精心比较，精心设计，按照认定的方向和路子。运用系统观点，对方案进行冷静分析，反复计算，严密论证和细致推敲，务必使设计的方案周密完备，符合实际情况。
全面比较评价方案
评价方案的目的是选择一个最能实现目标的方案。评价方案一般要根据下面三种标准：1.价值标准，包括经济效益、社会效益和学术价值。2.优化标准，选取的方案应该是投入最小、效益最大的为最优决策。但最优往往只是理想，实际难以达到。决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准，即满意标准，或叫“有限合理性标准”。3.时效标准，指要不失时机地决策。如果对备择方案长期议而不决，去追求根本不存在的十全十美的“理想方案”，就会因事物的变化而失去决策的良机。有人提出，方案评价的基本原则可归纳以下四句话：从整体出发，要求技术上合理，经济上合算，投资回收期短。
方案评价要进行可行性分析和采用有关技术方法。
1.可行性分析，就是运用可行性原则对构成方案整体的各个局部项目以及方案所依据的假设前提进行分析的方法。如果构成方案整体的各个局部项目是可行的，那么整体方案也是可行的。如果方案所依据的假设前提可行，方案即是可行的；假设前提不成立。则方案不可行。
2.决策评估技术，有树型决策、矩阵决策、统计决策、模糊决策。其共同特点是建立各候选方案的数学模型，并求得各模型的解，对其结果进行估价。
总体权衡方案优选
这是决策全过程的关键。通过比较，权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。总体平衡是件十分复杂的工作，不仅通过数学和电子计算机手段验证决策的科学性，而且要充分考虑历史的经验，更重要的是综合考虑社会、政治、经济、科学技术等各方面的因素。
评估方案的方法有经验判断法和数学方法。某些项目，如果方案数据要在相当大的范围里取值，方案的个数极多，计算量很大这可交给计算机处理。但数学分析方法不能取代经验判断法。常用的经验判断法有淘汰法、排队法、分类法等三种。如果在评价中否定了所有的方案，应当返回去重新拟制方案，不能滥竽充数。
决策适时是个重要因素。条件不成熟而作出的决断是冒险的，将会造成不可挽回的损失；条件成熟了坐失良机而拖延不做决断，当断不断。反受其乱，优势也会转化为劣势。
选点试行实践检验
选定的方案还必须经过实践检验。决策者应选若干个不同类型的点进行试验，以便在试点中检验、修正、补充决策方案。选点试验的要求：1.不能简单地随便找一个地方试点，应在该方案涉及到的不同类型部门都择取若干试验点。2.不能给试验点以特殊照顾，即不准“吃偏饭”。3.要有在相同条件下的一般“对照组”，以便从比较中得出科学的结论。
此外还可采用“容错技术”和“冗余技术”进行可靠性分析。前者就是容许局部设计失效，但必须及时诊断，发现障碍并排除、弱化其影响。后者是指事先准备一个编余的系统，以随时接替受故障的系统而维持正常的工作。
实施方案各尽其责
决策确定之后，开始进入决策的具体贯彻和实施阶段。在这一阶段，一要精心安排实施计划；二要做好组织准备，选配得力人员，明确职责；三要建立健全责任制度、奖惩制度；四要把决策的目标通过具体指标并加以分解、层层落实；五要做好宣传教育工作，让执行者高兴而满怀信心地去实现预期目标；六要在贯彻中进行具体的指导，协调好各方面的关系。
由于不同地区、部门、单位总会存在“个体差异”，它们在贯彻决策方案中承担着不同的任务，所以执行部门不能把自己降为收发室、传达室，而是要积极领会方案的精神、原则和内容，发动群众因地制宜地创造性地去执行。
及时反馈迅速调整
在实施过程中，其结果与目标偏离的情况是常有的。因此，必须做好检查、反馈、控制工作。通过信息系统和其它渠道，准确而迅速地把决策实施中发生的问题，输出到决策中心。决策中心据此对决策方案进行相应地调整、补充，再加以贯彻，以顺利地达到决策目标。对出现的问题，一般有下述四种情况：1.执行单位没有按决策方案办事；2.目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；3.在施行中发生了某些情况的变化；4.目标有问题，方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力的管理手段，排除阻力，坚决实施到底。对第二、三种情况应进行修正、调整，这称为决策修正。第四种情况，对决策方案进行根本性修正，这叫追踪决策。
追踪决策比起一般决策来，有下述四个特点：1.回溯分析。总结教训，要以事实为根据，查明失误的真正原因，同时要肯定原定决策中的某些合理因素，为寻找新的决策创造条件。2.非零起点。追踪决策面临是原定的决策已经实施了一段时间的情况，因此，既要谨慎从事，又要抓紧，不能拖延。3.根本修正。追踪决策必须优于原定的方案。追踪决策也应设想几个方案，然后从优选择。选择时尽量减少损失，获得较好的效益。利与害总是相连的，应当是“两利两权从其重，两害相衡趋其轻”。4.心理效应。充分考虑人们在决策改变中的心理变化，思想情绪的波动，做好思想教育工作。
对上述八个阶段，不能教条地理解和机械地对待，对具体情况做具体地分析，有时几个阶段可以互相交叉，有时可侧重某一阶段，而省略某一阶段。这要视决策者经验的多少、决策对象及手段的不同等情况而定。
（第三节）决策技术的类型
决策的技术、方法繁多，从不同角度划分就有不同的种类。就其不同的模式说，有确定型决策、风险型决策、非确定型决策和竞争型决策。
确定型决策
它是指决策方案只有一种确定的结果，即只有一种肯定性的主观要求与客观条件，但却有多种可供选择的方案。例如，某店曾与三家工厂联系加工服装，加工费各不相同，甲厂按衣料价格的10%计费；乙厂按8.8%计算；丙厂按9.5%计费。很明显，乙厂加工费最低，这个方案为最好。这是确定型的，因为加工费有了明确的规定。
风险型决策