组织与控制都是管理的基本职能，都对实现决策目标和完成计划任务起着重要的保证作用。如果没有组织、控制，目标、任务就会落空。指挥、协调、监督、制度往往与组织、控制是密切联系的。因此，本章先阐述组织职能最后阐述控制职能，在其中分别阐述指挥、协调、监督职能与管理制度。
（第一节）组织职能
组织的基本含义是“有序”。组织作为名词，是一个有序的组织实体；而作为动词，是使一个事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。组织也可以说是人们为了实现共同目标，互相结台、明确职务和责任、交流信息、协调行动的人工系统及其云转的过程。
组织机构的作用与设置的原则
（一）建立合理组织机构的作用。一个管理系统内的各种职能机构，是一个有机整体，就像人的身体一样，虽然各种器官、部位所起的具体作用不同，但又密切联系，互相合作，共同维系着人的生命。就一个企业来说，建立合理的组织机构，能起到以下作用：
1.合理的组织机构，可以把所有的劳动者的智慧、才干、经验、能力集拢起来，形成一个群策群力的为实现企业共同目标的战斗集体。
2.把企业的劳动者合理地组织起来，可以互相取长补短，发挥各方面的积极作用。这种合理组织起来的力量，会远远大于原来分散力量简单相加之和，会创造出一种新的力量。
3.有了合理的组织机构，明确上下隶属关系和相互间分工、协作关系，即有了一层一层的组织，明确了谁领导谁，谁和谁配合，责任清楚，就便于开展工作，就能有效地防止互相摩擦、冲突、推诿责任的现象发生，工作效率就会高。同时，也便于进行监督、考核、评比工作。
4.企业建立了合理的组织机构，无论其工作人员怎样变动，各项工作仍然能够稳定而持续地开展下去。
5.企业可以根据不同具体职能机构要求，合理设置职务，安排各种人员。在安排人员时，可充分考虑到各人的特点，做到人尽其才，事得其人，以利于发挥每一工作人员的积极性、创造性，使工作任务顺利完成。
（二）机构设置的原则
1.任务目标原则。任务目标是组织机构设置的出发点和归宿点。组织机构是一种手段，它是为实现组织战斗任务与经营目标服务的。应从实际出发，为完成任务设置机构，不能“因人设事”，而应“因事设人”。同时，衡量组织机构是否合理，最终的标准不是别的，而是能否促进任务和目标的实现。
2.集分相宜原则。“集”指集权；“分”指分权。这是处理组织内部上下级关系的中心问题。两者不可偏废，它们是辩证的统一。这一原则又称“统一领导、分级管理”原则。“集”是社会化大生产的客观要求。列宁曾说，如果没有统一的意志，把全体劳动者团结成一个象钟表一样准确地工作的经济机关，那么，无论是铁路、运输，大机器和企业，都不能正常地进行工作。只有在企业最高一级有必要的集中统一领导和指挥，才有利于实现企业总的经营目标，才能更合理地利用企业人力、物力、财力资源，提高经济效益。另一方面，企业各级组织必须具有同它们所承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况，灵活地处理各种具体问题，充分发挥其积极主动精神。集权与分权是相辅相成的，但在具体执行中如何集权与分权，又不能“一刀切”，要根据企业的规模、任务性质、生产经营特点、管理水平、干部和职工的素质而定。
3.专业分工原则。企业各个部门及其工作人员在一定的工作范围内，应尽量从事专业化的业务活动，不允许出现名义上是共同负责，实际上是职责不清、无人负责的混乱现象。企业不仅生产操作要有分工，管理工作也要实行专业分工。通过专业分工可以推动各部门工作人员钻研业务，做到熟能生巧、精益求精，极大地提高工作效率。
4.有效跨度原则。管理有效跨度也称管理有效幅度。它是指一个管理人员能领导多少人数为宜。据西方管理学家研究，一个管理者领导的人数若以算术级数增加时，他们之间需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
即：一个主管领导三个人时，可能的工作关系却有18种；如果领导四个下级人员，则S为44；五个下级，S为100；八个下级，S为2104。
实践证明，大型组织中的最高层，一个管理人员领导4—8人为宜，而最基层组织（如班、组）的主管可领导8—15人为宜，但也不能一概而论，要具体情况做具体地分析。影响有效管理跨度的因素主要有：下级人员的素质、主管人员的素质、工作性质和内容、主管身边的助手素质、地理位置、新问题的发生率、控制手段是否健全等。
管理跨度与管理层次呈反比例关系。跨度越大，层次就越少；反之，跨度越小，则层次就越多。因此，要想减少管理层次，主要是要设法扩大管理的跨度。
5.责权相称原则。责任是共同劳动、分工协作的客观要求；权力则是履行责任的手段和保证，两者是互相制约不可分割的。如果只有责任而没有相应的权力，责任就难以建立起来；反之，如果只有权力而没有责任，就可能对权力没有约束，出现脱离实际、滥用权力、瞎指挥的倾向。所以。必须坚持责任和权力相统一的原则，委之以责，授之以权，使企业工作人员有职、有责、有权，以便发挥他们的积极性，独立处理各自工作职权范围内的一切事务，不断提高工作效率。
法国的组织管理理论创始人法约尔把责权一致规定为管理的一条基本原则，他把责与权比喻为两条相等的平行线。后来有人又把这条原则发展为职、责、权，并比喻为“等边三角形”。首都钢铁公司创造的岗位经济责任制，又进一步发展为职、责、权、利的“正方形”。
6.协调一致原则。企业的纵向机构之间（即上下级组织之间）、横向机构之间（如各科室间、各部门间、各岗位间），分工要明确，责任要清楚，这是搞好协作的前提条件。否则，责任不清，就会出现互相摩擦和“踢皮球”的现象。上一道工序、前一道业务环节，要为下一道工序、后一个业务环节提供方便条件。各部门、各环节、各种工作人员能主动配合，就能顺利地开展各项工作。
7.稳中适应原则。“稳”指组织机构的稳定性，同时，对外部环境具有适应性。管理有相对稳定性，可使每个人员工作及各人间的关系保持稳定。这是一个企业能够正常开展生产经营活动的起码条件。否则，机构朝令夕改，工作者的职责不清就无法正常工作。另一方面，外部环境发生较大变化，企业机构也要适应新情况、新要求适当进行调整，否则就缺乏生命力。
8.精干高效原则。精干，指人员精干、机构精简；高效，即工作效率高、工作质量高和效益高。精干是高效的前提。必须消除“人多好办事”的偏见。人多好办事是小生产方式下的传统习惯，而用最少的人办最多的事才是社会化大生产的要求。现代管理理论认为，无谓地多一个人，就多了一个发生故障的因素。一篇题为“机关人与事”的小品文，对人浮于事的不良现象进行了辛辣地讽刺。作者写道：
“一些人没有事做，一些事没有人做，一些没有事做的人盯着做事的人，议论做事的人，品评做事的人做事，使做事的人只愿少做事，做事少的人开始不做事，不做事的人总是不做事，总是做不了事。”
“一些没有事做的人总没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没有事做的人滋事闹事，让做事的人做不成事，做不好事，让做事的人做更多的事，使小事变成大事，简单的事变成复杂的事，使短时间就做完的事变成长时间去做的事。”
这种现象在有的单位是存在的，因此，必须花大力气消除机构臃肿、人浮于事的现象，真正做到“人人有事做，事事有人管”。
管理的组织机构模式
就企业来说，其组织机构有多种模式或形式，它们有各自的特点和适应条件。基本形式有以下几种：
（一）直线制。这种组织形式是企业领导人直接或者通过一个中间环节，领导和管理企业的工作人员，它实行上下垂直领导，故称直线制。它的优点是结构简单，权力集中，上呈下达迅速，解决问题及时，适于小型企业。但它要求企业主管人员具有多方面的技能，如果企业一扩大，这种组织形式就不适应了。
（二）职能制。它是指企业的各个职能部门在其管理范围内有权直接指挥下级单位。下级部门的负责人除了接受上级行政主管人的领导外，还要接受各职能部门的领导。其优点是对管理工作实行了专业分工，提高了管理的专业化程度。其缺点是容易造成多头领导，多头指挥，使下级人员无所适从，它不符合大工业生产统一集中领导的客观要求。这种组织形式逐渐不被采用。
（三）直线——职能制。又称直线参谋制，它以直线领导为主体，同时发挥各职能部门的指导、参谋作用，取两者之长，避两者之短。我国企业大多采用这种组织形式。它实行自上而下的垂直领导，而各职能部门则是企业主管人员的助手和参谋，不能对下级组织发布命令，但可对下级同类业务职能机构人员进行业务指导。采用这种组织形式，能更好地体现民主集中制原则，防止多头领导，并能发挥各职能人员的积极作用。
（四）矩阵制。也称规划目标结构。它是把按职能划分的部门同按特定任务（或工作项目）划分的部门结合起来，也就是在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向管理系统，形成一个矩形，故借用数学上的术语，称为“矩阵”组织形式。它的实质是在已有的直线——职能制结构中，为完成特定任务，从各部门抽调专业人员，组成临时或长期专门小组（或办公室），同有关部门进行水平的联系，协调各有关部门的活动，并有权指挥参与执行特定任务的工作人员。这种组织形式的优点主要是比一般的组织形式具有更大的灵活性和适应性，它能充分发挥各职能部门的作用，能集中各部门专业人员的智慧，使他们更好地配合。其缺点是部门之间没有明确的权责关系，其成员又接受双重领导，因而容易产生矛盾，造成工作上的困难。
（五）事业部制。这是一种在集中的政策指导下，实行分散经营的组织形式。它是美国通用汽车公司总裁斯隆提出的，目前国外大型企业普遍采用这种组织形式。主要特点是把企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部，总公司集中决策，事业部独立经营。有关公司统一方针的确定与控制是集权化的；而有关方针的运用和执行方面是分权化的。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动，除了对公司负有完成利润计划的责任外，内部的经营管理拥有很大的独立性。这种组织形式的优点是：有利于公司最高领导层摆脱日常事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导的责任心，发挥其主动性、积极性和管理工作的灵活性以及对市场的适应性；有利于发展产品专业化。它的缺点是各事业部较多的考虑各自的利益而影响事业部之间的协作。同时，总公司与各事业部都设一套齐备的职能机构，因而用人较多费用较高，在经济低速度增长时期，这个缺点显得突出。
（六）多维组织结构。这种组织形式也称立体组织机构，被美国有些大公司所采用，它是矩阵结构的进一步发展。在这种管理体制下，不仅包括事业部和按直线——职能组织的形式，还加上地区或时间（如计划的时间年份）作为另一个座标。这种体制除了能使直线——职能组织和事业部统一在一起外。还能使它们在地区或时间上取得协调。
组织机构的变革
一个管理系统的组织机构不是一成不变的，它要随着外部环境、内部条件的变化而进行调整、变革，这才能提高它的功能。
促使组织变革的因素：1.外部环境变化，包括政治的、经济的、文化的及社会其它方面的影响，例如，在处于卖方市场形势下，工业企业不愁产品销不出去，销售部门作用不大；当在买方市场形势下，就要扩大销售机构，增加推销人员。2.技术和任务变化，由于技术的改进或生产经营任务的改变，在劳动组织结构、生产技术结构上必须随之发生变更。3.组织成员的心理变化，例如，过份的专业化分工就不利于职工的成长和发展，森严的等级层次，就不利于相互间平等相处。
组织需要变革的征兆育：决策迟缓，信息渠道阻塞，指挥不灵，协调不良，人事纠纷和扯皮的事情增多，管理效率低下；职工士气低落，不满情绪增加；生产经营成绩下降，如产品质量不佳、成本过高、用户意见增多、市场占有率缩小；企业因循守旧，缺乏创新精神。
变革的内容，一是在组织结构方面，如分权程度、管理幅度、协作方式的变革；二是在技术方面，如工艺程序、操作程序、情报系统、自动化系统的变革；三是在人事管理方面，如小组管理、参与管理的改进。
关于组织机构的变革，着重说明以下几点：
第一，进行组织诊断。组织机构如同一个有机体，也有一个健康问题。为了实现组织活动高效的目标，就必须对组织进行科学的诊断。对其诊断的核心是整体效率，具体内容是：1.组织结构是否合理，如组织层次多或少，管理幅度宽或窄；2.组织体制是否科学，集权与分权是否合理；3.组织功能是否齐全；4.组织目标是否明确，是否得到层层落实；5.人员的编排、配备是否恰当，岗位责任是否执行；6.组织成员在组织中的心境状态如何，有否积极性；7.管理的手段、方法是否有针对性，效果如何；8.领导工作是否有效，领导班子的水平和凝聚力如何。
第二，既积极又慎重。一个良好的组织，既具有良好的稳定性、连续性，又应具有良好的适应性、变革性。组织如果不适应环境的变化，不进行相应的变革，组织就失去了生命力。因此，对组织的变革，应当持积极的态度；但它又是一项极其复杂的事情，涉及各方面的关系，因此又要慎重行事。对各种改进或变革的方案，要充分讨论、研究和反复酝酿，防止出现少数人“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
需要改革是一个重要前提条件，是否一定改革，还要看其它条件是否成熟。美国学者格莱彻尔对于变革的可能性提出了以下公式：
c＝（a·b·d）＞x
式中，c是指变革；a指对现状不满程度；b指对变革可能达到目的的把握；d指现实的起步措施；x指变革所花的代价。
上述公式说明，变革必须在需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价时才能进行。