四是在退却中占领有利地形，使敌我优劣发生变化。在退却中，有许多的环境竞争对手并不清楚或被我抢先占据，而竞争对手要进攻只能硬走。这样，就形成了于我有利而于竞争对手不利的局面，从而可以消灭竞争对手。
五是使竞争对手发生过失：在商业竞争中不发生过失几乎是不可能的，而运动变化的形势最容易诱发以上事件。所以退却是很有用、很好的使竞争对手发生过失的方法。
六是在退却中集中优势力量，于改变局部敌我力量对比，并逐个消灭竞争对手：退却中，竞争对手要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散；而我方则可以只集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，以便于逐个消灭竞争对手。
灵活的资本运作与经营能力，简单来说就是使自己一方在退却运动中不发生过失、损失或较小的发生。这一点是最为重要的一点。试想倘若我方在退却中比竞争对手损失更大或消耗更多，则成了竞争对手用战略退却来对付我方，而不是我方对付竞争对手。
一是积极、灵活的快速移动的能力。这是首要的进行战略退却的重要能力，如果没有这个能力是无法实施战略退却的，即使退却也是无力于己的。
二是快速的集中、分散的能力。这样的能力有利于在短期内形成有利于我而不利于竞争对手的形势。分散是为了保存自己、消耗竞争对手实力；而集中是为了赢取相对的局部优势，并最终消灭竞争对手的有生实力。
三是速决战原则。弱小的中小企业竞争者对于强大的竞争者，只能是在退却运动中寻找局部优势消灭、消耗其实力。而一旦久拖，就会让强大竞争对手缓过气来，集中优势力量打击我方。
四是歼灭战原则。许多竞争对手，如果不置其于死地，则会很容易的让其恢复过来。而歼灭则可以让敌人无法恢复，所以这是最有效的打击竞争对手的方法。也容易让竞争对手散失斗志，获取关注效应的方法。
在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却是敌人分散实力。其次，从运动中发现其影响全局的关键性的竞争因素，而集中有限的力量于关键因素的竞争上，从而从整体上改变竞争的胜负。这也是以弱胜强的最关键的表述。
虽然敌我在整体上是强弱悬殊，但在局部却可以以我集中的优势力量，与之主要部分竞争，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。
张瑞敏与柳传志是我国优秀企业家的杰出代表，但在对待我国企业是否应走出国门到世界市场上展开竞争，以及如何和何时走出国门的重大问题上，两巨头做出了截然不同的回答。张瑞敏采取主动出击的态度，主张立即实施海尔品牌国际化的战略；柳传志则选择按兵不动的守势，主张等实力足够强大时再走出国门。到底哪个巨头的战略选择更有远见，值得深思。
现代企业根据产品生命周期和顾客对产品的需求，以及产品和企业所处的市场环境，有着不同的攻守战略。
第一、攻势战略。企业欲在竞争中取得长期的市场利益，以攻势来夺取产品竞争的主动性，以主观努力来改变客观条件，这是企业在竞争中改变市场命运、取得有利地位的必然要求。
攻势战略根据市场竞争地位，可将企业分为三种类型：
一是市场主导型：产品在市场占有率很高，竞争力处于绝对优势地位，企业要巩固和发展市场的主导地位，就必须采取以下三方面攻势：（1）产品创新，包括企业运用新原理、新技术、新结构、新材料进行研制并生产、销售的全新产品，如电脑产品；企业在原有产品的基础上部分采用新技术、新材料而生产的性能有显著提高的换代产品，如数控机床；企业在原有产品基础上为了改进其性能而生产的改进产品，如药物牙膏。通过这三种形式的产品创新可使市场主导者在产品技术、质量等方面始终保持其主导地位。（2）品牌创新，在保证品牌质量的基础上，提高企业的美誉度，创造良好品牌形象。（3）服务创新，即运送、安装、维修、技术培训等，这些构成产品的无形价值，是产品竞争能力的重要方面。企业在市场竞争中，实施服务创新可有效地争夺和巩固市场。
二是市场挑战型：与市场主导者相比，处于次要地位的企业成为市场挑战者。市场挑战者必须善于发现竞争对手的弱点，从中寻找进攻的机会，以提高市场占有率。市场挑战者的产品攻势战略主要有：（1）正面攻势，即集中资源优势，渗透竞争对手的核心部位，发动强有力的正面攻势。如上世纪80年代初，IBM公司以其无可取代的个人电脑席卷了全美10.4亿美元的个人电脑市场。IBM公司从质量、技术标准、成本、品牌方面发起四大攻势，一跃成为美国个人电脑市场的盟主。（2）侧面攻势，即采用声东击西的做法。一是技术性侧攻，给客户提供高新技术，从侧面攻击对手的脆弱部位。如法国航宇公司在1980年推出军民两用双涡轮式直升机，从侧面袭击了贝尔、波音和西科斯这三个家世界最大的直升机制造商；二是服务性侧攻，20世纪60年代中期，德国小型方便商店以延长服务时间和送货上门等方式，给大型超级市场敲响了警钟；三是地理性侧攻，如日本产品地理扩张的轨迹往往是亚洲邻国，然后是澳洲，最后是欧、美洲。因为日本人深知，欧美诸国受地理区域的限制在亚洲的营销势力最为薄弱。
三是市场跟随型：那些安于市场次要地位，在与竞争者共处的状态下求得尽可能多利益的企业，称为市场跟随者。这些企业大都处于资本密集且产品同质的行业之中，对市场主导者采用有选择、有距离地跟随。其攻击对象是弱者和实力相当者，通过成功的经营，市场跟随者可能成为市场挑战者，其攻势主要有：生产特色产品、满足细分市场中某一子市场的需要；仿效其它产品，如产品设计、质量、服务等。这些企业模仿和跟随市场主导者，以求在市场竞争中稳定发展。
第二、守势战略。与产品攻势战略相比，守势战略则更多地强调如何使企业现有产品和产品组合在市场上的地位不受竞争者威胁，以维持市场占有率。该战略表现在：
一是维持或扩大产品的数量，努力提高效率，降低成本，使企业在采购、制造和销售产品中能形成规模效益，取得较高的利润。
二是保证或提高产品质量。在式样、颜色、品牌、包装、服务等方面提高防御竞争者的质量攻势。适度的产品线延伸，提高产品档次并且扩大产品范围。适度的产品线扩充，增加不同型号和规格的特色产品。
三是减少资源浪费，将企业的人、财、物等各种资源集中起来进行经营和生产，旨在增强企业防御力量。
在职场中也要讲究的“攻守兼备”。一般老总与员工，在职场上维持着一种微妙的关系，他们既针锋相对，又互相依赖。调查显示，老总与员工之间存在“沟通”和“信任”两大障碍，与老总同处一个屋檐下有时需“攻守兼备”。
第一、沟通和信任是两大障碍。与老总热络亲密，肯定会被周围的人指手划脚；与之冷淡无语，招来的恐怕是领导的冷落。网上调查显示，47.7%的受访者与老总关系一般；与老总界限分明、敬而远之的为36.7%；和老总保持亲密无间的人只占到4.8%；还有10.8%的人对老总采取的是“两面政策”，表面上亲近背地里抱怨。
出现这样的情况，其实是员工和老总之间的障碍引发的。许多受访者认为，与老总之间存在的最大障碍是“沟通”。有些老总只顾效益和报表，根本不愿意去倾听下属的意见；有些老总和员工在某个问题上产生不同理解时，总是一味独断专行。
另外，“信任”是双方之间的第二大障碍。一些老总不相信下属的工作能力，导致员工无法尽全力做事；还有一些老总“任人唯亲”，重情而不重才。诸如此类的举动，不仅使员工在公司缺乏归属感和安全感，而且还令那些真正有才能的人为之心寒。
第二、面对老总需“攻守兼备”。正所谓“抬头不见低头见”，员工和老总同处一个屋檐下，还是会出现一些不能避免的状况。
当老总安排你做不愿意做的事情时，近七成的受访者选择了“勉强接受”；“婉言推脱，丢给第三方”的比例为16.7%；“当场拒绝”的人只占到8%；还有7.4%则以拍马屁为前提而欣然接受。其实“不愿意做的事”可分为两类：一类是超出个人职责范围的事，员工可以适当接受；另一类则是违反道德准则的事，断然拒绝也是理所应当的。
当你遭到老总的无端指责时，48.4%的受访者“等老总冷静后，再与他理论”。员工暂时受些委屈，等雨过天晴后再找老总谈，会有比较好的效果。“默默忍受”和“当面反驳”会令事态向两个极端发展，前者会使你成为老总的撒气对象，后者则会挑起难以调和的矛盾。
当你的意见与老总决策发生矛盾时，当出现意见不和时，52.3%的人会“站在老总角度，引导老总理解自己的想法”；37.5%的人是“以老总决策为导向”；“阳奉阴违”者占到5.4%；“坚持己见”者也达到4.8%。拼死进谏可能会得到领导的赏识，但也有可能会成为你职业生涯中的绊脚石。此时讲究谈话技巧和策略，就显得相当重要。
当你的工作出了业绩时，50%的受访者都困守在相同的思维模式里，认为上级总能看到自己的工作成绩。孰不知老总日理万机，不可能会关注到每个员工。有时下属应该适当丢弃传统的“谦虚精神”，主动向老总呈上结果，适度地表明自己的工作成绩。
当你的工作出现纰漏时，有成绩自然也有错误。当面临工作纰漏时，60.4%的人会“主动承认错误，并提出解决方案”，相信老总会欣赏这样的工作态度：36.6%的人选择“暂时隐瞒，尽量补救”，此法虽不是什么稳妥之计，但对一些小错误还有弥补的可能；“瞒天过海”与“推卸责任”非君子所为，不仅得不到上司的喜欢，更会惹来同事的嫌弃。
第三、理想的老总能力出众。员工心目中理想中的老总究竟是怎么样的呢？44.4%的人觉得老总应该“能力强，决策判断清晰”；26.2%的受访者将“为人公正，通情达理”视为好老总的首要条件；选择“尊重下属意见”的达到14.7%；“有威严，但不失亲和力”占到14%。此外，有些人认为好老总还应该待人平等、关心员工、目光犀利、有远见，具有高超的沟通、协调、平衡能力。
与之相反，员工最难以容忍的老总首当其冲的就是“业务不精，以权压人”；“偏信小人之言”与“事前不管，事后挑刺”的比例相当，分别为17.6%和16%；“吝啬抠门”也占到12.7%；10.1%的人不能忍受老总的“独断专行”。
调查发现，认为老总和员工的理想关系为“亦师亦友”的有34.5%；其次为“老总掌舵，员工划船”；17.7%的受访者选择“泾渭分明，各尽其职”；“如同鱼水”占到12.6%；“老总与员工是一家人”只有7.3%。