对于任何企业来说，企业文化都是必不可少的精神内涵。不管现在的企业文化多么花哨，强调工作生活平衡也好，强调平等也罢，最核心的企业文化永远是团结与合作，并以沟通为桥梁和保证。只要将这个精髓应用到现实管理工作中，相信你就会成为一个优秀和成功的管理者！
故事佐证
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，1878年著名的美国发明家托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森·斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313000人，是目前世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报——英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为“世界最佳首席执行官”。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。杰克·韦尔奇曾对企业文化的重要性作过精辟的阐述：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”杰克·韦尔奇认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。有人曾这样评价GE：“这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六西格玛、无边界组织、企业创新等等。而八面球中间的核心，就是企业文化。”企业文化是核心竞争力的动力之源，GE公司的企业文化是构建核心竞争力的根本所在。
企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中，所以企业文化不可以模仿。
上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡。当时荣华鸡的一个产品是这样的：里面有一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆，以及酸辣菜。
这种荣华鸡绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。
荣华鸡注意到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。
当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，让中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”的大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。
但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的是，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范，保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜，换菜，结账，送客，遇到不同问题的文明规范用语，每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。
所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。所以，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：Cleanliness保持美观整洁的餐厅；Hospitality提供真诚友善的接待；Accuracy确保准确无误的供应；Maintenance维持优良的设备；Product quality坚持高质稳定的产品；Speed注意快速迅捷的服务。
肯德基公司的企业文化出色地表现在四个方面：餐厅经理第一；“CHAMPS”冠军计划；群策群力，共赴卓越；注意细节。这是肯德基制胜的法宝。
华为总裁任正非曾经说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
自创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张自己的领土。2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属的调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为一直以来就被认为是中国最具有狼性的企业之一，而外界对华为企业文化中最著名的断定即为——狼性文化。在华为的早期创业阶段，国内市场上采取的策略主要有，人海战术、低价格进攻、利益均沾原则、客户关系以及服务客户等。在进入美国市场初期，华为在面对思科这个对手的时候，以低于对手30%的价格进行竞争。在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味“它们唯一的不同就是价格”，这其中就透着一股子狼性。狼性文化要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。
在队伍和文化建设方面，华为同样强调狼性文化。
但是在华为内部，却很少提到狼性文化，任正非对狼性文化第一次，也是唯一的一次系统阐述，是上世纪90年代初期，在任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈中提出的。人大教授吴春波回忆说：“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队合作和牺牲精神。”
华为大约有2.4万员工，其中大多数的员工都是高素质的大学毕业生，华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队合作精神。
在新大学生入职培训的时候，华为就很注意对员工的团队精神和合作意识进行培养。任正非在《致新员工书》中是这样写的：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则是华为团队合作精神的一大体现。团队精神是在华为营销团队的建设方面一直重点强调的，虽然这种精神显得有些抽象，在实际中也很容易流于形式，但是华为从企业文化上形成一种保障机制来加强员工之间的合作意识。
其他企业的营销人员有一段关于对华为这个对手的评价，很好地说明了华为的确是依靠整个团队来进行市场竞争：“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的‘群狼’战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将它们逐出中国市场。”