企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。
——《经济学人》
我意识到，一个人的成功不完全是靠你的才华，关键是你能统占整合多少资源，然后达成一个整合的目标。
——江南春
整合是为了更好地保护和培育市场，整合是市场份额最快速增长的方式。而直接在市场上对抗则会带来一段时间的市场混乱，并且效率低，耗时长。
——谭智
成功的海外并购建立在对自己和被收购对象有深刻认识的基础上，建立在充分的准备和可行的方案上。
——傅成玉
（公司并购）整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。
——吴明东
名言解读
一般来说，企业并购包括兼并（Merger）和收购（Acquisition）两个方面。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。狭义的兼并相当于公司法和会计学中的吸收合并，而广义的兼并除了包括吸收合并以外，还包括新设合并和控股等形式。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。收购的内容较广，其结果可能是拥有目标企业几乎全部的股份或资产，从而将其吞并，也可能是获得企业较大一部分股份或资产，从而控制该企业，还有可能是仅仅拥有较少一部分股份或资产，而作为企业股东中的一个。
与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation），是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。
根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型。
1. 横向并购
横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。
2. 纵向并购
纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。
3. 混合并购
混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有力、便捷、低风险的途径。
从资本主义经济的发展历程来看，特别是从资本主义由原始资本积累到自由竞争阶段，再由自由竞争阶段进入垄断竞争阶段来看，并购是一种正常的市场行为。但目前为止，西方国家先后经历的五次并购浪潮：
1. 以横向并购为特征的第一次并购浪潮
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路、冶金、石化、机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。19世纪与20世纪之交，掀起了第一次兼并高潮（1898~1902年），在这一时期就有2653家企业被并购。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。这次并购使美国经济集中度大大提高，美国有75%的公司因并购而消失，到1909年，销售额在100万美金以上的大企业，已增加到3000多个，其中100家最大的公司控制了全美近40%的工业资本。
在工业革命发源地——英国，并购活动也大幅增长，1880~1981年，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。
德国在这一时期也通过兼并产生了许多垄断组织，其中包括西门子、克虏伯在内的600个卡特尔。1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550~600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。
横向兼并是第一次兼并浪潮的重要特征。通过行业内优势企业的兼并，组成横向托拉斯，集中同行业的资本，使企业在市场上获得了一定的控制能力。
2. 以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
20世纪20年代（1925~1930年）发生的第二次并购浪潮主要的特点是那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位。这一时期并购的典型特征是纵向并购为主。所谓纵向并购，是指并购的目标公司的产品处在公司的上游或下游，是前后生产工序或市场与销售之间的关系，通过纵向兼并，使生产一体化或生产销售一体化。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。
美国在第二次并购浪潮中，兼并的数量大大超过了第一次并购浪潮。在1919年至1930年间，有将近19611家公司被兼并，涉及到公用事业、银行、制造业和采掘业，其中工业有5282家，公用事业有2750家，银行有1060家，零售业有10519家。这次兼并涉及大量的纵向兼并，对生产与消费，供给与需求起到了一定的调整作用。但也使美国的垄断化进一步提高，市场竞争进一步加剧，国民经济在一定程度上受到某些大财阀的控制。
3. 以混合并购为特征的第三次并购浪潮
20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过1940年代后期和1950年代的逐步恢复，在1960年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模、速度均超过了前两次并购浪潮。
英国被兼并企业数量最多的时期是在1960年代中叶。这一时期，由于受到关贸总协定有关的关税减少规定和欧洲经济联合体及欧共体成员增加的影响，为了同海外的制造商在规模上和资源上进行竞争，英国厂商加强了其兼并活动，以谋求更大的经营规模，降低成本，获得更多的市场份额
美国同样也掀起了兼并浪潮，仅在1960年代，就有12500家企业被兼并。特别是在1960年代末，达到了高潮。仅在1967年到1969年，被兼并的企业就有10858家，而且规模较大，兼并数仅占3.3%的大规模兼并却占了资产存量的42.6%。从被兼并的资产总额来看，已从1960年的15.3亿美元增至1968年的125.5亿美元，增长了7倍多；从被兼并的资产在1000万美元以上的大公司来看，已从1960年的51家增至1968年的173家。
在法国，尤其在1960年至1970年期间，兼并企业数也高达1850家，平均每年有185家，相当于战前的10倍。
在日本，大公司不断利用其有利地位，兼并排挤中小企业，使许多中小企业纷纷倒闭。
4. 以金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮
20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模比以往任何时候都大。1980~1988年间企业并购总数达到20000，1985年达到顶峰。在这一年，通用电气公司以60多亿美元的代价兼并了美国无线电公司。在当年的兼并高潮中，发生了3000多起兼并，与前三次兼并浪潮相比，这次兼并浪潮的兼并形式呈多样化倾向，没有哪一种兼并形式占主导地位，实际上，这次兼并浪潮中，横向兼并、纵向兼并和混合兼并多种形式并存。有的公司把同行业公司作为目标公司，也有的公司把新兴部门的公司作为目标公司。兼并类型的多元化，有利于从总体上调整资产存量，优化资源配置，促进生产力的发展。跨国兼并在这一时期也有了较大的发展。
5. 第五次全球跨国并购浪潮
进入20世纪90年代以来，经济全球化、一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。这次并购浪潮，始于1994年，1997年形成高潮。
从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。
第五次并购浪潮主要有以下特点：兼并活动涉及行业相对集中，银行业的兼并活动异常活跃，尤为引人注目；兼并企业规模巨型化，成交金额屡创新高，强强联合以一种全新的“竞争合作”的友好方式进行；兼并的重点在高科技领域。
故事佐证
1998年4月6日，华尔街冒出了一条爆炸性新闻，花旗银行与旅行者集团合并。
从表面上看，这是一次“对等合并”，两家大的机构合并成一个新的机构，并且新机构的名字似乎都是各取一半：取“花旗银行”或“花旗公司”的前半部分——“花旗”，取旅行者集团的后半部分——“集团”，拼成了“花旗集团”；在公司识别标识上，沿用花旗银行历来的蔚蓝色调，加上旅行者集团的红雨伞；在人事安排上，同时有两个主席和两个CEO，各业务战线和各业务部门也都有两个联合主管，一个来自花旗银行，一个来自旅行者集团，这些安排似乎时时处处体现着两家公司的平等融合。
然而，事实的真相是，在业界的名气和规模都小得多的旅行者集团吞掉了当时早已是世界金融业霸主，并且称霸多年的花旗银行。这是一起世界金融业兼并史上非常典型的“小鱼吃大鱼”的成功案例。
当时，旅行者集团的老板桑迪·威尔虽然没有世界金融业一流的实力，没有这种规模，没有这种地位，但他怀有这种雄心，有这种眼光，有这种魄力。并且，在他一生的职业生涯中，他总是擅长做这种以小博大的买卖。他做的第一单买卖是在1970年，收购了一家比他自己的公司大100倍，并且拥有100年发展历史、在业界名声显赫的证券经纪公司海登—斯通公司，然后一路收购，在华尔街奠定了自己的地位和名声。
1997年春天，在旅行者集团召开的一次规划会议上，主席威尔与其他高层经理把世界上凡是有影响的、自己又愿意将之吞并的大投资银行列出了一个清单，当时，花旗银行就在其中。
1997年9月，当威尔用90亿美元购买了在投资银行界有非常悠久的历史和特别显赫地位的所罗门兄弟公司时，业界和他的助手们都在为他的大手笔而欢呼庆祝，并称威尔已经达到其事业的顶峰。而此时的威尔则独自离开这种欢乐的场面，冷静地思考着下一单野心更大的计划。
1998年2月，威尔把目标锁定在花旗银行。在他看来，没有比花旗银行更合适的兼并对象了。威尔这么多年来一直都在“监视”着花旗银行的一举一动。它是世界上规模最大的银行，也是世界上最赚钱的银行。多年来，它在业内创造过很多奇迹，在沃尔特·瑞斯顿手中，花旗银行已有了质的飞跃，当时的约翰·里德也一样成绩辉煌。1995年，花旗银行的净利润是35亿美元，这是过去美国任何银行从来都没有达到过的数额。到1997年时，花旗银行的国际网络已经遍及98个国家，它还是世界上最大的信用卡发卡银行，有3600万个账户，有6400万张信用卡在被使用。花旗银行所拥有的业务多元化、综合化发展的优势，特别是最近十几年里由里德倡导的消费者金融业务的发展，帮助它成功地度过了1997年的亚洲金融危机。就在它的竞争对手被突如其来的亚洲金融危机压得喘不过气来的时侯，里德却宣布了花旗银行一个十分激动人心的计划——花旗银行的客户在2010年时要达到10亿个，或者说，他的客户要达到世界总人口的七分之一。而当时（1997年），他的客户只有1亿个。
就在威尔将他的吞并目标锁定在花旗银行的时候，花旗银行的主席兼首席执行官约翰·里德还在为花旗银行拥有的激动人心的历史和他自己所取得的成就而洋洋得意。机会总是降临给有准备的人，在威尔锁定了吞并目标之后不久，机会就真的来了。1998年2月25日，华盛顿要召开一个经济与公共政策年会，威尔决定抓住这个机会与里德谈谈。于是，他给花旗银行的里德打电话，说他要参加这个会议，希望里德也参会，并且希望在参会期间同里德会晤。
此前，里德和威尔认识，但并不很熟，更谈不上是什么亲密朋友。20世纪70年代，在一家遇到了很大经济困难、需要董事会给予特别关注的公司，即Arlen Realty公司，里德和威尔同时入选其董事会，自此相识，仅此而已。当威尔表示希望他去华盛顿参加会议，并要同他会晤时，里德首先想到的是可能想找他捐款，因为威尔一直很热衷于为卡内基音乐厅和金融服务学院拉赞助。
可是，在会议期间，当威尔把里德邀请到自己下榻的酒店会面时，威尔的开场白着实让里德大吃一惊。威尔说：“我想让花旗银行同旅行者集团对等合并。”