麦当劳为何会成功？麦当劳为何能在这百家争鸣的快餐天地中拥有一片天？可以说，这完全源于麦当劳“顾客至上”的服务精神。
麦当劳公司的最高经营理念就是服务顾客的经营理念——Q、S、C、V。它同时也是企业内部形象的标志：
Q：代表品质、质量，是英文quality的第一个字母。麦当劳要求员工无论在何时、何地，对任何人都要提供永不会打折扣的高品质产品。比如：麦当劳北京分店的食品原料绝大部分（高达95%）在中国本土采购。这是在经过长达4~5年的筛选上才实现的。麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。
S：即服务，是英文service的第一个字母。麦当劳要求员工为顾客提供迅速、正确的服务，并且笑脸相迎。
麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：
1. 服务员必须始终保持微笑，并且按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。
2. 顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。
3. 顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。
4. 为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅，免费赠送精美的小礼物。
C：即清洁卫生，是英文cleanliness的第一个字母。麦当劳公司对快餐店内部的清洁卫生有严格的规定。
V：即价值，是英文value的第一个字母。麦当劳要求为顾客提供服务的员工尽可能使每一位顾客都感到受重视，达到最高满意度，认为来麦当劳消费值得。
如果心里装着顾客，就会明白应该怎样对待顾客，其结果不仅有利于顾客，也有利于自己。
克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工约17万人，年销售额约191亿美元。
13岁那年，家境不好的克罗格不得不离开学校，用他单薄的肩膀开始帮助父亲维持生计。
刚开始，沿街兜售咖啡，是年幼的他每一天的全部生活内容。克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁的时候，他用自己攒下的一笔钱，买了一家杂货店。到了1883年，他开设了一家连锁店——大西方茶叶公司。又过了10年，他拥有了一家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。克罗格通过直接与顾客打交道，并以顾客的需要为服务宗旨，使得生意越做越大。
“二战”结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。霍尔上任后主持了一项重大改革措施：顾客调查活动。
霍尔对他的员工们阐述道：“无论什么时候，都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。”
为此，克罗格公司在所有现金出纳机旁安装了“顾客投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品都能一炮打红，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。
1970年，詹姆斯·赫林就任克罗格公司总裁，他不仅强调建立品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。
赫林继承了前任的管理思想，他把顾客的“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。他对员工说：“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”
进入20世纪80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。
钢琴这种乐器自莫扎特的那个年代以来就没有太多的改变。钢琴的销售增长近乎停滞。有些分析家在看到这种情形后，认为下一步一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没有放弃这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。
当时，雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，大部分的钢琴只是摆在那儿，没人照顾，其结果是，琴音已经失准，无人再弹奏它们。现在大家好像都没有多少时间，而学钢琴又颇耗费时间。放在大忙人家中的钢琴成了一件摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是很难多卖出几架新琴。在这种情况下，就是品质再好也没用。假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在那儿的千万台钢琴找出能增加价值的方法。
怎么做呢？雅马哈想到了改造老式的自动钢琴——创意虽好，但是这种琴的声音却不美。雅马哈努力地开发了一种精密、尖端科技，这种科技能将触键上面的速度和力量，从极弱音到最强音，分出92种不同等级。因为是数字科技，所以能够把键盘上面的每一次触击，极精确地录存下来。而雅马哈在这方面所使用的，是和个人电脑一样的3.5英寸的磁盘。有了它，你便可以把喜爱的钢琴大师的实况演奏完美地录下来——效果同你把钟爱的艺术家请到家，为你在自家的钢琴上演奏作品一样。雅马哈在战略上所使用的科技，已为其钢琴顾客创造了新的价值。
当时，家里如果有台电脑，即使你住在剑桥，而你知道的某一位钢琴家住在加州，你也可以找到他帮你录下所喜欢的奏鸣曲，然后通过电话将曲子传送过来。这时你只要将其录进你的电脑，再把复制了语音文件的磁盘插入你经过特殊处理过的钢琴，便可聆听演奏了。你也可以加入这样的钢琴俱乐部，它们会把霍洛维茨前夜在卡内基音乐厅的实况演奏寄给你，你可以在自己家中的钢琴上听。
就钢琴市场而言，这样的一种新科技，假如可以为全球的钢琴服务，以每台2500美元计算，对于前景黯淡的钢琴工业来说，实在是好事一件。事实上，其潜力还不止于此，因为这中间还有软件录音的市场。
雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火爆。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌10%，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创造新价值。机会终于让它给逮到了。
另外，发现创造新价值的机会本身就具有感染性，并往外传开。比方说，顾客们在聆听钢琴所传出的霍洛维茨前夜的钢琴演奏会后，希望自己家的钢琴也保持专业的水准。也就是说，调音师每半年到顾客家调音一次。如此，便能产生实质的额外收益。调音能带来实质性的收入。全球的调音市场每年大约16亿美元左右，这是一项久为钢琴制造商和经销商所忽略的大蛋糕。雅马哈也可以对那些可能失业的钢琴工人，给予调音的专业训练。
而一旦钢琴又受到欢迎，就会有越来越多的人想再去学钢琴。如此一来，钢琴私人教师、钢琴学校、录像带，以及其他可赚钱的相关行业也有好机会。总的来说，整个钢琴业所具有的潜在成长能力，不管是在硬件或软件方面，都要比任何人原先估计的市场要来得大。这都是为顾客创造价值这把钥匙所打开的。
雅马哈所推出的新产品，其在战略上的运用，并非意味着要在竞争上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品。也正是由于其满足了顾客的需求，反而开拓了新的市场，从而成为行业的佼佼者。
日本企业家坪内寿夫，年轻时曾经帮助父母管理一家电影院。当时，由于日本刚刚战败，国内经济一片萧条，所以看电影的人并不多，电影院入不敷出。坪内寿夫想，反正电影院大部分时间都没有生意，闲着也是闲着，不如把每场只放映一部影片改为放映两部影片，票价却不变。观众钱没多花，却多看一场电影，岂不是更加高兴？因为这个小小的改变，坪内寿夫经营的电影院场场爆满，票房收入比平时高好几倍。从这次经历中，坪内寿夫认识到：只有设法满足顾客的需求，为顾客利益着想，自己才能得到更大的利益。
几年后，坪内寿夫收购已经荒废三年的来岛造船厂，专门生产小型渔船。当时，日本政府对500吨级以上的船只做了种种苛刻规定，收费也比500吨以下的船高得多。坪内寿夫考虑到买主的切身利益，再次打破常规，将渔船吨位定在499吨。虽然只有1吨之差，但却使买主免去了诸多繁杂手续，渔船的作业能力并没有明显降低。因此，这种特殊吨位的渔船大受渔民们欢迎。坪内寿夫还首创分期付款的方式，使那些需要渔船资金却不足的渔民也买得起船。一时间，他的生意十分兴隆，八年后，来岛造船厂一跃成为日本第五大造船厂。
后来，坪内寿夫将经营范围逐渐扩展到建筑、机械、水产、食品、旅游、金融、保险等多种领域，也将替顾客切身利益着想的理念渗透到他的每一项事业中。所以，他在各个领域都取得了很大成功，成为日本最著名的财阀之一。