协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。在现在的企业团队中以销售团队最具代表性，为了个人、小集体、区域、部门的部分私利而置整体大局而不顾，大到业界之间、企业之间，小到部门之间、同事之间相互倾覆、抢单、抢户、杀价，使整体销售业绩急剧下滑、产品含金量大打折扣、利润空间严重缩水。大雁间的相互协作一则是为了种群的生存，二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度；而我们部门之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润，正所谓殊途同归！如果一根手指可完成整只手的日常工作，那么我们只需要一根手指就可以了，还要双手做什么？难道仅为了美观吗？
三、角色定位
准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上是员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以致定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有甚者起到了副作用。大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分地投入到团队中来。而现实工作中的角色定位，不仅可以使员工更为清醒地认识自己，更为有利地发展、培养、锻炼自己的所长，更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：“尺有所长，寸有所短。”如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁又来指挥？
四、相互激励
相互间的激励，是团队建设中的精髓。在职场最好把共事的伙伴变成啦啦队，快乐、阳光的工作则是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所做的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。雁群间的友爱和激励，可以大大提高种群的生存空间与几率。其实在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。如果在你身处困难之中，身后传来幸灾乐祸的嘲笑声，除了悲愤外，你克服困难的勇气和决心又有多少？试问职场上又有几人不曾遇到难关？
管理学家笔记
高效的团队离不开良好的团队建设；而为了创造更高的绩效、达成更高的目标也势必要求有一支高效、团结、向上的团队！
微软的团队吸引力
众所周知，微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作。大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。微软为何能让百万富翁为它打工，是因为微软有一种别人所没有的团队吸引力。
团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和信任力的集合。也就是说当一个团队同时具备信任力、合作力和沟通力以及平民文化、快速反映和果断执行的时候，这样的团队才可能达到微软超级团队那样的吸引力效果。平民文化是合作和信任的产物。平民文化是一个可以畅所欲言，没有等级也不会产生小道消息的平等文化。快速反应是信任和沟通的结果。彼得·圣吉认为快速反应是学习型团队必须具备的素质。沟通和合作创造出果断执行。执行力是考察现代企业管理成效的一项重要指标。团队没有执行力就没有生命力。因此可以看出，要管理好高素质团队就必须让你的团队具有核心的团队吸引力！
首先，打造信任力
信任，作为高素质团队的起点，能制约和推动团队的发展；同是，它也是高素质团队的门槛。团队能不能飞跃，最基本的要求就是在团队中能不能建立起相互的信任。团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。更重要的是，信任模式是一个两极循环模式。因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要团队成员的精心呵护。
在信任的构建过程中，信任的五个要素，即正直、能力、惯性、忠诚和开放是非常重要的。只要牢记这五个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些替代性和补充性机制，如团队规范、奖惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。
实践中可以用一些培训方法来培养员工之间的信任感，如拓展训练，短途旅行等。人力资源部门在新员工职前培训中一般都会安排拓展练习，在练习过程中，员工可以切身领悟到团队合作、相互信任的重要性。员工之间的认同感在短时间内得到极大的提升。据估计，在员工拓展训练期间提升的员工之间的认同感是传统方式（工作中自然建立）的10倍。由此，我们可以看出拓展训练是一种增强团队成员相互信任的有效工具。那么作为管理者的你为什么不加以利用呢？每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，组织一些有趣的活动，这样不仅可以增进团队成员的信任还可以缓解团队的压力。
其次，打造沟通力
沟通力是团队里的成员有效沟通的能力，其主要体现在沟通的及时性，主动性，创造性和有效性上。沟通力是衡量团队素质的一个重要标准。是三合一模式的一个重要支柱，它连接着信任和合作，可以说是高素质团队紧密团结的纽带。
在传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己分内的事，对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。美国惠普公司就根据这一原则创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍是构建团队沟通的第一步。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。最后，沟通也要柔性化，在标准化的同时要适当“不标准”。规范来自于标准，和谐来自于开放。
日本的企业管理风靡一时，他们的沟通都是由下至上的。这样下面的声音，很容易被高层听到，他们在讲自己真实的想法，而没有受到其他人的肯定。如果团队的信息技术能跟上的话，可以尝试电子沟通的方式，建立一个互动型论坛。团队成员在这信息平台上，自由的发表自己的看法，畅所欲言。这样能使每个人说出自己想说的话，其他成员也能看到，达到了信息共享。对信息技术的把握，也是一个高素质团队应该具备的基本条件。
尽管团队是一个无等级的团队（组织上），但是实际上还是有层次的。那么我们怎么来解决沟通的信息通畅呢？沟通的障碍在于团队的信息没有完全共享。信息平台是沟通的基础，有了信息平台就不会有信息贪污发生，也不可能由于信息的隐藏困扰团队成员。信息在圆桌上自由的流通，让每个成员都能够尽情享受同等的信息。这样沟通就有了平等的信息，团队最后的决定将更能发挥众人的长处。
团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可。团队知识来源于信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队的冲突大部分来自于沟通的不畅，有效的沟通将彻底解决这一关键性问题。显见，没有了冲突团队成员还剩下什么？合作，无私的合作，快乐的合作，彻底的合作。
管理学家笔记
合作的基础在于信任基础上的有效的沟通。没有信任就谈不上沟通，没有沟通就没有合作。在一个团队中，这是不可争辩的事实。
皮格马利翁效应
美国心理学家曾做过这样一个实验：研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于期望的影响。
这就是着名的皮格马利翁效应。一个成功的管理者懂得在管理的过程中制造皮格马利翁效应，从而提高一个团队的情商。过去，管理者对于提高团队业绩的研究大多集中于分析确定一些成功团队的工作方式，如员工在工作中的相互合作、积极参与以及对制定的目标做出承诺等。管理者似乎认为，一旦确定了这些工作方式，并加以模仿，就会取得与成功团队相同的业绩。但是，事实并非如此。这就如同一个正在学弹钢琴的孩子，尽管他学会了弹几首小步舞曲，但是，如果他不懂音乐理论或不用心去弹，仍然不可能成为现代的巴哈。与此类似，一个团队的成功必须依赖于一些基本的条件，这些基本条件要能促进团队成员全心全意地投入到团队工作中去。
管理要充分调动员工的工作热情，而管理人员对员工的情绪调动起着决定作用，管理人员情商的高低，往往决定大部分员工的工作状态。管理要使组织成为动态有序系统，而管理人员对组织情绪的协调起着决定作用。在组织的常规运作中，管理人员的良好情绪，对员工的友好、同感、关怀、倾听、鼓励和支持，可以形成组织巨大的凝聚力；当组织出现困难时，管理人员镇定、自信、高昂的情绪，对维护组织有序运作有很大作用。管理人员情商的高低，决定组织是否能动态有序运作。
耶鲁大学心理学家罗伯特·斯登伯格和研究生温蒂·咸廉姆斯曾做过一个研究：他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市，请几组人各设计一套广告，结果发现，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度就可能停滞。比如：有一组的个别人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人，另有个别人又缺乏热情。研究发现，影响团队表现最重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛，让每个人的才华都充分展示出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等，各成员的才能就很难得到充分的发挥。他们的能量都消耗在内耗之中了。
研究表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但是却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。团队成功的三方面基本条件事实上就是团队情商的内容。所谓团队归属感，就是员工具有的归属于一个独特的、有价值的团队的感觉。团队成就感，是指员工对团队业绩充满信心，并且相信团队合作的工作效果高于个人的工作效果。
管理学家笔记
高情商的团队可化不满为建设性的批评，创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网络，推动企业的顺利发展。
王安的错误
在美国硅谷，曾有一个很着名的华人王安先生，他出生在中国，并在中国长大，后来到美国完成博士学位，并开始创业。他创建了王安电脑公司，在美国硅谷排名第十。虽然他接受了美国的高等教育，并在美国生活半辈子，但却犯了一个中国人容易犯的错误。在他晚年的时候，他决定把公司董事长的位子让给他的儿子。后来公司15个董事一致辞职以示反对，因为他们认为他的儿子没有对公司做出过什么贡献，在对公司的管理上也有很多欠缺。发生了这样的事，王安先生很是着急，一病不起，抱憾辞世。王安的儿子就接管了父亲的公司，果然应了15个董事的话，王安公司慢慢地垮了。
在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记账、收款，甚至付税等都可以一手完成。如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作。
但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁厂取代了铁匠的工作。在现今的职场里，工厂已经取代了单独的工作者。
几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入21世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。
这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。