日本航空公司在做重大决策时，往往召集公司各个阶层的代表。开会讨论时，那些从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出；接下来是副总和总经理发表意见，然后退出；最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出之后，再把大家都叫进来，宣布决策。之所以如此颇费周张地开会，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢出声。而事实上，往往是那些在战场最前线的员工们最先了解市场信息和敌情，他们的意见最有价值。
而我们一般的公司并不是这样的，我们往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完了之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护领导，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再放马后炮：他说的根本行不通……这是停顿型团队的弱点：员工和员工之间、部门和部门之间存在着断层，互不来往，互不沟通，很难发挥团队作用。所以这种从上到下的会议形式是个错误，管理者抹煞了员工的意见和主张。
管理学家笔记
正确的形式是建立变动型团队。因为在这种团队中，员工之间、部门之间沟通渠道畅通，协调合作，不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策出现失误，能够充分发挥团队作用。
大“家庭”意识
2004-2005赛季NBA的湖人队曾经由奥尼尔和科比加盟的湖人三度成为NBA总冠军。它能取得如此战绩完全凭借“完美”的OK组合。但是往日的战友成为今日的冤家和对手，OK组合破裂后，两人各为其主，覆水难收。如今的湖人虽然有天才的科比，在比赛中他个人能夺40多分，但少了奥尼尔的有力配合，独木难支，只得站在季后赛的门坎外惘怅不已。而热火队的韦德，背靠奥尼尔这棵大树，精诚合作，无论是个人，还是集体，均取得骄人的战绩。与湖人队的例子刚好相反的是2004欧洲杯冠军得主希腊队。当希腊队一路过关斩将，杀入决赛并最终手捧冠军杯的时候，最被人们看好的具有夺冠实力的葡萄牙队却未能如愿。赛后，葡萄牙主帅斯科拉里对希腊主帅雷哈格尔感慨地说：“希腊队是以集体力量战胜个人天才的完美例子。对于一支以前从未在大赛中赢过一场比赛的球队，能够杀入本届欧锦赛决赛是一件很了不起的事，我想无论结果如何，由于他们克服了一切困难杀入了决赛，希腊队已经是欧锦赛上伟大的胜利者。”
索尼公司总裁盛田昭夫常说，企业领导人应该懂得，人并不仅仅是为金钱而工作着，因而，绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的唯一有效武器。要使人们努力工作，就应该诚心诚意地把他们请进企业这个大“家庭”中来，以对待每一位家庭成员的方式和情感去尊重他们。
索尼公司始终贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针。例如，英国索尼工厂开业前，为了培养英籍工程师及管理人员的“家庭”观念，盛田昭夫把他们召集来东京，和总公司的日本职员一起工作，一道训练，着统一制服，吃职工食堂，从而树立起管理层与普通职工只有分工不同，没有贵贱之分的观念。
为了培养职员的合作意识，增强每一个人的“家庭”观念，盛田昭夫努力做到与他们保持良好的关系。在公司规模还不大时，他坚持与每一位职员进行接触。几乎每天晚上，他都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与下层职员接触，增进了解与感情。
一天，盛田去市中心办事，刚好有几分钟的空余时间，他就去街上闲逛。偶然抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子。这个店他还从没听说过，于是他就走进去说：
“大家认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
大家被他的话逗乐了，气氛一下子变得轻松起来。虽然三言两语地只进行了几分钟的交谈，但相互间建立起一种亲切、信任的情感。
还有一次，盛田来到加利福尼亚州的一家索尼小工厂，美方的一位管理干部请求他分别和每位职工单独照张相；他和40多位职工一一照相，丝毫不觉辛苦，反而愉快无比。
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“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针，培养了索尼员工的团队意识，使员工命运与企业的发展紧紧地联系在一起，密不可分，为索尼的发展提供了可靠的保障。
索尼的团体决策
在索尼总裁盛田昭夫的经营思想中，“人”处于核心地位。他认为，从长远的观点看，无论企业领导人具有多大的能力、取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体职员的手中，是他们在主宰着企业的命运。因此，建立企业领导人和职员之间健康的关系，使公司上下形成一个情感与共、和睦共处的大家庭，是企业成功的关键，因此，本田公司致力于团队精神的建设。
首先，本田公司致力于营造一个人人平等的环境。在本田北美公司，你看不到私人停车场，也找不到专为主管外设的餐厅。从工厂经理到装配线工人，所有的人都在同一个餐厅用餐；工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们待在生产线一起工作。他们并不是在生产现场寻找灵感，而是和工人一起处理零件及操作机器设备。在本田的工厂里，所有的管理人员都不怕弄脏双手。
同样，在本田公司中，也没有私人办公室，所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。
这种工作特别容易激发团队精神。没有私人办公室、停车点及餐厅的工作环境，传给全体员工一个明确的信息：在公司中，绝对没有“精英分子”或“非精英分子”之分，每个人都感觉到自己是一个平等团体中的一员。
团队精神的树立有利于团体决策的执行：从字面上看，团体决策是指一群人共同参与与解决一件事情。团体决策不是指非要投票表决，或遵守少数服从多数的原则。本田的团体决策，是指各个部门都派人参加，如果有人提出良好的构想或方案，将由全部参加者逐步达成共识。
团体决策至少有两个重要的作用：第一，在规划初期，即需不同部门派代表参加，因此代表可将讲座的意见反馈给所属的部门；第二，由于一开始就参与其事，将来在执行时，各部门都主动协助，而不是袖手旁观。
本田采取团体决策方式的主要目的，是希望人人能参与管理决策，不希望官僚组织扼杀了良好的意见和方案。
为了促进或保持员工“团队精神”，本田公司经常让团队成员彼此转换工作，以避免长时间做某一项工作而感到厌烦。工人感到厌烦时，自然影响工作情绪和产品质量，而不时地轮换工作，则会提高工人的士气，同时将扩大工人的工作知识面。如果某种工作被淘汰，工人可以立即从事另一种工作，换言之，工作轮换可以增加员工的工作保障。
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员工的工作轮换次数越多，愈能了解整个制造过程，进而促进团队合作的成效。因为当工人了解自己的工作在整个制造过程中所占的地位及分量时，就能想出办法推进整个制造过程的改善。
无边界团队
很多人都知道，个人计算机是苹果公司首先推出的，但或许很少有人知道，最早开发个人计算机的并非苹果公司，而是“复印机”的代名词——施乐公司。
为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？
1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。
由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。
很多团队的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？
事实上，在那些刚刚成立、规模较小的团队中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或团队级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
随着团队的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。
“团队边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天花板和墙一样确定了团队的结构，产生了团队所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个“有秩序”的团队。
然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。
人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现团队的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于边界变得更加僵硬，团队失去了弹性——当外界环境发生变化或预期将要发生变化时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。一线的工人开始怀疑在总部“金字塔”内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个团队最有利的事情。
其实，一直以来团队都是有边界的：权力和影响的不同形成了不同等级间的垂直边界；人员分工的不同，形成了不同职能和领域间的水平边界；内部人员与外部人员工作的不同，形成了团队与供应商、客户、监管者的外部边界；文化差异、市场特征的不同，形成了不同场所、不同文化、不同市场间的地理边界。
但是，如果边界像地板、天花板和墙壁一样固定、僵硬，就会阻碍信息、创意、决策、人才、报酬等要素在团队中的自由流动，各种问题也会自然产生。
在垂直边界严密的团队中，一层层的审批过程会让决策时间变长，对市场环境的变化反应迟钝；员工可能会对薪酬、制度等问题感到不满而怨声载道；客户可能会因为没人倾听自己的声音而感到失望和愤怒。在水平边界混乱的团队中，部门间可能会为了保卫自己的权力和资源而相互纷争、消耗精力，甚至互相敌视；每个部门可能都会以实现自己职能范围内的局部目标为重，而无人重视整个团队的目标；每个人可能都在自己的专业领域内不断耕作，但最后需要客户自己将这些产品和服务进行整合……
如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，团队中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。
所以，有人提出“无边界团队”的概念。
“无边界”并不是没有边界，不是要完全消除团队的边界，而是希望团队能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵硬的地板、天花板和墙壁。无边界团队就是要让边界成为“隔膜”，既能保障团队的完整，又能使信息、创意、资源等要素能够快速而轻易地流通和转移。
无边界团队就是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点——确定把边界设置在何处以及边界具有多大的可穿透性，让边界不再成为妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，才能够让团队重获活力。
无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛苦程度，意味着要清除正式的团队结构强加给个体和团队的各种束缚。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。
那么，如何让团队边界更具可穿透性呢？领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——进行调整。也就是说，信息既要在团队中充分流通，又要与客户、供应商等外部关系进行沟通；既要给予所有团队内部人员自主决策的权力，又要与商业伙伴形成合作的、分权的、协商的关系；既要帮助团队内部人员发展精明地利用信息和资源的技能和能力，又要培养客户、供应商的相应能力；既要在团队内部提供恰当的、有利于实现团队目标的共享激励，又要与商业伙伴实现互利、共赢。
当然，也可以向成功地跨越边界的通用电气公司学习，采取“群策群力”的方法，进行有效地跨部门沟通与决策。更进一步，也可以参考科尔尼公司的研究成果“透明流程团队”，将跨部门沟通在团队机构上固定下来，形成一个常设和独立的，并具有一定权限的机构。也可以像BP那样，采用“同事帮助”计划，克服团队内部合作的种种障碍，加强各部门之间的互助合作，实现企业真正的协同效应。
但是，需要明确的是，就像DJ要根据音乐的变化不断调整各种开关和滑杆，来确定低音和高音的强度一样，团队边界的布局也不是瞬间就能够完成的动作，而是一个持续的过程，是一种动态的管理。
最需要注意的一点就是，是否能够让团队具有可穿透性的关键，不在于采用了什么样的方法和手段，而是要实现思维的转换。人们被动地选择了被边界所束缚，而只有选择主动地转变思维，跨越无形的、自我限制的内在障碍，跨越边界才能够成为可能。但是，与边界相生的是职位、特权和安全感，跨越边界对某些人或许就意味着失去已经得到的权力和职位。于是，这些人几乎会下意识地做出决定——抵制变革。
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