兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道你又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来，兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，企业的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略经营的竞争，这是企业的发展之道。
分工合作包饺子
过春节，吃顿年夜饺子，是每个中国人都熟悉的事。在大年三十，大家围坐在一起，一边包着饺子，一边话着家常，欢声笑语，其乐融融。家庭子女多的，就会自然形成分工：老大和面，老二拌馅，老三擀皮；老大、老二、老三的对象负责包饺子。家里的老人，原来是包饺子的主力，现在由于年事已高，于是退居二线。由于分工明确，往往大家庭包饺子的效率非常高。往往是晚上一两个小时之内，够三天五天吃的饺子已经全部包好了。然后收拾停当，围坐在电视机旁看春节晚会。当新春的钟声敲响，大家吃着热腾腾的饺子，庆祝新年的到来。
简单的包饺子行为里，蕴含着“分工协作”这一伟大的经济理论。而这一理论，正是着名经济学家亚当·斯密的不朽思想结晶。
亚当·斯密认为分工可以提高劳动生产率。分工之所以提高劳动生产率有三个原因：一、分工使劳动专门化，提高了工人的熟练程度；二、分工可以省却工人从一种工作转换到另一种工作的时间，免除因转换工序或工作而造成的损失；三、分工可以使工人因专门从事某项操作而容易改进工具和发明机器，从而使一个人能够完成许多人才能做的工作。
亚当·斯密以针的制造为例进行说明。针的制造共有18道工序，在没有分工的情况下，一个粗工一天最多可以制造20枚，甚至一个也造不出来；如果分工生产，则一天可以制造4800枚，劳动生产率可以提高240倍。分工的原则是，人们各自集中生产具有优势的产品，然后用自己的产品交换其所需要的产品，这样可以大大提高劳动生产率，增加各自的福利。
在一个企业内部，有许多不同的部门，如企划部、广告部、公关部等等，这些部门之间必须相互独立又密切合作，才能有效地推动企业的发展。一个工厂是这样，一个地区是这样，一个国家同样是这样。当分工越出国界时，分工就成了国际分工。
回头看我们中国人年三十包饺子，我们就会发现，我们中国人在大年三十这天搞的就是分工协作。
管理学家笔记
包饺子现象说明一个我们日常忽视的问题：伟大的经济理论看起来最平实不过；有时我们会不自觉地运用经济法则做事；分工协作是人类目前所能探索出来的最好的合作方式，也是一个企业内部最好的管理方式。
扁鹊医术真的高吗？
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。还有一个与此相似的故事。
有一次，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：“我大哥最好，二哥次之，我是最差的。”文王很疑惑地说：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说：“我大哥治病，是在病情发作之前治。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥给人治病，是在病情初起的时候治。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只是在本乡里广为流传。而我扁鹊治病，是在病情严重的时候治。人们都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药这样的大手术，所以以为我的医术高明，名气因此而传遍全国。”
在企业管理的范畴中，“患”的含义是多方面的，有安全方面、质量方面、制度方面等等，但事实上世界上只有救火英雄而没有防火英雄的原因，就是因为“救火者”大张旗鼓，轰轰烈烈。“防火者”默默无闻，悄然无息。防火者的目的是从源头从根本避免损失，而救火者只能从一团焦黑的现场挽回损失，前者是练内功后者是练外功，如果领导只喜欢和重视“救火”英雄而不重视“防火者”的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，也许会有许多的“救火”英雄前仆后继地出现。
日本丰田汽车的供应商共有250个，其中有50个环绕在它的周围，另外200家，均分布在半径为卡车5小时车程的距离之内。丰田说，做他们的供应商，就要搬到他们周围来，否则就别做，但是你只要做，我只要活着，就会想起你，你只要靠着我就永远有饭吃，我死了就是你死了。
丰田汽车认为，安全库存是借口，如果计划好了，根本用不着什么安全库存。丰田的生产计划往往制定得十分细致，世界上很多公司制定的计划都没他们精确。比如他们会在提货单上标明某阶段计划生产汽车数为：1047部——不是1000部，不是1500部，而是1047部！供应商就按这个计划供货：1047组轮胎、1047片玻璃、1047个电子仪表……供应商送货时，根本用不着进仓库，先安排好顺序，在各自规定的时间内送达生产线。一次，汽车玻璃制造商送货时间提前了20分钟，却被门卫拦下，在停车场待命，因为这条通道要时刻保持通畅。果然，10分钟后，轮胎供应商货到，卸下后，再卸玻璃，第二天，按顺序上线……这就是丰田汽车的零库存计划。
而美国通用汽车供应商有2500个，最远的在欧洲，买个零件还要横渡大西洋。所以虽然通用汽车年营业收入120亿美元，但全球员工75万人；而丰田汽车年营业收入63亿美元，全球员工9万人。通用汽车比丰田汽车营业收入多2倍，员工多8倍。通用汽车人均营业额16000美元，丰田汽车人均营业额70000美元。可见，通用汽车人均成本高于丰田汽车。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更擅于预先控制，利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。
汽车发明的“即时生产”方式，采取零库存，既压低了成本，又大大提高了对市场的反应速度，这主要是预先控制做得好、供应商大力配合的结果。
类似丰田这种诸如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等的做法，在管理学中又被称为“最佳控制”。这些都要通过一系列科学方法进行计算，未雨绸缪。
管理学家笔记
未雨绸缪，指管理学中所说的预先控制，也就是企业在进行生产活动之前所做的控制。事实上，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者都没有认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。
快鱼吃慢鱼
“快鱼吃慢鱼”，是当前赢得市场竞争主动权的创新观念，是站在“抢先战略”的高度，是企业发展稳操胜券的法宝。
从成立到拥有10亿美金的市场值，惠普公司用了47年时间，微软公司用了15年时间，雅虎用了2年时间，而NetZero却只用了9个月的时间！在网络经济时代，一切规则都变了，小公司可以战胜大公司；转型速度快的公司可以战胜速度慢的公司；新的公司可以战胜老牌的公司。没有一家公司可以永远立于不败之地。要得到成功，一定要以最快的速度、最有魄力的作风不断创新。
实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
据报载：有段时间，许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货，可到广州发现已有多家北京商店都在进此货，这家店的经理当机立断，急用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。当然，谁都知道“抢先战略”势在必行，是企业得以生存和长足发展的制胜法宝——“抢先战略”，我们何乐而不为呢？
内蒙古着名乳业集团蒙牛之所以能迅速崛起，正因为它的掌舵人牛根生深知这个“抢先战略”的含义。
蒙牛在中国乳业的一飞冲天，可谓奇迹。1999年牛根生创建蒙牛集团，一跃成为中国发展速度最快的非国有企业，荣获成长企业“百强之冠”；2003年，牛根生作为国内食品行业的唯一代表出席在曼谷举行的APEC峰会；同年，被推举为CCTV“中国经济年度人物”；2004年6月10日，蒙牛在香港联交所挂牌上市。
蒙牛能够高速成长，与“一切竞争，都从设计时开始”有着密切的关系。众所周知，蒙牛的牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的？2000年的时候，蒙牛面临着“生产什么”的抉择。当时，各种高档的利乐枕牛奶堆满商店，巴氏灭菌奶也是无孔不入，如果蒙牛也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，蒙牛敏锐地捕捉到这一信息，于是就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条“中间路线”，打了一个空档市场，蒙牛牛奶一下子火了起来。现在回过头来看，蒙牛沾了早到“5分钟”的光，2000年，蒙牛是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天，多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势，但蒙牛销量依然是全球第一。
长期以来，我们的成功学教育习惯于鼓励白手起家，自我积累，滚动发展。但市场竞争的真实规则是：竞争的加剧，使得人的发展不再是“一步一个脚印”就能稳步成功的，而是“快鱼吃慢鱼”——不发展是死，发展慢了也是死。对于企业来说，就是成长快的企业淘汰成长慢的企业，即市场决定性的力量不再是资本大小，更重要的是企业的反应、决策、运作的效率和速度。
经济学家告诉我们，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。
管理学家笔记
在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
阳澄湖大闸蟹的背后
喜欢美食的人大概都知道阳澄湖大闸蟹。这是一个赫赫有名的品牌。
围绕着这个品牌螃蟹，也引出许多饮食文化的趣事来。2004年，在江苏南京，一年一度的“螃蟹节”进行螃蟹“状元、榜眼、探花”的评选。评选出来的“蟹王蟹后”拍卖出5万多元的“天价”！就是“榜眼”也卖到了6000元。一时间，螃蟹“擂台赛”似乎成了品牌蟹促销的共同法宝。
相比之下，那些没有品牌的杂蟹黯然失色，也使得卖蟹者之间“收入两重天”。
在南京的农贸市场上的蟹摊前可以看到，精明的买蟹妇女非常善于和螃蟹经营户讨价还价。蟹户一开始声称自己卖的是正宗阳澄湖大闸蟹，开价150元/斤，但最后却以20元/斤与顾客成交。对于阳澄湖大闸蟹怎会出现如此差价的疑惑，这位蟹户不禁大倒苦水：由于大多数消费者都认同品牌蟹，所以他将杂蟹打上了“阳澄湖”蟹的标签以吸引人气卖个好价钱，“如果吆喝是杂蟹，能赚个生活费就不错了”，这位蟹户说道。
国庆前后，由于阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹未到上市成熟期，让他们卖杂蟹的赚了几万元。但随着品牌蟹的成熟期到来及大量上市促销，杂蟹的销售份额逐渐被打压。每年的十月后期，一次进一两百公斤的杂蟹卖上四五天也卖不完，加上损耗在内，最近每天都要赔本100多元。
而就在杂蟹摊主抱怨经营难时，品牌蟹“江南蟹王”却在忙着下货打包送货。摊主王勇喜不自禁地说道，由于今年阳澄湖蟹源紧张，所以蟹价从去年的110元/斤涨到120元/斤，即便这样，他每两天就要走掉六七百斤货，当然，一年也就忙3个月。对于卖蟹者收入差距这一话题，王勇承认，阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹确实不错，卖品牌蟹比卖杂蟹的每月收入要高出近10倍。但是品牌蟹如果没有成功的促销与消费者对品牌的认同，恐怕卖蟹者的收入差距也不会这么大。当然，即使是同一产地、同一品种的好蟹，还可能因为经营者的品牌效应而获得更高的产品附加值。他从1999年开始，年年都有巨蟹获得羊皮巷螃蟹节“蟹王”的称号，这让他的销售额足足上升了四成多。
打造一个好的品牌，一个企业所拥有的优势将是毋庸置疑的。在市场竞争日趋激烈的经济环境中，商品的平均生命周期缩短，新产品的市场导入频繁，拥有知名品牌的企业会有更强的价格竞争能力。调查表明，一个知名品牌能将产品本身的价格提高20％～40％甚至更高，没有品牌或是品牌知名度较低的企业面临着被市场淘汰的威胁。
这就是“品牌效应”：在竞争中胜出、处于垄断地位的品牌将价格保持在一种接近于垄断价格的高度，而同时，大品牌凭借规模优势往往取得利润的更大份额，比小公司获益更多；而那些在竞争中败北的杂牌子则拼命采取低价以维持可怜的利润，它们的市场份额也越来越小，直至从市场中彻底退出。
说白了，“统治”市场利润和市场份额的，正是那些品牌商品。
品牌除了产品本身，还包含了附加在产品上的文化背景、情感、消费者认知等无形的东西，而后者往往是最重要的，因为它能向消费者提供超值享受。品牌能给客户提供比一般产品更多的价值或利益，使企业永远立于市场竞争的不败之地。