我国改革开放20多年来，商业市场趋于成熟，消费者的消费心理也发生了巨大变化，消费者已逐渐从“商品消费”进入“品牌消费”的新阶段，消费者大多根据品牌来选择商品。据国家统计局调查，我国居民消费明显集中于名牌商品，前10名品牌的占有率之和在70％至80％左右，品牌经营的时代已经来临。
管理学家笔记
真正的商业战略，首先一定要有自己的强势品牌，哪怕是单个品种在一个特定区域市场中的绝对优势。塑造品牌必须考虑如何才能吸引、抓住产品的消费者，这是商业竞争的关键。
蚂蚁军团的威力
在昆虫世界里，蚂蚁的群体规模往往是庞大的。从群体的大小来看，多的达到数十万到上百万，少的只有数十到一千来只。例如军蚁，便是往往具有上百万只规模的“大军团”。令人震惊的是，这个“大军团”一旦形成，往往就具有无所不摧的力量。
非洲军蚁以凶狠而闻名，有微型“杀手”的别称。一只18厘米长的老鼠掉入蚁群后，身上会立刻爬满军蚁，几秒钟内便会全身抽搐。军蚁含着从鼠身上啃下来的一小块带血的肉有秩序地向蚁穴移动，5个小时后老鼠便只剩下骨架了。在非洲患有昏睡病的人都知道离这种蚁穴越远越好，因为一旦在蚁穴旁睡着，第二天就可能只剩下一副骷髅了。
军蚁最壮观的景象是集体捕食。它们出发时排成密集的纵队，而有些军蚁采取广阔的横队队形前进。它们一离开宿营地，就分支再分支，包抄并围攻猎取对象。所有的软体昆虫和活动迟缓的昆虫，都会成为它们的口中食物。它们将猎物撕咬成碎片，以便携带，然后再以行军的队伍前进。主力部队前进时，前卫线上和两翼是长着巨颚的兵蚁，中间是工蚁。大军前进时如汹涌的潮水，有人看见过15米宽的军蚁队列，猎物简直会被淹没掉。从军蚁身上，我们可以看到规模的惊人优势。
在市场竞争中，规模经营同样有着近乎无敌的力量。
40年风雨铸就了长虹的辉煌，特别是在80年代中期以来，在董事长兼总经理倪润峰的领导下，以“创世界名牌”为主要战略目标，通过技术开发、市场开拓、科学管理、股份制改造、资本运营，公司的主要经济指标年均保持了较大幅度递增。
长虹在实施全球化经营战略上面，摆脱了国家给予的优惠政策，采取多种渠道、多种方式扩大出口，使长虹产品以整机、散件组装电子产品等取得跨跃式发展。
同时，长虹采取“突出重点、逐步扩散、以点带面、全球经营”的营销策略，逐步建立自己的销售基地和生产基地。
斗转星移，经过十几年的奋力拼搏，长虹终于用自己的智慧，自己的双手把长虹建设成了现代化的世界彩电名牌企业。
长虹几次主动冲破体制的束缚，抓住了壮大自己的机遇，长虹彩电称雄于国内市场，得益于其市场轴心战略和全方位的市场观。几经市场风浪的摔打，长虹终于逐步成熟起来了。
面对变幻的市场风云，当人们羡慕“船小调头快”的时候，长虹却另有见地：大有大的优势。把企业之船造成航空母舰，能够全方位立足市场，它就能抗御大海上的狂风巨浪。
“规模效应”在企业界体现的最为明显。从市场竞争的角度来讲，一个企业在行业中规模越大，资本实力越强，其长期竞争的能力就越强。一方面，规模经济可产生更多的边际效益，使其在成本、价格上占有优势；另一方面，巨大的资本实力可以增强公司的抗风险能力，并使其在激烈的市场中可以投入更多的资金开拓市场。
管理学家笔记
规模优势导致竞争优势，市场竞争的博弈结果是强者越强，弱者越弱。市场竞争的一般结果，通常是行业中最大的几家成为行业巨人，绝大多数中小企业，不是被兼并，就是被淘汰，所以行业内的前几名具有稳定的成长性。
麦琪的礼物与标准
欧·亨利的小说《麦琪的礼物》描述了这样一个爱情故事。新婚不久的妻子和丈夫，穷困潦倒。除了妻子那一头美丽的金色长发，丈夫那一只祖传的金怀表，便再也没有什么东西可以让他们引以为傲了。虽然生活很累很苦，他们却彼此相爱至深。每个人关心对方都胜过关心自己。为了对方的利益，他们愿意奉献和牺牲自己的一切。
明天就到圣诞节了，夫妻俩都是身无余钱。为了让爱人过得好一点，每个人还是想悄悄准备一份礼物给对方。丈夫卖掉了心爱的怀表，买了一套漂亮发卡，去配妻子那一头金色长发。妻子剪掉心爱的长发，拿去卖钱，为丈夫的怀表买了表链和表袋。
最后，到了交换礼物的时刻，他们无可奈何地发现，自己如此珍视的东西，对方已作为礼物的代价而出卖了。花了惨痛代价换回的东西，竟成了无用之物。出于无私爱心的利他主义行为，结果却使得双方的利益同时受损。
欧·亨利在小说结尾写道：“聪明的人，送礼自然也很聪明。大约都是用自己有余的物事，来交换送礼的好处。然而，我讲的这个平平淡淡的故事里，两个住公寓的傻孩子，却是笨到极点，彼此为了对方，白白牺牲了他们屋檐下最珍贵的财富。”
经济学家可以单从利益的角度来解读这个故事。我们假定，他们每个人，有一个“毫不利己，专门利人”的偏好系统，毫不考虑自身利益，专门谋求别人的幸福。
这样，个人选择付出还是不付出，只看对方能不能得益，与自己是否受损无关。以这样的偏好来衡量，最好的结果自然是自己付出而对方不付出，对方收益增大；次好的结果是大家都不付出，对方不得益也不牺牲；再次的结果是大家都付出；最坏的结果是别人付出而自己不付出，靠牺牲别人来使自己得益。我们不妨可用数字来代表个人对这四种结果的评价：第一种结果给3分，第二种结果给2分，第三种结果给1分，最后那种给0分。
不难看出，无论对方选择付出，还是选择不付出，个人自己的最佳选择都是付出。然而这并不是对大家都有利的选择。事实上，大家都选择不付出，明显优于大家都选择付出的境况，这就达到了纳什均衡。
实际上，这个例子有一个占优策略均衡。通俗地说，在占优策略均衡中，不论所有其他参与人选择什么策略，一个参与人的占优策略都是他的最优策略。显然，这一策略一定是所有其他参与人选择某一特定策略时该参与人的占优策略。
因此，占优策略均衡一定是纳什均衡。在这个例子中，妻子选择不付出，也就是不剪掉金发对于妻子来说是一个优势策略，也就是说妻子不付出，丈夫不管选择什么策略，妻子所得的结果都好于丈夫。同理，丈夫不卖掉怀表对于丈夫来说也是一个优势策略。
再举个常见的例子：一名篮球前锋和队友在篮下面对着对方的一个后卫时，形成了二打一的局面，该前锋可以选择直接投篮，也可以选择传球给队友，根据经验，传球过人的成功率更大，那么传球就是该前锋的优势策略。即某些时候它胜于其他策略，且任何时候都不会比其他策略差。
如果一个球员具有这样一种策略，无论其他球员怎么做，这个策略都会高出一筹，那么这个球员就有一个优势策略。当然如果一个球员有这么一个优势策略，他的决策就会变得非常简单，只要直接采用该策略而完全不必考虑对手的应对策略。经济领域的标准战略就是这样的一个占优策略均衡。
IT行业有句名言：一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖产品。
在新经济时代，传统产业也可利用高科技产品市场的某些市场发展战略，在市场竞争中获得更大的发展。在新经济时代，要获得生存和发展，只有在市场竞争中领先一步，成为行业标准的制订者，成为竞争的游戏规则的创立人，才能在激烈的市场竞争中获得成功。其本质就是一个企业取得在这个领域中的占优策略均衡。
中国着名玩具制造企业广东奥迪玩具公司正是因为应用了这一战略而获得巨大的成功。
为了尽快占领国内的四驱车市场、树立奥迪的产品形象，奥迪从1996年开始与国家体委联合举办一年一届的“奥迪”杯全国青少年车模比赛，为比赛提供车模、配件、跑道等设施，取得了十分明显的效果，在特定的消费群——中小学生中引起了极大的反响，从而也奠定了奥迪四驱车在国内市场的不可动摇的主导地位，无形中就将奥迪的标准变成为市场的标准，其他跟进的玩具企业只好按照奥迪的“标准”或“模式”去生产，以满足小朋友的要求。奥迪运用“版本升级”战略成功奠定了奥迪的“中国四驱车先锋”的地位，实现年产值超亿元，四驱车产品远销欧洲、马来西亚、新加坡等国家和地区的辉煌业绩。
成为技术标准的制订者，意味着你要“不断保持最领先的地位”，唯有技术遥遥领先，你才有标准的权威性。为此，许多企业不断地对产品进行升级，自己淘汰自己。微软的“版本升级”就是最好的诠释。微软提供给消费者的产品往往不是很完善的，而是逐步地改进完善，不断升级。例如其视窗系列产品，从Windows95开始，每次都大力向消费者推荐，在完成大批量生产销售后，就推出新版本的产品，如Windows98、Windows2000、WindowsXP等。正如《微软的秘密》中所透露的，微软在竞争中坚持：（1）尽早进入市场或以能成为行业标准的“好”产品进入市场，从而促进新市场的形成；（2）不断改进新产品，定期淘汰旧产品；（3）充分发挥新产品的标准供应商的优势，推动大批量生产和销售，保证公司产品成为或持续成为行业标准。
英特尔公司，也是利用“版本升级”战略保持了它在计算机芯片领域的领先地位。
国外也有人将“版本升级”战略概括为新经济时代的市场竞争定律，并以英特尔公司一位副总裁的名字将其命名为“达维多”定律，其含义是：在新经济中，任何企业要保持成功，就必须是在本类产品中第一个淘汰自己产品的企业。在新经济时代，一个企业要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代的产品，而不是被动地以第二者或更后的跟进者的身份进入市场，因为市场只认定第一，而没有第二、第三，市场上50%的份额将被第一代产品自动获得，尽管这第一代产品并不是最完善的。
“成为标准的制订者”，对于我国企业而言，是极具启发意义的。在知识经济时代，掌握关键技术，拥有行业标准，对企业而言是至关重要的。企业在拥有了品牌的力量、渠道的力量、营销的力量之后，最重要的就是拥有“标准的力量”。有关专家指出，如果说工业时代的第一竞争法则是“资本制胜”的话，那么随着知识经济时代的来临，“标准制胜”将会取而代之。谁拥有了标准，谁就拥有了话语权，就能在竞争中占据制高点。
管理学家笔记
中国加入世贸组织之后，面对全球化的市场和全球化的竞争，中国企业将不能再仅仅满足于产品的制造和销售，还要努力做好品牌经营，打造出世界级的品牌，乃至参与国际标准的制订，这样才能为自身以及中国的发展，赢得先机，赢得未来。
龟兔第二次赛跑与合作
在第一次的龟兔赛跑中，骄傲的兔子在路上睡着了，于是乌龟跑了第一。兔子不服气，要求赛第二次。这回它吸取教训，一鼓作气跑到终点，当然赢了。乌龟又不服了，对兔子说，前两次都按你指定的路线跑，第三次该我指定路线了。于是龟、兔就按乌龟指定的路线赛起来。可是当兔子领先快到终点时，一条河挡住了去路。这时，乌龟来到河边，一游就游过去了。兔子输红了眼，还想再赛第四次。乌龟说，咱们这样争下去争到啥时候啊？能不能改个主意，大家都跑得更快些呢？兔子说好啊，那咱们就来个水陆合作吧——陆地上我驮着你跑，到河里你驮着我游！这样各展所长，龟兔都“快”起来了。这就是合作的力量。
法国着名经济学家让·皮埃尔·德斯乔治说：“如果说合同是短期的事，那么合作则是长期的事。”政治上的最高境界是妥协，经济上的最高境界是合作与共享，即合作第一。
为什么要“合作第一”？因为合作能够产生利润。为什么合作能够产生利润，因为合作能够有效地降低交易成本。合作意味着参与交易的各方都能够自觉地遵守它们达成的各种正式的或者非正式的契约，不用花大量的成本用于监督交易双方的契约行为；合作意味着双方都旨在提升对方的利润水平，这实际上是用双方的力量做一件事情，自然就提高了效率。
最能够说明这一点的就是硅谷的发展。美国学者萨克森后安在1994年出版的《地区优势》一书中对此做过比较系统的分析。她讲：“本地区的公司都在竞争市场份额和技术领导地位，同时他们又都依靠这个地区独树一帜的合作实践。‘硅谷悖论"在于竞争需要不断创新，而创新反过来又需要公司间的合作。”在硅谷，合作是一项精打细算的商业决策。而且，正是通过一系列正式的或者非正式的合作，硅谷的分散的工业系统得到有效的集中和有机的结合。一位先前是半导体行政管理人员的风险投资家回忆说，在早期，当石英管爆裂或者化学药品用完时，对于生产工程师来说，邀请附近的竞争公司帮忙是稀松平常的事，另一位行政官员这样描述了竞争工厂里的机械师们的合作情况：如果早上2点钟煤气管道停气了，你可以要求对面公司里的伙伴们帮忙，分享他们的煤气；或者如果中心反应器坏了，你的朋友可用你们的微晶片，而你在下个礼拜可以运用他们的游离子帮他们走出困境。这些合作并没有法律文件的约束。从而也就没有相应的法律成本。
“合作不仅仅是为了便利，而是生死攸关。这是山东最大的软件公司中创公司提出的一个着名口号。山东中创软件工程股份有限公司有一套自己的科学理念。中创的第一个核心理念就是它的“合作主义”。中创的“合作主义”是把市场就是“战场”、市场就是“赌场”的观念变为市场就是“合作场”、“双赢场”的观念。中创敏锐地认识到了这一点，提出了“与您共同发展”、IT业就是为it（他人）的行业的口号。
管理学家笔记
在以信息网络化技术为基础的新经济时代，商场未必都是战场，对手更不必做敌手。合作开拓新空间、谋取双赢多赢，往往得到的是理想结局。如果我们不希望自己失败的话，就一定要帮助别人成功。请记住这样一个数字：全球500强企业平均每一家约有60个主要的战略联盟和战略合作者。
坚持学习
一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受来之不易的黑带。经过多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。
“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，心中以为应该是最后一回合的拳术考试。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什么？”