一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心，这就是管理学中的“手表定理”。它是指你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。尼采说过一句很有道理的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你会过得更容易些。”
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。对于企业来说，确立标准的意义同样重要，标准是控制工作的基础，没有标准，控制工作就根本无法展开，所谓的衡量绩效和纠正偏差也就无从谈起了。
标准对于企业来说，就如同生活的目标之于人，当人有了目标，行动才会有动力，有方向，不至于迷途。这个故事告诉我们，什么样的目标决定什么样的生活；对企业来说，什么样的目标决定什么样的命运。
英国有家着名的公司，几十年来专门生产各种杯盘，他们有个设计师，看上去似乎是专门摔盘子的，每批产品出来以后，他会仔细地去看，一会儿“啪”摔掉一个，一会儿又“啪”摔掉一个，平均每10个要摔掉6个，出品的只有4个，每次他一摔，总经理都心惊肉跳的——又在摔了。但是放心，他们的订单总是订到三年以后，因为总是没货，这还不算，如果订他们的盘子，要把摔碎的那部分的成本都算进去，但即使这样也买不到，因为他们的产品都是精品。
所以说，一个公司光有标准还不行，还要有员工来严格执行这样的标准，而这就是控制工作的任务。控制标准的确立，有助于管理者确定控制的对象，更有助于管理者选择控制的重点。因为控制的对象往往很宏观，而管理者既要做到充分发挥员工的作用，实现弹性控制，又要确保组织工作顺利进行，所以要有选择地控制。美国通用电器公司就在这一原则下，制定出相应的八项控制的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。
管理学家笔记
管理学认为，控制的对象不同，其建立的标准当然也要各不相同。经济学家告诉管理者：可以使用的建立标准的方法有三种——利用统计方法来确定预期的结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程或工作标准。
帕累托法则
早在19世纪末，帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经过归纳，他得出一个结论：如果20%的人口享有80%的财富，那么就可以预测，其中10%的人拥有约65%的财富，而50%的财富，是由5%的人所拥有。在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富在人口的分配中是不平衡的，这是可预测的事实。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，帕累托法则、帕累托定律、80／20定律、最省力法则、不平衡原则等。人们有趣地发现，这种80／20法则简直无处不在。
——20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额。
——20%的产品和顾客，通常占该企业80%的获利。
——20%的罪犯施行了所有罪行的80%。
——20%的汽车狂人，引起80%的交通事故。
——20%的已婚者，占离婚人口的80%（那些不断再婚又再离婚的人，扭曲了统计的数字，让人对婚姻的忠诚度大感悲观）。
——20%的孩子，达到80%的教育水准。
——在家中，20%的地毯面积可能有80%的磨损。80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%。如果你有一只保安警报器，80%的错误警示，是由20%的原因造成的。
——80%的能源浪费在燃烧上，只有20%的可以传送给车辆！
总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬存在的不平衡之间，可以分为两种不同的类型：
——多数，它们只能造成少许的影响。
——少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。又如：世界上大约80%的资源，是由世界上15%的人口所耗尽的；世界财富的80%，为25%的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源……
企业80%的利润来自于20%的客户。换句话说，少量的顾客为企业创造大量的利润。每一个顾客对企业的贡献是不同的，这就决定了企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，即充分关注重要顾客，将有限的营销资源用于能为企业创造80%利润的关键顾客身上。
企业80%的利润来自20%的技术与管理骨干。这就要求在实施薪酬与激励制度时要充分考虑20%核心人员的作用的发挥。对一个核心人员的成功激励所产生的效益相当于成功激励4个一般员工。
企业的利润来自于20%的技术与产品投入。换句话说，80%的财富来自于20%的投资。选准这20%的投资领域极为重要。
80／20法则主张：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这一法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。
如此说来，对所有实际的目标，我们五分之四的努力——也就是大部分付出的努力，是与成果无关的。这种情况有违一般人的期望。
所以，80／20法则指出，在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的。80／20法则的关系，为这个不平衡现象提供了一个非常好的指标；典型的模式会显示80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因；80%的成绩，归功于20%的努力。
中国的海信集团在2000年推出“8∶2”发展战略。其主要内容是在3年内按照8∶2的结构比例对海信电视从技术、产品、经营三个方面进行战略调整。在技术上投入新产品研发资金10亿元，其中8亿元投资于胶片信息彩电，2亿元投资于数字化彩电升级换代产品；在产业结构上，胶片信息彩电与数字化彩电升级换代产品的比例调整为8∶2；在经营上，相应的实现收益的结构比例也调整为8∶2。海信的这一战略实际上是对“80/20”决策法则的成功运用。
管理学家笔记
一个成功企业经营者决策的成功之处就在于他能从企业发展的过程中找到达到80%利益的那20%的关键所在。
中巴车背后的秘密
这是一位经济学家亲身经历的一件事——
经济学家罗教授每年春节都要回农村老家，所以每年都要同那些从城市中发散出去的小中巴打交道。每条运营线路的中巴数量、运行班次都是相对固定的，每辆中巴都是承包经营的，大都是夫妻档，男的开车，女的收钱。
前几年的中巴车，首先是挤，座位小，空档小，腿伸不直，车主还想方设法多塞人，宁可把自己的车都撑足，也不愿意看到客源流入他人，所以过道上还满是小板凳；其次是拉拉扯扯，看见客人来，就上前“帮”你提行李，往自己的车上塞，也常发生车主间为争抢客人而打架的事情；就算上了路，开车也是忽快忽慢。车主为了获得更多的公路上招手的客源，所以一般策略是想方设法同前一班次拉开距离，便于积累在公路边的等待人数，同时，还要提防后面班次改变策略——变等待为超车，所以在必要的时候还得飙车，防止与后面班次的差距过小。政府管一管，会好一点，但总体没有什么改善，尤其是春节期间。
但今年坐车罗教授感觉不一样了，中巴车型都换成更宽畅的了，而且，往年的种种恶劣现象也都消失得无影无踪。
罗教授很奇怪，就在吃饭的时候和司机谈起来。原来中巴车主老是争抢客源，结果是谁都没有沾到好处，反而开得很累，所以他们自行协商，采取了一种新的自我管理机制：承包时每辆车上都有一对搭档——开车的和收钱的，这两个人不是夫妻就是其他亲戚，现在，把这两个人拆开，开车的还是开自己那辆车，但收钱的不许到自己那辆车上收钱，而跟随其他车收钱，而且，收钱的不固定，每天早上准时到岗，随机随车收钱。然后每天晚上把全天的收入清算，大家摊分，每辆车的修理、汽油等费用还是各自承担。每天营业收入前三名的奖励分别为30元、20元和10元，这些钱分别从营业收入后三名中扣除。
这一改变会达到什么样的效果呢？我们可以假设这一路线每天只有两辆中巴，每天有240位乘客，再假设每个乘客在时间上等时排列，每位乘客票价相同，每辆中巴“拉”客能力相同。采用“拉”客方式，由于“拉”客、等客等时间所费，每天只可以跑两次，那么每辆车每次有乘客60位，每天总乘客120位。若采用后一种非“拉”客方式，那么，由于省去了“拉客”、等客等时间，每辆车每天可以跑三次，每次有乘客40位，总量也是120位。所以大家都采用“拉”客方式和非“拉”客方式，每辆车每天的总收入不变。由于乘客在时间上非等时排列，而是随机的，但对于每辆车而言，只要经营的时间足够长，这种随机的影响对每辆车都是同样的，与客人等时排列同效。同样，我们上述的假设——每位乘客票价相同，在现实中并非如此，这一影响也可以作相同解释。这样，每辆车，每天的收入只与他们的“拉”客能力有关，由于在实际生活中每辆车的“拉”客能力也相差无几。因此，采用上述“拉”客方式，既辛苦了乘客，浪费了他们的时间，还要由他们承担飙车的风险，又辛苦了拉客的人和那位司机，但车主和收钱的收入并没有提高，这就是“原来中巴车主老是争抢客源，结果是谁都没有沾到好处，反而开得很累”的原因。若后一种非“拉”客方式也是一种“纳什均衡”，那么这一经营方式的改变就是一次“帕累托改善”。
在后一种运作方式下，若有的中巴车仍不按大家协议的方式——非“拉”客方式开车，偷偷地再用前一种以最大客运量（其实也就是收入最大化）为目的方式经营，那么，他们一天的收入（平均收入加奖励）比一般中巴车主的平均收入最多高30元，他们的车由于客人多会产生拥挤、车子磨损更大等问题，而且，车的保养、维修等费用要车主承担，加上拉拉扯扯、为争抢客人、等车、超车、飙车等等所花的成本和承担的风险，这30元钱对一般的中巴车主激励不大。而且，由于“拉”客、“抢”客、等车等花了时间，会影响到来回出车的次数，他们每天的客运量并不一定是前三名的。再说让那位随机的收钱人去拉客，她也没有这种动力，因为后一种方式下她只能得到平均收入，她的收入不会因为多“拉”客而提高。
还有一种可能，车主和收钱的人可以串谋起来，把多拉客人所得的收入隐瞒不报，而私下在他们俩之间分配，但由于收钱的人已不是老婆或亲戚，而换成了“生”人，串谋的成本会高许多，加上收钱的“生”人并不固定，而是每天随机指定的，这样两人串谋的成本会更高。
管理学家笔记
后一种经营方式成为了一个“纳什均衡”，而且，由于经营方式的转变，形成了一次“帕累托”改进。这就是农村中巴车竞争与合作背后的秘密。
乔丹与草坪
迈克尔·乔丹应该自己修剪草坪吗？
迈克尔·乔丹是一个优秀的运动员，是NBA中最优秀的篮球运动员之一，他能跳得比其他大多数人高，投篮也比其他大多数人准。因此有人幽默地推断，他在其他活动中也出类拔萃。例如，乔丹修剪自己的草坪大概比其他任何人都快。但是仅仅由于他能迅速地修剪草坪，就意味着他应该自己修剪草坪吗？
这个问题，需要我们利用机会成本和比较优势的概念来回答。
我们假设乔丹能用2个小时修剪完草坪。在这同样的2小时中，他能拍一部运动鞋的电视商业广告，并赚到1万美元。与他相比，住在乔丹隔壁的小姑娘杰尼弗能用4个小时修剪完乔丹家的草坪。在这同样的4个小时中，她可以在麦当劳店工作赚20美元。
在这个例子中，乔丹修剪草坪的机会成本是1万美元，而杰尼弗的机会成本是20美元。乔丹在修剪草坪上有绝对优势，因为他可以用更少的时间干完这件活。但杰尼弗在修剪草坪上有比较优势，因为她的机会成本低。
在这个例子中，贸易的好处是巨大的。乔丹不应该修剪草坪，而应去拍广告，他应该雇佣杰尼弗去修剪草坪。只要他支付给杰尼弗的钱大于20美元而低于1万美元，双方的状况都会更好。
人们为什么选择在物品与劳务上依靠其他人？这种选择如何改善了人们的生活？这是我们该学习的一种最简单的经济学。
假设世界上有两种物品——牛肉与土豆，也只有两个人——牧牛人和种土豆的农民——他们每人都既喜欢吃牛肉，又喜欢吃土豆。如果牧牛人只能生产牛肉，而农民只能生产土豆，那么，贸易的好处是最明显的。
在一个方案中，牧牛人和农民可能选择“老死不相往来”。但在吃了几个月烤牛肉、煮牛肉、炸牛肉和烧牛肉之后，牧牛人肯定觉得自己并不怎么惬意；同样，一直吃土豆泥、炸土豆、烤土豆和用贝壳烘土豆的农民肯定也有同感。如果采取另一个方案，牛肉和土豆之间展开贸易，这时每个人就都可以有汉堡包和炸薯条了。
当比较一个人或一个企业与另一个人或另一个企业的生产率时，经济学家通常是看“绝对优势”。当生产者生产一种物品所需要的投入量较少，就可以说明该生产者在生产这种物品中有绝对优势。但是，还有另一种比较方法，我们可以不比较所需要的投入，而是比较机会成本，即为了得到某种东西而放弃的其它东西。由此，经济学家提出了“比较优势”的概念，即生产一种物品机会成本较少的生产者具有比较优势。
比较优势原理说明，每种物品应该由生产这种物品机会成本较少的人生产。美国人生产一辆汽车的机会成本是2吨食物，但日本只是1吨食物，所以，日本人在生产汽车上有比较优势。日本人应该生产多于自己使用需要的汽车，并把一些汽车出口到美国。同样，由于日本人1吨食物上的机会成本是一辆汽车，而美国人只是0.5辆汽车，所以，美国人在生产食物上有比较优势。美国人应该生产多于自己消费需要的食物，并把一些食物出口到日本。通过专业化和贸易，两国人民都可以有更多食物和更多汽车。