松下幸之助在创业的第十四年首度举办了创业纪念仪式，把它命名为“创业知命第一年”，因为这一年他领悟了企业的真正意义，提出了企业250年计划。第二年他总结了松下七信条，其中第一条是产业报国。他认为松下的使命是像自来水一样提供社会需要的价廉物美的必需品，“谋求社会总体的改善和进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己”。松下电器社歌中唱到：“为建设新日本，同心协力，不断努力生产，我们为世人提供商品，犹如涌泉一般，振兴产业，振兴产业，亲爱精诚的松下电器。”松下还说，“做买卖不能只顾物质的充裕，还要考虑到如何使精神生活充实，做生意不仅要提供社会丰富的物质，对提高精神方面的层次也有不可逃避的责任。”
格力的“大工业精神”是董明珠提出来的，她认为人活着就要为社会做出点贡献。一个企业，不应该单单为了赚钱而存在，企业也应该在赚钱的基础上负起其应有的社会责任。这种精神，被董明珠深深贯穿到了个人的行为和企业的经营中。
2003年，她第一次以全国人大代表身份参加全国“两会”时，就呼吁“上市公司一定要代表股东的利益”，珍惜股民的投资，搞好企业的发展，为股民提供尽可能好的回报。她是这样说也是这样做的，2003年至今，格力每年的销售额均以30%以上的增幅实现强劲的增长，每股收益一直在各家电上市公司中名列前茅，给股民带来了稳定的回报。
在2004年的全国两会上，她又专门提交了关于社会保险的议案，呼吁社会各界关注外来工的社会保险问题，并对外来工的养老保险、医疗保险和女工生育险提出了切实可行的建议。
可以说，对于社会责任的担当，董明珠从来都是不遗余力。几年来，她将自己30万元稿费全数捐赠给贵州省一个贫困小学。在董明珠的带动下，格力历年来捐款捐物累计价值已经超过4000万元。
而追溯到当年拒绝加入价格战，也是因为董明珠认为格力有义务担当起稳定全行业健康发展的责任。董明珠认为，全行业的价格战必然会使得企业根本无法最大限度地把人的力量和智慧从单纯的商业交换吸引到创新领域，最终不仅是消费者吃亏，空调行业本身也会陷入价格战、同质化、产能过剩的泥沼，而不能真正打造品牌。
正是在这种蓄积着责任感的坚持中，董明珠拒绝了先发货后收款的行业陋病，拒绝了明显采取渠道垄断歧视策略的大卖场的高额订单，拒绝了用一些貌似先进的概念来进行炒作的宣传方式，而是踏踏实实地作自己技术创新，踏踏实实地为消费者和整个空调行业守护着应得的利益。董明珠为此曾经不止一次地被人骂过“傻”。
通过作调查我发现，只要是健康、快速成长的企业，都有着高于商业精神的工业精神驱动力。日本企业如此，美国企业如此，中国的企业也这个样子。如张瑞敏、柳传志、李东生等，都是以产业报国为己任的企业家。也正是这种崇高的精神动力使得海尔、联想、TCL能够持续成长二十年，从一个非常卑微的企业成长为今天的中国企业佼佼者。
海尔精神里产业报国是首要的，海尔打出的“海尔，中国造”是要改变中国产品在世界上的低质品形象。TCL在“创世界级企业”的雄心下征战越南、印度、德国，最后又兼并了世界彩电巨头汤普森。据说这样的方案也摆上过其它几家中国彩电巨头的桌面，据说两个重量级的咨询公司给出了截然相反的意见，事后中国和世界媒体对此褒贬不一，主流看法并不乐观。但我想李东生下决心的最大动力来自于其为民族企业增光的精神动力。对于有这样精神动力的企业家而言，这一步迟早是要迈的，尽管机会来的早了一点，但机不可失，时不再来。惠普与康柏的合并不就是在舆论的一片不看好中成功的吗？
一个企业的精神动力可以从五个方面看，首先是这个企业除了利润动机或者物质动机之外有没有其他的追求；第二，如果有，是什么？不见得只有为国家为民族才叫精神，为父母也是一种精神；第三，这种精神的东西强烈不强烈？第四，这种精神的共享度如何？最后，这种精神是如何体现和沟通传播的。企业短期成功是因为有产品，企业中短期成功是因为会营销，企业的中长期成功是因为有战略，只有有文化的企业才能长期成功，文化的核心是一种精神，能够世世代代成功的企业一定是有精神的企业。
把格力拿来检验这五个方面，我们会看到如下结果：
第一、这个企业除了利润动机或者物质动机之外有没有其他的追求。
有。董明珠不止一次提到，企业要多一点大工业精神，而不要仅仅去追逐利润。
第二、如果有，是什么？
格力的愿景是“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”，格力的使命是“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”，格力在追求世界品牌，为国争光的同时，也在为消费者提供创造“舒适的环境”。
第三、这种精神的东西强烈不强烈？
在同行厂家退出变频空调，引领市场风潮的时候，格力实际上早已研发出了这种空调。早在1997年，格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用，很多经销商见了纷纷开口要货。但董明珠却一口回绝。她认为当时格力的变频技术尚未稳定和成熟，将不成熟的产品推向市场是一种不负责任的态度。
之后格力反复研究测试，同时又生产出一批新的样机继续测试，仍然没有问题，才决定大量投入市场，此时已经是2000年。虽然迟到于对手，但是格力的新品却因为质量过硬迅速成为市场的宠儿。
第四、这种精神的共享度如何？
在朱江洪和董明珠的领导下，格力不但自己追求大工业精神，还努力把这种精神推广到了格力的经销商那里。
第五、这种精神是如何体现和传播的？
格力电器这么多年来的所作所为，是大工业精神最好的体现；同时，格力一方面将这种精神传播到企业内部和经销渠道里面，一方面则利用各种机会进行宣传，如董明珠参加全国两会时的提案，面对媒体采访急参加各种论坛时，她都会进行呼吁。
5带着脚镣跳舞
——格力国有体制下的以人为本理念
国有企业做不好，是体制问题还是用人问题？格力的经验证明，所谓的体制问题，归根结底还是用人的问题。
格力的人力资源理念是“以人为本”，简简单单的四个字，很多企业也在用的四个字。可是，格力对这四个字的理解却非常到位而精辟。
现在，随便一个企业，都会宣称自己是“以人为本”式的管理，以人为本在中国企业里的传播，比流行感冒还要快。可是，当某个管理理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。读者若是不信，可随便找到一位企业高级管理者，询问以人为本的含义到底是什么，保准对方说不出个一二三来。
以人为本的管理理念是西方企业率先兴起的，大约意识到这四个字的分量比较大，中国企业几乎是不约而同地把这四个字放到了自己的企业文化宣传册里。事实上，“以人为本”在中国古代就已经提出来了。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”管仲谈的是治国的理念，当然放到企业里也是适用的，组织的管理原理是相通的嘛。
在中国历史上，采取“以人为本”管理最有名的大约是刘备了。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”据说当时感动得很多人热泪盈眶。