但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。
以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。
一个企业，要面对那些人的需求？
首先是内部员工的需求。不把内部员工安抚好了，怎么能指望他们好好工作，给企业带来利润？
其次是经销商的需求。经销商的最大目的就是赚钱，如果赚不到钱，你给他画的馅饼比天大他也不会相信你。
最后就是消费者的需求。顾客是上帝，满足不了顾客的需求，得罪了上帝，企业早晚都要关门。
看到没有，真正的以人为本包括三个层次，而不是我们简单理解的管理员工要以人为本。而实际上，即使我们把以人为本简单地定义为“管理员工要以人为本”，也几乎很少有企业理解它的含义。
马斯洛提出过着名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。
这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。
高喊以人为本的企业，在这方面又是怎么做的呢？珠三角地区12年来民工平均工资仅仅上涨了68元，这就是大喊以人为本的企业实际的行为。
格力在这方面却表现出了它真正地以人为本的理念，董明珠曾经说过一句狠话，那就是要让格力的最基层员工能做到年薪三万。这无疑点中了许多不断透支员工体力，却又高呼以人为本的制造企业的死穴。
对格力而言，以人为本不仅仅体现在提高基层员工的待遇上，还体现在中层干部待遇的差距上。在格力，中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。这才是真正的以人为本，以人的能力为本。
如果待遇问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，待遇问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资源管理领域十分着名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。
传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。
所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在。
可见，基本的工资待遇和环境保障，仅仅是“保健因素”，要想使员工对企业感到满意并想留下来，还需要“激励因素”。这是一个更高的层次，也是被很多企业所忽略的层次。
就目前而言，中国的企业做得稍微好一点的，也仅仅是达到了第一个阶段，也就是“保健因素”层次。而一些跨国企业，明显在第二层次做的要好得多。进入跨国企业，是很多大学毕业生的第一选择，原因是什么？不仅仅是跨国企业在“激励因素”层面做得好，也就是工资待遇高，更重要的是跨国企业完善的晋升制度，可以让员工看到成长的空间，而这，恰恰是中国的企业，特别是众多民企所缺乏的。
所以，看一个企业是否真正明白了以人为本的含义，不是看它是否把这四个字挂到了墙上作标语，而是看它在这两个层面是如何“行为”的。为什么我要强调格力抓住了以人为本理念的精髓？就因为它有具体的措施让你看到它是这么做的。
比如说中层干部竞争上岗的制度，中国有多少企业在这么做？“为员工提供施展能力的舞台，给员工足够的发展空间”，这种好听的话说起来太容易了，可是具体制度呢？执行力呢？成功的案例又在哪里？
如果再把以人为本的理念拓展到企业外面去，又有几家能过做到真正的以人为本？格力的理念是一定要保证经销商能赚到钱，格力与经销商之间不应该是简单的合作关系，还应该有着更深层次的互相帮助，互相扶持的关系。和那些仅以利益为纽带的厂商关系相比，格力的做法更加体现了以人为本的理念。
如果再把以人为本的理念拓展到消费者层析，估计没有几家企业还敢高呼这四个字了。
海尔在产品服务上可以说占有独特的品牌优势，可是它新推出的吸油烟机因为漏油被顾客投诉后，号称被规范培训过的客服维修人员郑重告诉顾客，“这是欧式吸油烟机，不适合中国人用，中国人喜欢煎炒食品，油烟太大，最好每天擦洗滤油网！”这明显不把上帝当回事。
至于像国家的一些垄断企业，像电信、石油等行业，如果要谈以人为本，大约也只能是“以本人为本”，和众多的民营企业相比，这类企业连为消费者服务的意识都欠缺。
再以国内保险公司为例，这可是标准的服务行业，业务员见了谁都是一脸灿烂，大概他们最能“以人为本”了，可再看看他们那些保险服务条款，你是怎么都找不到上帝的感觉的。
董明珠说：“只要人的问题解决了，其他的问题都会迎刃而解。”这才是真正的以人为本，因为她说出了以人为本的作用。