商鞅开始变法，秦国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此不去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金。”围观的人更多了，还是没有人去扛这木头。后来一游手好闲者为出风头，把南门的木头轻松地扛到北门。谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把五十金恭恭敬敬地送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了。大家都知道，秦朝变法了，与过去不一样了，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。
南门立木这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。说到底，信仍属于德的范畴，以信树威是以德树威的一个部分。
情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。
下面谈到的以识树威，以才树威和以绩树威都属于经验专长权的范畴。识主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。
经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导者肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高。汽车队长的威信主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德权。
只有书本知识没有实践经验不行，反过来只有杂乱经验没有理论知识也不行。要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。
知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习积累专业技术方面的知识和经验。
知识、经验可以帮助领导者树威，也可能成为领导者的包袱。过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，因而丧失下级的信赖和支持。
以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。
以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。
一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，因而面面俱到地去树立威信也是不容易的。
前面已经说过，这六个方面的权威都属于非强制性影响力的范畴，而整个影响力是包括强制性影响力和非强制性影响力的两大部分的。因此，任何一个领导者在树立上述六个方面的权威时千万不要忘记那个权力阀的存在，千万不要忘记适时适度地运用强制性影响力即法定权、强制权和奖励权。
7．封官里面有玄机
记得有这样一则寓言，说的是一个车夫为使拉车的驴子跑得快些，便将一把青草拴在车前面，恰巧离驴的嘴巴有半尺远。驴子为了得到那把绿茵茵的青草，便拼命地向前跑，可无论怎么努力，那把青草离驴子还是那么个距离。正所谓，“看起来很近，走起来却很远”。其结果，草依旧是那把草，驴子却不是那头精神饱满的驴子了。当然，这个寓言说得有点过分。
车夫完全可以在拉完货后，毫不犹豫地将那把已经有些发黄的青草丢到驴子脚下，任其去品尝胜利所带来的喜悦。因为那青草遍地都是，远不必那么惜如金玉。可在官场上毕竟是粥少僧多，官位有限不可能随意授人，再说如果封得太滥了，“官”自然也就贬值了，失去了诱惑力。
南宋初年，面对着金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击。这一方面因为他们天生患有软骨病，另一方面，也因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁。他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，毕竟还没有太大的名望和地位。只有他在和金人进行着殊死的战斗。当时有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：
“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你博取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎都早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此，派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立某一功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂一只老鼠，抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家一再立功”。
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人，实在是对我们伟大民族英雄的曲解、贬低。
但是，他在推荐书中显然涉及到了两种封官的手段：
一是分割封官的过程，不能一步到位。封官如同商品交换一样，“得一兔则饲以一鼠，得一狐则饲以一禽”，立小功封小官，立大功封大官；要把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远不会有满足感，这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不仅不要一步到位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；一旦官做到了头，不但立功进取的意志消失，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了头的人，如王莽、曹操、司马昭等人，最后都变成了篡权者。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用才能真正把握“封官晋爵”的玄机。
8．谨防下属“越权”三招
下属的“越权”有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或只是写在纸上的明确，而在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
一、明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象。
因此，要明确职责范围，研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验来定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
二、进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动经常地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见难就退，矛盾上交；也不能固执己见，擅自做主，独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，本位主义和闹独立性的高度来认识。
三、为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。
9．杀鸡骇猴，杀一儆百
几乎每个单位或部门里都有一些不遵守纪律、我行我素的职员。这些职员的表现如果不及时予以制止，单位极易陷入无序状态。在这种情况下，主管可以采用“杀鸡儆猴”的方法，重点批评、惩治个别典型，以警告其他下属，使他们遵纪守法，服从指挥。
在用人管人中，运用“杀鸡骇猴”策略，对树立领导者威严、增强对下属的控制力具有十分显著的效果。但是，运用此策略也应该注意以下几条原则：
一、枪打出头鸟
如果说办公室里已经暴露出了无序的苗头，领导者就该注意观察，逮住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处，第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，便会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。
二、敲击情节严重者
如果同时碰到好几位违纪违规者。应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育就行。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的威信。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。
三、惩处要使对方心服口服
既然是惩罚，肯定都是无情的。作为主管，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激；要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。
四、注意软硬兼施
“杀鸡骇猴”只是管理上的一种手段，但不是惟一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，运用“杀鸡骇猴”的策略，还要注意软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可畏可敬的领导者的形象。
五、惩处资深人员或中层干部
如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的中层干部进行惩处，效果会更好、更能对普通职员起到警告作用。有实绩的人或部门主管都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而加倍努力工作吗？
某公司发生了这样一件事：
一天，公司总经理办完事回到公司，刚一下车突然发现一位青年员工推着自行车刚进大门。总经理抬腕看了看表，上班已经10多分钟了。于是，他上前问道：“你是哪个部门的？”青年一看是总经理，便嗫嚅着说：“我……，我是企划部的。”
总经理等了一会发现还有迟到的员工。于是，他回到办公室，命令秘书立即通知各部门主管紧急开会，会议内容只有一个：整顿纪律，清查今天迟到者。结果，各部门共查出6名迟到者，包括1名部门主管。
总经理命令全体干部职工暂停工作，全部到会议大厅集中。会上，他当众宣布，对5名迟到者给予警告处理，对那位部门主管给予纪律处分，并扣除当月全部奖金。然后，他告诫大家遵守公司纪律是对每一个员工最基本的要求，必须重视起来，认真对待。
通过这一件事，很快改变了员工纪律观念一度松懈的现象。有了纪律的约束，工作效率明显提高。
六、惩处与你关系密切的人
国外曾经有这么一个公司，公司的老总平易近人、和蔼可亲，与下属们亲密无间，时常在一起打牌、下棋、游山玩水……久而久之，下属便把老总当作朋友一样看待了。平日上班迟到、早退现象频繁，更有甚者竟然连续几周不来上班，老总交给的任务要么马马虎虎完成，要么干脆拖个十天半月的再去干。
半年下来，公司的勤奋已荡然无存，营业额和利润直线下落，使得这位老总很是担忧。怎么办呢？
老总思前想后，在某一天的公司大会上，宣布曾经与他十分亲密的一位好友因纪律散慢，业绩拙劣而被辞掉。
这一招果然十分管用，公司员工看到此景，都纷纷重新勤奋起来，而且为产品广开销路更是不断创新，妙招频出。一切又朝着好的方向发展开去。
“杀鸡给猴看”不能用得太多、太频繁，否则，会引起下属们对你的不满，甚至认为你缺乏管理能力，从而从心里看不起你，影响领导者的形象。